企業(yè)績效管理研究畢業(yè)論文正稿

1、 畢業(yè)設計（論文）任務書題目： 我國企業(yè)績效管理研究以中國建設銀行*市分 行為例任務與要求： 以中國建設銀行*市分行的目標績效管理為研究對象，通過分析分行績效管理存在的問題，結合實際調(diào)查，得出 結論與改進建議，來研究我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀。摘 要 本文以中國建設銀行*市分行的目標績效管理為研究對象，首先通過對績效管理與目標管理的相關文獻進行了回顧.著重探討了其基于目標管理法的績效管理問題，其中包括了績效管理的工具運用、考評指標的設置、各種考核機制的設置等問題。其次，采用訪談法、問卷法、觀察法三種數(shù)據(jù)收集方法，結合實際調(diào)查結果, 分析了分行存在的績效管理問題；最后針對分行在實際運營中存在的問題，提

2、出改善目標績效管理的有關建議與方案彌補*市分行現(xiàn)有基于目標管理法的績效管理方法存在的理論缺陷，汲取平衡計分卡思想，在考核指標設計時考慮了利益相關者的利益，完善了績效管理體系結果運用機制等，以提高其績效管理的工作質量。關鍵詞 績效；績效管理；目標管理；目標績效管理AbstractBased on the objective of performance management of China Construction Bank, changdu branch as the research object, first of all, through the performance managem

3、ent and target management related literature reviewed; Secondly, combined with the results of the survey analysis of the performance management problems of the branch; Finally proposed based on the target management method (MBO) and the balanced scorecard (BSC) performance management Suggestions, in

4、 order to realize the branches of the effectiveness of performance management. Key words: performance ;performance management; management by objectives; objective-based performance management17 / 20目 錄第一章 引言1第一節(jié) 績效管理的作用2第二節(jié) 目標管理的作用3第三節(jié) 目標績效管理在本文中的作用4第二章績效管理相關概述5第一節(jié) 績效管理概述6第二節(jié)目標管理概述7第三節(jié) 績效管理與目標管理的聯(lián)系9

5、第三章 中國建設銀行*市分行績效管理存在的問題10第一節(jié) 過于傾向短期目標11第二節(jié) 考核維度單一化12第三節(jié) 考評結果的運用過于傾向薪酬與晉升13第四節(jié) 缺乏績效反饋與溝通14第五節(jié) 沒有申訴機制15第四章 中國建設銀行*市分行績效管理的改進建議16第一節(jié) 科學制定績效目標17第二節(jié) 增加考核維度與考核指標20第三節(jié) 充分運用考評結果22第四節(jié) 完善績效溝通與反饋機制24第五節(jié) 建立績效申訴機制25結束語26辭27參考文獻28第一章 引言第一節(jié) 績效管理的作用在知識經(jīng)濟時代中，實施科學的績效管理是提高組織績效的有效途徑，績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通，推動團隊和個人有利于

6、目標達成的行為，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出過程。市場競爭的日益激烈，使得組織不得不關注績效管理，中國建設銀行也不例外。中國建設銀行總行提出了“始終走在中國經(jīng)濟現(xiàn)代化的最前列，成為世界一流銀行”的愿景，并以期通過以目標為導向的績效管理系統(tǒng)作為主要管理策略。然而，由于受到各種因素的影響，它的績效管理系統(tǒng)不但沒有發(fā)揮功效，反而卻成為制約其自身發(fā)展的主要瓶頸之一。第二節(jié) 目標管理的作用目標管理雖具有一般績效管理所不能與的優(yōu)越性，但同時它又帶有目標管理的缺點：第一，基于麥格雷戈稱Y理論，對人性的認識過于樂觀，忽略了經(jīng)濟人假設更符合當今物欲橫流的社會，員工恐怕難以“自控”，企業(yè)在實施目標管理過程中必定會遇

7、到障礙；第二，目結果導向型的考評方式，導致員工會出現(xiàn)過分關注短期目標，只求績效目標完成的數(shù)量，不求任務完成的質量，長期以來會影響企業(yè)的長遠發(fā)展；第三，合理制定目標才是目標管理法有效實施的關鍵。將考核目標量化，看起來很簡單，但實際操作起來卻不容易，很多目標難以量化。第三節(jié) 目標績效管理在本文中的作用上述目標績效管理的理論缺陷為本論文奠定了一定的研究基礎。本文以中國建設銀行*市分行為研究對象，著重探討了其基于目標管理法的績效管理問題，其中包括了績效管理的工具運用、考評指標的設置、各種考核機制的設置等問題。在研究方法上，筆者通過訪談法、問卷法、觀察法三種數(shù)據(jù)收集方法來對研究問題進行了論證，并針對*市

