PDCA培訓教材附實際案例中高階管理層

1、指南針企業(yè)管理咨詢有限公司PDCA培訓教材附實際案例中高階培訓教材附實際案例中高階管理層管理層 PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學中的一個通用模型，因被美國著名質(zhì)量管理專家戴明（WEdwardsDeming）博士在1950年正式提出來，并廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的管理過程，故又稱為戴明環(huán)指南針企業(yè)管理咨詢有限公司愛德華茲愛德華茲戴明戴明（WEdwardsDeming）戴明博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻而享譽全球。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。他

2、認為，“質(zhì)量管理是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品的方法?！?指南針企業(yè)管理咨詢有限公司科學方法的例子科學方法的例子加利略落體實驗加利略落體實驗一個比較重的鐵球和一個比一個比較重的鐵球和一個比較輕的鐵球較輕的鐵球, ,哪一個掉落的比哪一個掉落的比較快較快? ?指南針企業(yè)管理咨詢有限公司消除消除問題問題根源，杜根源，杜絕絕重犯重犯培培養(yǎng)問題養(yǎng)問題解解決決人人員員從從失失敗敗中中學習學習推廣小推廣小組組活活動動和和團隊團隊精神精神授人以授人以魚魚，還還是授人以是授人以漁漁.為什么用為什么用PDCA解決問題解決問題?指南針企業(yè)管理咨詢有限公司典型的 PDCA 解決問題改善模式分為四個階段

3、及八個步驟 （定義問題,找原因,找要因,訂計劃,執(zhí)行,檢查,訂制度,再循環(huán)）指南針企業(yè)管理咨詢有限公司4個階段：個階段：1、P (Plan)計劃研究問題，決定進行什么樣的改善，研究問題，決定進行什么樣的改善，并做出詳細的方案。并做出詳細的方案。2、D (do) 執(zhí)行，嚴格執(zhí)行計劃內(nèi)容，進行測試改變。嚴格執(zhí)行計劃內(nèi)容，進行測試改變。3、C (check) 檢查，對執(zhí)行效果運用統(tǒng)計的方法進對執(zhí)行效果運用統(tǒng)計的方法進行分析處理，分析原因，找出差距。行分析處理，分析原因，找出差距。4、A (Act) 處置，對成功的經(jīng)驗予以標準化；對于失對成功的經(jīng)驗予以標準化；對于失敗的教訓經(jīng)驗總結(jié)，對于沒有解決的問題

4、，應提交給下一個敗的教訓經(jīng)驗總結(jié)，對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。循環(huán)中去解決。指南針企業(yè)管理咨詢有限公司階段階段1：計劃：計劃 步驟1：分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題（問題）； 步驟2：分析問題中各種影響因素（原因）； 步驟3：分析影響問題的主要原因（根因）； 步驟4：針對主要原因，制定解決方案（5W2H方案）；階段階段2：執(zhí)行：執(zhí)行 步驟5：按措施計劃的要求去做；階段階段3：檢查：檢查 步驟6：把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標進行對比（分析）；階段4：處置 步驟7：標準化/訂制度，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應的標 準或制度； 步驟8：再循環(huán)，把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDC

5、A循 環(huán)中去解決。指南針企業(yè)管理咨詢有限公司 處置(A)計劃(P)檢查(C)執(zhí)行(D)欲速則不達指南針企業(yè)管理咨詢有限公司步驟步驟1:分析現(xiàn)狀，了解問題分析現(xiàn)狀，了解問題在做計劃前,需要分析一下現(xiàn)狀是處于什么情況？問題在哪里？第一步就是要確認問題,就像醫(yī)生把脈看病一樣!了解問題最好的辦法,就是現(xiàn)時現(xiàn)地現(xiàn)物的察看,不只是聽別人說的!問題問對了,問題就解決一半了!指南針企業(yè)管理咨詢有限公司步驟步驟2:分析問題中各種影響因素分析問題中各種影響因素第一步把完脈了,就要開始分析造成問題的各種可能影響因素，分析問題的工具有很多種,一般應用在生產(chǎn)管理的工具就是QC 七大手法 （查檢表,直方圖, 柏拉圖,趨勢

6、圖,因果圖.）至少目前身為管理干部,需先懂得應用 5M (人，機，物，法，環(huán)) 結(jié)合魚骨圖做出分析到底有那些可能造成問題的原因指南針企業(yè)管理咨詢有限公司步驟步驟3:分析影響問題的主要原因分析影響問題的主要原因所有可能造成問題的因素分析完了,再來就是要分析主要因素。這時,可以應用 “5 個為什么” 推論法找出根本原因。如果問題的產(chǎn)生因素很多且雜,比方說影響這個問題的產(chǎn)生有十個因素,我們也可以應用二八法則 （柏拉圖法）,找到主要的兩個到三個主要因素,唯有先徹底解決主要的因素,我們才可以做有效的 “止血”, 讓問題得到明顯的改善指南針企業(yè)管理咨詢有限公司步驟步驟4:針對主要原因，制定解決方案針對主要

