不同地區(qū)銷售人員薪酬設計

1、.不同地區(qū)銷售人員薪酬設計 【小 中 大】博銳管理在線 ，2011年2月25日，作者：涂方根、 梁爽、胡全奎銷售人員的薪酬就是銷售激勵，和公司的戰(zhàn)略方針緊密結合。隨著市場規(guī)模不斷擴大，對銷售人員的薪酬管理難度逐漸加大。一般來說，銷售人員的工資主要由基本工資，績效獎金，銷售提成構成，其中提成方案的制定是薪酬設計的難點。()一、薪酬設計難點()（一）不同地區(qū)差異平衡()不同地區(qū)差異包括消費水平、市場發(fā)展程度存在區(qū)域性差異。針對消費水平差異，一是采取根據(jù)當?shù)叵M水平，確定基本工資，以保障最低生活水平；另一種是以高消費

2、水平區(qū)域為基準，確定基本工資，在低消費水平區(qū)域具有一定競爭力；第三種是基本工資以低消費水平區(qū)域為基準，高消費區(qū)域用區(qū)域補助來彌補。()針對市場發(fā)展程度的差異，要建立市場分類評價模型，對市場進行分類，確定經(jīng)營難度系數(shù)，用以調(diào)節(jié)提成，減少區(qū)域差距，這部分在后面做詳細介紹。()（二）預算與各任務目標值的確定不博同地銳區(qū)銷管售人理員薪在酬設線計。預算與各任務目標值確定的準確性和合理性，一方面，對銷售人員的激勵效果產(chǎn)生影響。做好的話，能夠防止提成額過度、下級薪酬超過上級薪酬、挫傷銷售人員積極性等現(xiàn)象。另一方面，影響公司市場策略的制定與調(diào)整。做好的話

3、，能夠在一定程度上降低公司的市場風險。Hu理論比較好的解決了這個問題，但也有其局限性。()（三）與提成、績效獎金掛鉤的指標確定()提成屬于銷售獎金，與績效獎金結合，兩者起到“雙軌”的作用，兼顧銷售過程與結果的管理。企業(yè)發(fā)展期可側(cè)重結果管理，兼顧過程管理；企業(yè)成熟期可側(cè)重過程管理，結果管理為輔。()與銷售獎金掛鉤的指標主要側(cè)重激勵銷售人員提高業(yè)績，銷售人員可以通過控制自己的行為提高提成額度，否則就使銷售獎金的激勵效果打折扣。與績效獎金掛鉤的指標側(cè)重于過程管理，避免業(yè)務員采取渠道壓貨的方式提高出貨量，但最終沒有形成

4、有效的終端出貨等類似的情況發(fā)生，對企業(yè)的運作、決策都會產(chǎn)生很大的誤導。()（四）銷售業(yè)務轉(zhuǎn)移與市場開拓()當市場成熟時，存在原來一部分銷售人員（骨干精英）轉(zhuǎn)移到新開發(fā)市場，這時轉(zhuǎn)移銷售人員的薪酬如何設計，在后面的案例中作詳細介紹。()友泰咨詢研究認為開拓新市場銷售人員的薪酬，不應該和其他市場一樣，都以目前對公司的銷量、利潤貢獻多少確定提成。作為未來的戰(zhàn)略重點，必須要重點扶持。因此，要針對新市場銷售人員設置合理的提成方案。()二、薪酬設計方法()（一）目標值

5、法()設定目標值，達到目標值給予一定獎金。此方案激勵效果有限，不利于激勵銷售人員創(chuàng)造出更好的業(yè)績。針對區(qū)域不同情況，可設定不同目標值，從而消除區(qū)域之間差異性。()（二）提成法()給予銷售人員一定提成系數(shù)，并保持不變。此方案簡單易行，操作計算方便，但沒有設置目標值，銷售人員沒有銷售壓力和動力；另一方面該提成方案也會由于市場的波動造成提成冒頂?shù)娘L險。()（三）銷售提成和目標值混合法()一般來說，混合法包括“驅(qū)動式計提”、“控制式計提”、“分段式計提”，這里主要