8、分行由目標管理理論缺陷和績效制度不完善導致的問題提出建議。第二章 績效管理相關概述第一節(jié) 績效管理概述 一、績效管理的概念績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通，推動團隊和個人有利于目標達成的行為，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出過程?？冃Ч芾恚瑢€人目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標結合，挖掘員工潛在工作能力，提高員工和企業(yè)績效，使商業(yè)銀行經(jīng)營管理的各個層面在持續(xù)交流的過程中能夠為銀行持續(xù)創(chuàng)造價值。 二、績效管理與在人力資源管理各職能的關系 （一）績效管理與工作分析工作分析是績效管理的重要基礎。通過工作分析，確定崗位的工作職責，據(jù)此制定對該崗位可以進行客觀評估的關鍵績效指標，然后確定對該崗位任職者進行

9、評估的績效標準。 （二）績效管理與薪酬體系目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型 (職位價值、績效、勝任能力)，績效是決定薪酬的一個重要因素。對于不同的組織、不同的職位，3P比例有所區(qū)別，通常來說，相對于穩(wěn)定的職位價值而言，績效是薪酬組成中最不穩(wěn)定的組成部分，決定員工薪酬。 （三）績效管理與招聘選拔從績效考評的結果中，可以分析員工的工作能力的優(yōu)勢和存在的能力缺陷，并根據(jù)崗位職責的要求，調(diào)整該崗位員工招聘選拔的標準，以實現(xiàn)能崗匹配。（四）績效管理與培訓開發(fā)績效管理的主要目標是了解目前組織、部門和人員績效現(xiàn)狀的優(yōu)勢與不足。人力資源部針對績效現(xiàn)狀分析組織的培訓需求，設計整體的培訓開發(fā)計劃，并幫助

10、主管和員工共同實施培訓開發(fā)。第二節(jié) 目標管理概述 一、目標管理的含義目標管理是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學管理和行為科學理論為基礎形成的一套管理制度。德魯克（1954）在管理的實踐中研究認為，目標管理是對組織每個員工分解目標并實行“自我控制”的責任制度，可以大大提高管理的效率，組織的運作的效率要求企業(yè)各項工作都必須以整個組織目標為導向。道格拉斯·麥格斯（1960）認為，企業(yè)應制定自上而下的管理目標，以實現(xiàn)綜合與自我調(diào)解控制。國學者何繼革(2005)認為，目標管理是一種程序的過程，它使組織中上級和下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，然后把這些目標

11、作為經(jīng)營、評估、獎勵每個點位和個人貢獻的標準。春香(2006)認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識、高效率地實現(xiàn)組織目標和個人目標。由于企業(yè)面臨的外部環(huán)境不一樣，導致中外管理學者對目標管理的理解不盡一樣。但從根本上來說，目標管理是一種以提高績效為目標、設立目標為手段、綜合運用科學等理論，使組織部上下級人員共同合作完成目標的管理制度。二、目標管理的優(yōu)越性 （一）運用了行為科學理論目標管理具體運用的行為科學理論主要有兩個方面:自我控制和參與式管理。目標管理把企業(yè)客觀需求轉化為個人的目標,通過自我控制取得成就。在目標管理體系中,每個人都可以通過比

12、較實際結果和目標來評估自己的績效,以便進一步改進自己的工作，這是自我控制的原則。目標管理的優(yōu)點在于實行“參與式管理”,通過上下結合的方式進行反復協(xié)商和綜合平衡,以使所確定的目標更加具有動員性和激勵性,更加便于的實現(xiàn)。 （二）重視組織的目標目標管理側重過程激勵。德魯克注重管理行為的結果,而不是對行為的監(jiān)控,這是一個重大貢獻,因為它把管理的整個重點從工作努力轉移到生產(chǎn)率上來，只有生產(chǎn)效率提升才是為企業(yè)增加價值。管理者必須明確自己目標，且目標應始終以企業(yè)的總目標為依據(jù)。管理者按目標分配原則將績效目標分配下屬，并且在管理的過程注重考核下屬績效目標完成情況。（三）明確自身職責目標管理要求經(jīng)理人的工作目標

13、，應由他們對自己所屬的上級單位的成功完成目標應做的貢獻來規(guī)定。上級管理當局必須保留是否批準下級制定的目標的權力。但是,制定自己的目標,卻是每一個經(jīng)理人的責任,目標管理還意味著每一位經(jīng)理人應該積極認真參與他們所屬的上一級單位的目標制定工作。目標管理法“自我控制”的理論的特點要求經(jīng)理人和員工明確自身的職責，實現(xiàn)目標管理的權責利的辯證統(tǒng)一。 （四）推動了組織管理理論的發(fā)展美國萊文森領導力咨詢公司(Levinson Institute)創(chuàng)始人、心理學家哈里·H.萊文森(Levinson,1972)認為,目標管理起源于兩個不同的理論背景組織理論和組織發(fā)展理論:目標管理的組織理論根源來自于彼得&