7、原因，制定解決方案分析出主要原因后,必須對主要原因做出解決的改善計劃！改善計劃應考慮 5W2H： v為什么要制定這個措施？（Why）v達到什么目標？(What)v在何處執(zhí)行？(Where)v由誰負責完成？(Who)v什么時間做? 什么時候完成？ (When)v怎樣執(zhí)行？（How）v需要花費多少錢？(How much)指南針企業(yè)管理咨詢有限公司步驟步驟5:按措施計劃的要求去做按措施計劃的要求去做訂出了計劃,就必須要清楚將計劃和工作目標傳達到相關(guān)的每一個員工清楚知道, 并確實要求員工去執(zhí)行通常來說，到了“執(zhí)行”這個步驟時，會碰到制定對策時預測不到的情況，因此在“執(zhí)行”這個步驟，一般還會有一個小的內(nèi)

8、部“戴明環(huán)”。指南針企業(yè)管理咨詢有限公司執(zhí)行執(zhí)行計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行檢查檢查處置處置PDCA指南針企業(yè)管理咨詢有限公司步驟步驟6:把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標進行把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標進行對比（分析）對比（分析）監(jiān)測對策-是否將檢查工作列入到日常工作計劃中？-是否按照我們計劃的方式運作呢？監(jiān)測效果- 對策是否產(chǎn)生預期效果呢?核對結(jié)果-總體結(jié)果跟我們的預期相符嗎？-怎樣得知是否相符呢？指南針企業(yè)管理咨詢有限公司檢查方式一般分三種:1.定期定時檢查2.定期定次不定時檢查3.不定時不定次檢查討論：討論：如果我們要檢查機臺是否有正確的清潔保養(yǎng)如果我們要檢查機臺是否有正確的清潔保養(yǎng),我們應該用那種我們應該

9、用那種方式檢查最好？方式檢查最好？如果我們要檢查重點工序有沒有做好如果我們要檢查重點工序有沒有做好,我們應該用那種方式檢我們應該用那種方式檢查最好？查最好？如果我們要檢查如果我們要檢查 6S,我們應該用那種方式檢查最好？如果是我們應該用那種方式檢查最好？如果是第三方第三方 6S 評比呢？評比呢？倉庫大盤點呢？抽盤呢？倉庫大盤點呢？抽盤呢？指南針企業(yè)管理咨詢有限公司結(jié)果符合計劃/達成目標?標準化/程序文件形成制度調(diào)整假設(shè)進行下一個PDCA否是步驟步驟7：標準化：標準化/訂制度，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，訂制度，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來， 制定相應的標準制定相應的標準 或制度或制度步驟步驟8：再循環(huán)，把沒

10、有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下：再循環(huán)，把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下 一個一個PDCA循環(huán)中去解決。循環(huán)中去解決。指南針企業(yè)管理咨詢有限公司做計劃 （P）和做檢查 (C)才是管理干部真正重要的工作, 而對員工來說,執(zhí)行 （D）才是最重要的!所以身為管理干部,每天想的做的事情就是做計劃,做計劃不一定要寫出來,而是想為了達成每日工作目標（產(chǎn)量,品質(zhì), 6S）,應該做怎么樣的工作安排讓員工去實施,想著員工執(zhí)行工作時該怎么去做檢查。就想著-v我今天主要要檢查什么v最容易出問題的地方在哪里v最容易出現(xiàn)問題的人在哪里指南針企業(yè)管理咨詢有限公司所以,每天工作的時候,干部就想著問問自己 “今天對工作計劃有檢查了

11、沒有？” 有,證明就是個合格的管理干部!如果你每天都去做該是安排員工做的事情,那你絕對不是個干部,是一個超級員工,因為你去做了, 誰來計劃? 誰來檢查?指南針企業(yè)管理咨詢有限公司PDCA 循環(huán)是一種系統(tǒng)的思維方式短期措施：糾正短期措施：糾正長期措施：預防長期措施：預防指南針企業(yè)管理咨詢有限公司傳統(tǒng)做法與傳統(tǒng)做法與PDCA循環(huán)循環(huán)傳統(tǒng)做法傳統(tǒng)做法 救火 臨時應付處理異常情況時才考慮解決方法 救火后不愿意討論問題但愿生產(chǎn)繼續(xù)運作 頻繁使用“創(chuàng)口貼”PDCA 積極地應對長期目標 在全面實施前進行試驗活動 失敗后積極找出具體的措施，保證錯誤不再發(fā)生 標準化指南針企業(yè)管理咨詢有限公司“沒有問題”本身就是