14、#183;F.德魯克和喬治·S.奧迪奧恩;目標管理的組織發(fā)展理論根源來自于道格拉斯·M.麥克雷戈。他還強調(diào)了目標管理的定性特征以與在發(fā)展和提高人的能動性方面的作用。第三節(jié) 績效管理與目標管理的聯(lián)系目標管理的概念最早由管理大師德魯克提出，在美國迅速流傳，對企業(yè)管理起到極大貢獻。隨著企業(yè)外環(huán)境的變遷，目標管理和關鍵績效指標(KPI)結合，形成了是當前比較流行的一種績效管理工具之一。績效考評是績效管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，離開績效考評就沒有績效管理可言。在目標績效管理中，部門和個人的考評目標就是通過企業(yè)戰(zhàn)略目標分解得來的。目標的層層分解與量化是目標管理的最大特點，這種做法能有效保證部門

15、目標、員工個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性，也就是說員工所做的一切將對企業(yè)戰(zhàn)略目標的獲取有巨大的貢獻。而績效管理的終極目標就是改善員工個人績效水平，提升企業(yè)整體績效，它也是通過給部門和員工個人預設績效目標和績效標準，然后再經(jīng)過考核、獎罰來促進績效改進。因此，目標管理和績效管理都具有提升績效的功能。把目標管理融入績效管理的流程中去，能使得績效管理在目標設置和實施監(jiān)管上更科學，更人性化。首先，目標的設置是組織采取自上而下方法，鼓勵上下級協(xié)商共同制定的,然后簽訂目標責任書，清晰明確目標的責任主體，通過讓目標責任主體在規(guī)定圍實現(xiàn)自我控制和自我管理來激發(fā)他們的創(chuàng)造性和積極性，從而促進績效的提升。除此之外，

16、在目標管理的過程中，上下級的充分溝通，如目標溝通、績效輔導、績效反饋等能大大有助人際關系的改善與績效目標的理解，在構建以目標為導向的企業(yè)績效管理文化方面均作出了較大的貢獻。第三章 中國建設銀行*市分行績效管理存在的問題 *市分行目前正在使用目標績效管理，雖然每次能完成自治區(qū)行下達的績效目標，但離進一步提高分行的經(jīng)營管理水平和實現(xiàn)分行戰(zhàn)略目標的長期發(fā)展還有一段距離。中國建設銀行*市分行主要存在以下問題。第一節(jié) 過于傾向短期目標目標績效管理容易使員工陷入目標近視癥，在分行的目標績效管理中尤為明顯。 一、急于達成短期目標而導致壞賬以分發(fā)放貸款為例，分行以貸款發(fā)放額來考核員工的業(yè)績本意是想激發(fā)員工的工

17、作積極性，由于業(yè)績與獎勵掛鉤，因此員工為獲得更多的獎勵而故意放松對客戶提供的資產(chǎn)抵押的可靠資料審核，造成貸款用途監(jiān)管等管理等問題，從而導致銀行出現(xiàn)大筆的壞賬、呆賬，使銀行遭受了重大損失。二、為獲得短期效益而犧牲長期客戶服務在新經(jīng)濟形勢下，商業(yè)銀行強調(diào)以客戶為中心，以保住優(yōu)質客戶，努力開拓新客戶的方式來經(jīng)營銀行的客戶群。優(yōu)質的客戶是分行存款、授信、中間業(yè)務等全方位的業(yè)務增長的潛在力量。然而，目標管理法下，分行管理者和員工為完成考核周期績效目標，必然會以既定考核周期的考核指標為標準來指導自己的工作，將可支配的資源投入到短期可見效益的項目中去，導致分行未能將有限的資源合理分配到維護優(yōu)質客戶群的長期工

18、作中去，造成分行隱性損失。第二節(jié) 考核制度單一化*市分行在考核指標設計中，過于側重對業(yè)務績效、計劃任務等指標的考核，沒有充分考慮直接利益相關者包括管轄行、客戶和員工的需求，如以表3-1汽車貸款中心客戶經(jīng)理績效考核容為例。績效考核容權重分值實際得分加分項 1、業(yè)務考核指標容:70%總分100當年新增客戶數(shù)20當年貸款新發(fā)放量30本年貸款存量30中間業(yè)務20加分項 2、行為績效指標容:20%總分100資產(chǎn)質量20貸款檔案移交完成率15貸款抵押登記進度15貸款用途監(jiān)控20報表報送10貸后檢查質量20加分項 3、部門考核指標容:10%總分100報送貸款材料的合規(guī)性40貸款產(chǎn)品策略的執(zhí)行30常規(guī)檢查、專

19、項檢查發(fā)現(xiàn)問題與整改情況30減分項 4、不良貸款額度總分100表3-1 個人金融部汽車貸款客戶經(jīng)理的績效考核容其中，實際得分=業(yè)務考核指標得分×70%+行為績效指標×20%+部門考核指標×10%-（不良貸款額度/全行不良貸款總額度）×100分 分行績效考核的容側重對財務性指標的考核，主要包括貸款發(fā)放量、當年貸款存量、當年新增客戶數(shù)量等。而銀行業(yè)績的不斷增長取決與不斷優(yōu)化滿足客戶需求的銀行產(chǎn)品和優(yōu)質的服務，這更有賴于員工的不斷地學習創(chuàng)新和員工的工作滿意度的提高。據(jù)筆者的實地考察得知，分行缺乏對客戶經(jīng)理優(yōu)質服務的考評，在一筆輕松購車易貸款業(yè)務放款后，沒有工作

20、人員通過或者信件等方式回訪該次辦理貸款業(yè)務的客戶，也沒有相關管理對針對對貸款服務質量的評估，因此客戶經(jīng)理在辦理業(yè)務過程中，是否能做到讓客戶滿意，不得而知。第三節(jié) 考評結果的運用過于傾向薪酬與晉升本文通過問卷調(diào)查法，整理得出*市分行績效考評結果運用情況如圖3-1所示。圖3-1 *市分行績效考評結果運用情況調(diào)查結果 *市分行績效考評結果運用情況調(diào)查結果顯示，績效考評結果主要運用在員工工資和獎金發(fā)放，同時也一定程度上運用于員工晉升；考核結果鮮有運用于人力資源管理相關模塊，如員工培訓與開發(fā)體系、員工薪酬管理體系，缺乏與員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展全方位的結合。組織人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中各個環(huán)

21、節(jié)緊密相連?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理關鍵環(huán)節(jié)，在*市分行人力資源管理體系中卻未能發(fā)揮其應為人力資源相關模塊提供相應的資料分析的作用。分行績效考評者未能充分利用好績效考評結果這種資源，分析藏在績效考評結果后面的問題。例如：員工工作技能不達標、員工在完成績效目標過程中遇到的非工作能力障礙、績效考評結果的運用不能激勵員工、員工的培訓需求不能得到滿足、不能結合員工成長與發(fā)展意愿提供對應的發(fā)展等?？冃Э荚u結果是分析*市分行實行績效管理的重要資料。從上述問卷調(diào)查的結果可以看出，分行并沒有認識到績效考評結果對改善績效管理的重要性。第四節(jié) 缺乏績效反饋與溝通雖然目標管理法一定程度上改善了組織上下級之間的溝通，

22、但受傳統(tǒng)的管理方式影響，*市分行管理者與員工之間的溝通比較缺乏，員工與管理者之間形成無形的隔膜。筆者通過訪談整理得出分行管理層與員工之間績效反饋與溝通的實際情況，如表3-2所示。溝通方式溝通容溝通頻率部門每日晨會1.整理著裝，檢查儀容儀表2.員工工作干勁的鼓舞3.總結昨天的工作，傳達今天的工作計劃和基本活動,說明注意事項4.銀行指示事項的傳達5.定期反饋部門績效目標完成情況，褒揚先進，鞭策落后6.其他臨時事項1次/天管理者與員工“一對一”1反饋個人績效目標完成情況2褒揚先進者，鞭策落后者2.5次/年表3-2 *市分行績效反饋與溝通方式、容與頻率通過表2可以看出，*市分行管理層與員工的主要溝通方

23、式是部門每日晨會，溝通比較頻繁，溝通的主要容是一些常規(guī)性的工作安排。而管理者與員工“一對一”的溝通方式比較匱乏，溝通的主要容是向員工反饋績效完成的情況，表揚績效先進者，鞭策績效落后者。以上的兩種溝通方式都存在同樣的特點：大多數(shù)時間是管理者發(fā)言、員工聆聽，員工較少參與交流。對于分行而言，管理者與員工之間持續(xù)不斷的績效反饋與溝通是保證績效管理有效性的關鍵環(huán)節(jié)，直接影響績效管理的效果。員工在目標完成的過程中，管理者缺少與員工進行必要績效溝通，未能與時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，不利于員工績效目標的完成。分行現(xiàn)推行管理層每日開晨會的方式來進行部門的績效溝通反饋。部門管理者未能根據(jù)績效考評的不同階段，根據(jù)員工的不同