12、一個問題有問題，才有學習的機會掩蓋問題會影響整個系統(tǒng)的運作獎勵發(fā)現(xiàn)問題的人，把問題轉(zhuǎn)化成改善的機會.PDCA -掌握解決問題的藝術(shù)指南針企業(yè)管理咨詢有限公司簡單的簡單的 PDCA 報告格式報告格式指南針企業(yè)管理咨詢有限公司P 的階段定義問題定義問題 , 找原因，找原因， 找要因找要因指南針企業(yè)管理咨詢有限公司P &D 的階段定計劃，落實執(zhí)行定計劃，落實執(zhí)行指南針企業(yè)管理咨詢有限公司C&A 的階段檢查，確認結(jié)果或要求再一次檢查，確認結(jié)果或要求再一次PDCA指南針企業(yè)管理咨詢有限公司案例討論指南針企業(yè)管理咨詢有限公司“We cant solve problem by using t

13、he same kind of thinking we used when we created them.” Albert Einstein試圖試圖用用導導致致問題產(chǎn)問題產(chǎn)生的想法去解生的想法去解決問題決問題是行不通的是行不通的愛愛因思坦因思坦反思反思指南針企業(yè)管理咨詢有限公司循環(huán)上升的過程循環(huán)上升的過程PDCA是一個持續(xù)滾動、循環(huán)上升的過程。是一個持續(xù)滾動、循環(huán)上升的過程。如果我們這次用了如果我們這次用了PDCA改善了我們的問改善了我們的問題題,卻發(fā)現(xiàn)問題還是會偶卻發(fā)現(xiàn)問題還是會偶爾重復的發(fā)生爾重復的發(fā)生,這表示我這表示我們當時并沒有真正解決們當時并沒有真正解決了我們的問題了我們的問題,必

14、須再次必須再次 PDCA 做出不同的行動做出不同的行動計劃計劃,才能使我們的問題才能使我們的問題得到進一步的改善得到進一步的改善!掌握掌握 PDCA 的技巧的技巧：指南針企業(yè)管理咨詢有限公司標準狀況現(xiàn)狀偏差/問題嚴重程度處理該問題的原因（對公司業(yè)務(wù)、目標和價值觀的重要性）問題狀況量化需要改變的對象數(shù)量，時間目標問題:潛在原因最有可能的直接原因:為什么? 為什么? 為什么? 為什么? 根本原因:成因分析(從成因分析中得出)臨時措施長期對策對策實施 未解決的問題與解決措施 如何檢查成效？ 何時檢查成效？ 如何報告調(diào)查結(jié)果？ 何時報告調(diào)查結(jié)果追蹤跟進回答問題 “我們要做什么？”主題作者: _ 日期:

15、 _內(nèi)容內(nèi)容地點地點人物人物時間時間采取的行動負責人日期，時刻典范的 PDCA報告指南針企業(yè)管理咨詢有限公司14要點（要點（Demings 14 Points） （1） 樹立持續(xù)改進和長久服務(wù)的觀念。（理念） （2） 管理者勇于變革。（態(tài)度） （3） 質(zhì)量控制一開始就要融入制造環(huán)節(jié)。（源頭） （4） 取消低價采購，減少供應商數(shù)量。（成本） （5） 通過持續(xù)改進系統(tǒng)來提升效率。（系統(tǒng)） （6） 做好手把手的培訓。（教育） （7） 盡量鼓勵員工，而不要威嚇。（士氣）指南針企業(yè)管理咨詢有限公司14要點（要點（Demings 14 Points） （8） 驅(qū)逐恐懼，提倡發(fā)問，使每個人都具有安全感。（授

16、權(quán)） （9） 拆除部門間的壁壘，圍繞產(chǎn)品和服務(wù)共同努力。（交流） （10）向系統(tǒng)找原因而不是員工個人。（根因） （11）取消定額或指標。這會導致只重數(shù)量而非質(zhì)量，并犧牲 公司利益。（考核方式） （12）消除影響工作完美的障礙。不得法的管理、不適當?shù)脑O(shè)備、 有缺陷的材料等。（改善） （13）開展強有力的教育和自我提升活動，使每個人都行動起來。 （全員參與） （14）使組織中的每個人都行動起來起實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。 不斷重復以上13點。（堅持執(zhí)行）指南針企業(yè)管理咨詢有限公司歸結(jié)歸結(jié)14點點v 這14點所強調(diào)的可以歸納為如下的四個方面：v 首先，必須樹立明確的使命與目標，以領(lǐng)導整個組織進行變革，而顧客則是思考一切問題的立足點和出發(fā)點。v 其次，好的管理源于好的系統(tǒng)，要通過持續(xù)不斷地改進系統(tǒng)來實現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改進和成本的降低，這個系統(tǒng)應該包括供應商與顧客。這便是著名的“系統(tǒng)驅(qū)動行為”的觀點。v 再次，重視企業(yè)文化，營造一個“場”或一種氛圍來積極地影