24、的性格特點、工作能力、業(yè)績等進行一對一的績效管理溝通。每日晨會毫無疑問是分行績效管理反饋與溝通的重要組成部分。然而，“以人為本”的人力資源戰(zhàn)略則要求管理者要了解每個員工的情緒變化、能力優(yōu)缺，真實地進行績效反饋溝通，才能達到績效反饋溝通的效果。分行目前不完善的績效管理反饋溝通機制，不利于總體績效的提升。第五節(jié) 沒有申訴機制員工因價值觀、能力或認知的不一致性，績效考核總是會存在這樣或那樣的問題。如果缺乏有效溝通的申述管道，被考核者將投訴無門，很容易導致員工產(chǎn)生對組織的不信任和不作為態(tài)度，嚴重時可能導致組織部突然潰敗或出現(xiàn)激烈對抗事件。通過訪談了解，90%的訪談對象表示從來沒有對存在疑慮的績效考評結

25、果向上級部門提出申訴意見。*市分行員工存在不了解自己的績效考核結果的現(xiàn)象，當對考核結果存在異議時，員工缺乏申訴的渠道?？己诉^程不夠透明破壞了在基層員工和被考評者心目中考核辦公室的公信力。當員工對自己的績效考核結果存在疑問時，員工缺乏申述渠道，很容易導致員工產(chǎn)生對績效管理過程的不理解，甚至抵觸的心理。第四章 中國建設銀行*市分行的績效管理問題的相關建議第一節(jié) 科學制定績效目標一、目標制定的原則績效目標的制定應遵循SMART原則。S代表具體的，目標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確理解目標；M代表可測量的，目標要量化，考核時可以采用一樣的標準準確衡量；A代表可實現(xiàn)的，目標要通過努力可以實現(xiàn)，

26、也就是目標不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現(xiàn)不了；R代表相關性，組織目標與個人工作能結合；T代表時限性，能在規(guī)定的時間完成。 二、目標分解根據(jù)分行的長期戰(zhàn)略，確定短期目標、部門目標和個人目標，并通過多次反饋溝通使得組織目標、個人目標和公司戰(zhàn)略之間的一致性，由此引導員工最大限度地向分行期望的行為和結果去努力。分行戰(zhàn)略發(fā)展目標的制定和分解的縱向程序如圖4-1所示。部門3、4、5績效目標分行整體目標部門1績效目標部門2績效目標崗位A績效目標崗位B績效目標崗位C、D、E績效目標圖圖4-1 分行戰(zhàn)略發(fā)展目標的制定和分解的縱向程序圖 數(shù)據(jù)來源：劉慶亮.工商銀行聊城分行績效管理體系設計D.山東大學工商

27、管理碩士學位論文.2009:31.績效目標層層分解到部門和個人時，需要經(jīng)歷下面幾個環(huán)節(jié)。（一）績效目標的分解與傳達。將企業(yè)目標分解傳達到各部門或將部門目標分解傳達到各崗位、各員工。（二）目標分析與討論。在績效目標分解和傳達到每個員工后，員工必將會對目標值期望與在現(xiàn)有資源條件下可能實現(xiàn)的目標值進行分析比較，從中找出差距，并就此與自己的主管進行溝通反饋。（三）目標值確定。經(jīng)過充分的溝通反饋后，員工與部門主管就績效目標達成共識，并簽訂績效合約。 三、績效目標的分解設計（一）組織目標根據(jù)*市分行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，分解分行的組織目標，畫出魚刺圖，如圖4-2所示。堅持業(yè)務發(fā)展 加強合規(guī)管理 建設國際品牌銀行提

28、高核心競爭力 提高分行整體效益圖4-2 分行組織目標分解（二）部門目標根據(jù)分行的年度工作重點，分析各部門的工作職責，確定各部門工作目標和完成目標的流程。下面以個人金融部為例說明如何確定部門目標。個人金融部的工作職責共有四項：第一，負責制定個人金融業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，細分和確定目標市場，統(tǒng)一組織營銷推廣活動；第二，負責儲蓄存款、個人貸款業(yè)務、個人中間業(yè)務、個人理財業(yè)務等個人金融業(yè)務產(chǎn)品的營銷、管理和指導工作與其他個人業(yè)務產(chǎn)品的營銷推廣工作；第三，負責個人信貸合作機構的準入和維護工作；第四，負責個人客戶關系管理與服務，建立、維護個人客戶檔案，參與中高端客戶的營銷和關系維護。經(jīng)此分析，個人金融部作為前臺營

29、銷部門，提高業(yè)務處理效率，挖掘潛在客戶，維護存量客戶對實現(xiàn)部門目標起著決定性的作用。因此，經(jīng)過對個人金融部的職責進行詳細分析，畫出部門目標的魚刺圖，確定以下部門目標，如圖4-3所示。加大檢查督導 參透分行政策 提高業(yè)務處理效率個人金融部部門目標加強個金業(yè)務培訓 挖掘潛在客戶、維護存量客戶圖4-3 個人金融部部門目標分解（三）崗位目標根據(jù)崗位職責，進一步把個人金融部部門職責細化，分解出個人金融部個人貸款客戶經(jīng)理的崗位職責主要有：負責個人貸款業(yè)務產(chǎn)品的營銷、開發(fā)客戶和關系維護、貸款用途監(jiān)控、貸款檔案整理與移交、定期參與工作技能培訓等，通過對以上職責的分析，畫出崗位魚刺圖，確定以下崗位目標，如圖4-

30、4所示。維護客戶關系 增加貸款額度個人貸款客戶經(jīng)理目標 合規(guī)管理 提升工作技能 圖4-4 個人貸款客戶經(jīng)理目標分解針對分行資源難以分配到潛在客戶維護的詬病，筆者認為，分行應該建立一套評估優(yōu)質客戶的標準，篩選出優(yōu)質客戶，并且將銀行有限的資源流向優(yōu)質客戶或優(yōu)秀的潛在客戶，形成對分行存款、授信、中間業(yè)務等全方位的業(yè)務增長的潛在力量。分行只有把組織戰(zhàn)略目標與短期目標應該建立的一種簡單明了的在邏輯關系，才能實現(xiàn)短期目標為長期戰(zhàn)略目標服務，避免過于關注短期目標而導致的各種問題。第二節(jié) 增加考核維度與考核指標一、利益相關者需求分析*市分行在現(xiàn)有基于目標管理的績效管理體系上，應該汲取現(xiàn)代商業(yè)銀行都盛行的另外一

31、種績效管理方法平衡計分卡的精華。平衡計分卡（BSC）是從財務、客戶、部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。對于銀行來說，要獲得長期業(yè)務增長最好途徑是考慮其所有重要的利益相關者并滿足他們的需求，因此企業(yè)在設定自己的績效目標時，應該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關群體的需要。主要利益相關者的需求分析如表4-1所示。主要利益相關者主要利益相關者需求管轄行存款增長率、貸款增長率、中介業(yè)務收入、風險管理、核算質量客戶資產(chǎn)增值、結算便捷、服務質量、有吸引力的銀行產(chǎn)品員工職業(yè)生涯發(fā)展、薪資福利、能力素質提升表4-1 利益相關者需求分析二、增加

32、考核維度平衡計分卡是從財務、客戶、部運營、學習與成長四個維度設計考核指標，符合主要利益相關者的需求。針對分行基于目標管理法的績效管理體系，側重對財務性、指標考核，導致員工關注短期目標而忽略分行長遠發(fā)展的弊端，筆者認為，分行應汲取平衡計分卡法可以平衡財務性與非財務性指標的特點，增加客戶、學習與成長兩個考核維度。分行確立的發(fā)展戰(zhàn)略應以目標客戶和目標市場為導向，應當專注于是否滿足核心客戶需求，客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標。員工創(chuàng)新學習能力是分行實現(xiàn)財務利益的驅動因素。面對激烈的市場競爭，分行應該加大組織的

33、學習和成長能力的投資，并且體現(xiàn)在目標考核中，方能在日后激烈競爭中屹立不倒。三、新增考核指標根據(jù)主要利益相關者的需求，基于客戶、學習與成長兩個考核維度，以銀行卡中心汽車貸款客戶經(jīng)理績效考核，作者認為應增加以下考核指標容，如表4-2所示?？己司S度指標容執(zhí)行方法客戶客戶滿意度：市場份額 新顧客獲得率 舊顧客挽留率 顧客投訴次數(shù)、 顧客流失率 顧客抱怨處理完成率、 業(yè)務處理速度（人力資源部相關人員通過或信件形式回訪貸款客戶，評估該次貸款服務質量） 尊重關懷客戶1.顧客抱怨處理完成率=已處理妥善的顧客抱怨次數(shù)/顧客投訴次數(shù)2.評估容：平均每單貸款業(yè)務處理時間、客戶經(jīng)理是否準確齊全告知客戶應備齊的貸款資料

34、等等3.客戶經(jīng)理在節(jié)假日利用、短信、等通訊方法向顧客表達問候的次數(shù)學習與成長員工崗位培訓考核：當期本單位員工參加培訓的情況員工崗位培訓合格率=n（培訓合格率*實際參加培訓人數(shù)/應參加培訓人數(shù)）/n,n=培訓次數(shù),得分=合格率×分值員工業(yè)務技能提升考核：當期本單位員工參加技能測試達標情況員工業(yè)務技能測試達標率=實際達標人數(shù)/應達標人數(shù)，得分=達標率×分值表4-2 新增考核維度第三節(jié) 充分運用考評結果績效考核本身不是目的，而是一種手段，分行管理者應將考核結果合理轉化和利用在豐富薪酬激勵體制、員工培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升或降級等職務調(diào)整、人力資源規(guī)劃等領域，對分行長期績效目標

35、起到推動的作用。一、豐富薪酬激勵體制績效考核結果運用于薪酬發(fā)放，是傳統(tǒng)的激勵辦法?？紤]到銀行業(yè)是一個高度壓力的行業(yè)，結合分行年輕的員工所占比例比較大，可以考慮適當增加帶薪休假、能夠符合年輕人特性的激勵模。新增的激勵辦法與傳統(tǒng)的激勵辦法結合，增加激勵激勵方法的可選擇性。二、應用于員工培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核結果是員工培訓開發(fā)需求的分析依據(jù)。員工績效不佳的原因之一是知識、技能或能力方面出現(xiàn)了“瓶頸”。分行可通過績效考核結果與時認識到這種需求，組織員工參加培訓或者接受再教育。同時績效考核的結果可讓員工了解到自身優(yōu)勢和劣勢，發(fā)掘出自己擅長的領域，實現(xiàn)能崗匹配的最佳狀態(tài)。三、應用于人事調(diào)動決策績效考核

36、結果為人事調(diào)動決策提供一定的信息，若員工在某方面的績效成果突出，就可以通過晉升讓他在某一方面承擔更多的責任；若員工在連續(xù)四個季度績效表現(xiàn)都不好，可以通過降級的崗位調(diào)整手段來對員工進行適當?shù)膽土P；如果員工連續(xù)四個季度績效表現(xiàn)非常不理想且經(jīng)警告仍無濟于事，可考慮將其解雇?？荚u結果在職務變動方面的應用可以提高員工的競爭意識與危機感。四、銜接人力資源規(guī)劃結合績效考評結果的績效表現(xiàn)優(yōu)劣和員工潛能大小，建立員工績效表現(xiàn)與發(fā)展?jié)摿删S分析模型，對*市分行未來人力資源進行規(guī)劃，如圖4-5所示。高 發(fā) 發(fā)展?jié)摿^大，但績效表現(xiàn)較差的 績效表現(xiàn)優(yōu)秀，發(fā)展?jié)摿Υ蟮娜藛T：展 人員：適當?shù)膽土P、督促績效改進 激勵、保留

37、并重點培養(yǎng)潛 并提供相關的培訓力 績效表現(xiàn)差，且發(fā)展?jié)摿Σ淮蟮娜?員： 績效表現(xiàn)優(yōu)秀，但發(fā)展?jié)摿Σ淮蟮?待崗培訓、轉崗、降職、甚至離職 人員：激勵、保留低 差 績效表現(xiàn) 好圖4-5 員工績效表現(xiàn)與發(fā)展?jié)摿ΧS分析模型數(shù)據(jù)來源：石金濤.績效管理M.:師范大學.2007(5):212. 透過績效考評結果，將分行員工分為績效表現(xiàn)好發(fā)展?jié)摿Ω摺⒖冃П憩F(xiàn)好發(fā)展?jié)摿Φ?、績效表現(xiàn)差發(fā)展?jié)摿Ω?、績效表現(xiàn)差發(fā)展?jié)摿Φ退念悺？冃П憩F(xiàn)優(yōu)秀，發(fā)展?jié)摿Υ蟮娜藛T：激勵、保留并重點培養(yǎng)；發(fā)展?jié)摿^大，但績效表現(xiàn)較差的人員：適當?shù)膽土P、督促績效改進并提供相關的培訓；績效表現(xiàn)優(yōu)秀，但發(fā)展?jié)摿Σ淮蟮娜藛T：激勵、保留；績效表現(xiàn)差，

38、且發(fā)展?jié)摿Σ淮蟮娜藛T：待崗培訓、轉崗、降職、甚至離職。第四節(jié) 完善績效溝通與反饋機制在完整的績效反饋與溝通的過程中，員工是溝通的主體，員工的能力、態(tài)度、情緒、業(yè)績則為績效溝通的主導容。分行績效溝通與反饋機制不完善的重要原因是：其一，管理者與員工都不清楚績效溝通與反饋的重要性；其二，分行績效管理模式?jīng)]有將溝通與反饋的工作納入管理者的考核中。因此完善分行績效溝通與反饋機制應做好以下幾個方面的工作。一、人力資源部組織績效管理培訓對績效管理對象進行績效管理培訓，是提高管理者與員工重視績效溝通與反饋最好的辦法。通過績效管理培訓，讓培訓對象清楚認識到溝通與反饋的過程不應該是“一言堂”，應該是溝通雙方的互動

39、。并且讓培訓對象了解績效反饋與溝通真誠性、時效性、發(fā)展性、持續(xù)性的原則。在培訓中，管理者應當充分認識到讓員工充分發(fā)言，讓員工反饋他們對目標完成過程遇到的阻礙、聆聽員工提出的有助于提高分行績效的建議等的重要性。員工通過績效管理培訓要清楚明確，向上級反饋個人意見、積極配合與管理者的溝通反饋，是員工的權利與責任。二、將績效溝通反饋工作納入管理者的工作考核根據(jù)上文的訪談結果可以了解到，分行現(xiàn)行的每日晨會無論在形式上還是溝通頻率上都是值得提倡的。而管理者與員工之間“一對一”的溝通方式要在保證溝通與反饋的質量的前提上，增加溝通頻率，由原來的2.5次/年增加至4次/年。增加至4次/年的緣由是*市分行按季度評

40、估員工的績效。將每日晨會1次/天和“一對一”溝通4次/年納入管理者的目標考核，與其薪酬掛鉤。三、關注績效反饋與溝通的質量管理者與員工的溝通不是簡單的聊天，溝通的過程就是發(fā)掘員工在完成目標的過程中可能遇到的困難，并制定對策的過程。而針對分行的實際問題，筆者建議完善“一對一”的績效反饋與溝通方式。每一位被激勵或鞭策得當?shù)膯T工都是會發(fā)光的金子，管理者應該針對每個員工的實際情況，與時向員工反饋績效問題，并且向員工提供解決績效難題的方法，提升分行的績效。第五節(jié) 建立績效申訴機制績效管理的最高原則是公平、公正、公開。從整個績效管理的角度來看，有效啟動員工申訴機制，增加考評者必要的約束力，避免個別管理者不公

41、正對待員工問題，可大大減少分行部矛盾與沖突，促進績效考評有效推進。筆者認為，*市應設計并全面啟動員工申述機制。按照既定的績效考評程序得出考評結果后，如果被考評員工對績效考評結果存在異議，可在考核結果反饋后的3個工作日向人力資源部門提出申述。員工進行申訴包括三個步驟：提出申訴、受理申訴、申訴裁仲。如表4-3所示。申訴步驟操作辦法受理部門提出申述填寫建行*市分行績效申訴表相關信息并提交人力資源部、考評小組受理申述1.人力資源部對申述情況進行充分調(diào)查人力資源部、考評小組2.員工提供遭受不公平待遇的證據(jù)3.部門負責人提供員工績效考核結果的資料證明申述裁仲情況屬實：與時準確調(diào)整員工績效考核結果，并給予適

42、當?shù)莫剟钊肆Y源部、考評小組情況不屬實：部門負責人和人力資源部向員工解釋員工不理解的績效考核方式，讓員工對績效考核有清楚的認識表4-3 績效申訴流程如果員工對處理結果不滿意，可向人力資源部提出二次申訴，人力資源部對申訴資料進行調(diào)查，將調(diào)查結果和處理意見報考評小組，考評小組評議后，確定維持原評議結果或調(diào)整原評議結果?？冃暝V機制的實施確有一定難度，難點在于員工投訴頂頭上司有顧慮。解決辦法是對考評者與被考評者進行績效培訓，讓考評雙方都了解在績效考評過程中了解自己擁有的權利和義務，才可能樹立績效考評的公信力。結束語中國金融業(yè)環(huán)境正處于不斷改革中，商業(yè)銀行紛紛在改革的浪潮中尋找適合企業(yè)自身發(fā)展的立足方

43、式，商業(yè)銀行面臨前所未有的競爭壓力。銀行業(yè)的競爭體現(xiàn)在對人力資源的爭奪上，想要在人力資源競爭中獲得優(yōu)勢，建立一套科學合理的人力資源管理新機制是關鍵，而績效管理是其最為重要的組成部分。本文通過分析*市分行的經(jīng)營狀況和特點，提出了對存在問題具有針對性的解決方案，例如，提出方案彌補*市分行現(xiàn)有基于目標管理法的績效管理方法存在的理論缺陷；汲取平衡計分卡思想，在考核指標設計時考慮了利益相關者的利益；完善了績效管理體系結果運用機制等。重新修訂的績效管理體系對*市分行改善業(yè)務經(jīng)營，提高國有銀行傳統(tǒng)業(yè)務在*市圍的市場占有率，繼續(xù)保持業(yè)務的優(yōu)勢有很大作用。本文論述了一個系統(tǒng)的績效管理方案，只涉與到了績效管理整體宏觀層面，而沒有對*市分行每個部門、每個崗位進行詳細設計設計，而在實際工作中必須按照本文的修訂思想對各部門各單位全面細化。由于本人水平有限，撰寫論文時材料不夠充足，論文中提出的觀點存在不足之處，還望讀者提出寶貴意見。作者會在今后的工作學習中繼續(xù)對中國銀行*市分行績效管理相關問題進行研究。辭在本論文的寫作過程中，我的導師傾注了大量的