6、介紹“分段式計提”。其主要特點是設置目標值，基準值和極限值，不同值之間設置一定的比例關系，同時不同值之間也設置不同的提成系數(shù)，從而對不同的銷售業(yè)績進行不同的激勵。此方案既能給銷售人員一定的銷售壓力，同時也能控制目標值設置的不合理，另外也能排除市場波動和運氣所帶來的影響，使銷售提成收入真正反映銷售人員的貢獻度。但是此提成方案計算有些復雜，并且基準值、目標值和極限值的設置需要加以測算。()（四）排序坎級瓜分法()排序坎級瓜分法是排序法和坎級瓜分法的結合。用公式表示如下：()個人工資Si=排序工資+個人坎級瓜分工資（

7、第一名個人工資-（高低工資差距/當期人數(shù)）*（名次1）S*Xi。()S為可變瓜分工資總額，比如銷售收入在400萬以下，瓜分總額設定為15萬；在400萬到700萬之間瓜分總額定位25萬；超過700萬定為35萬。Xi為各銷售員銷售額占總銷售收入百分比。排序坎級瓜分法既能使工資有一定的保障性，又通過銷售員內(nèi)部的競爭和坎級工資的級級遞增而充分調(diào)動其積極性。()（五）Hu理論()經(jīng)過長期的實踐，友泰咨詢認為此方法是解決上下級之間討價還價的方法，使企業(yè)能夠設定較為合理的任務值。Hu理論重要參數(shù)有3個，折扣數(shù)W，超額獎勵系數(shù)

8、P，少報受罰系數(shù)Q，在滿足P>Q>WP條件的基礎上，3個參數(shù)可根據(jù)企業(yè)實際情況協(xié)商確定，具有一定靈活性。具體步驟如下：()下級上報預算（自報數(shù)）；()確定折扣數(shù)W，合同數(shù)=自報數(shù)*折扣數(shù)W；()超合同數(shù)=實際業(yè)績-合同數(shù)，確定超額獎勵系數(shù)P；()少報數(shù)=實際業(yè)績-自報數(shù)；()確定少報系數(shù)Q，少報罰款=Q*少報數(shù)；()最后銷售獎金為：()0，當實際業(yè)績<合同數(shù)；(www.boraid.

9、org)超合同數(shù)*P，當自報數(shù)>實際業(yè)績；()超合同數(shù)*P-少報罰款，當自報數(shù)<實際業(yè)績；()經(jīng)過數(shù)據(jù)模擬測算，只有下級自報數(shù)最接近實際完成數(shù)，且完成數(shù)越大時，得到的銷售獎金最大。()需要說明的是，Hu理論的假設條件為對象是以利益最大化為目標，并且對于企業(yè)經(jīng)營的信息有較為充分的了解，而且這3個參數(shù)比較難以確定。因此，應用時也存在一定的局限性。()以上幾種方法適用于不同情況，總結如表1所示：()表1各薪酬設計方法適用情況(www.boraid.o

10、rg)薪酬設計方法()激勵程度()適用范圍()目標值法()中等()要利潤，不要銷量，不要求業(yè)績突破；成熟型市場；()提成法()要市場份額，業(yè)績突破；開發(fā)型市場；()混合法()要市場份額，業(yè)績突破，控制人工費用率，避免市場波動帶來的影響；成長型市場；()排序坎級瓜分法()中等(www.bora

11、)要市場份額，業(yè)績突破，控制人工費用率；成長型市場；()Hu理論()要較高的預算和任務值制定準確性與合理性；成長型市場；分公司上報總部目標值，高層對業(yè)務不是很熟悉；()三、某快消品公司薪酬設計案例()（一）公司薪酬現(xiàn)狀()友泰咨詢經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，隨著該公司銷售規(guī)模的擴大，管理方面沒有及時跟進，暴露出很多問題，其中銷售人員的薪酬管理問題有以下幾方面：沒有考慮不同區(qū)域消費水平差異性；不同區(qū)域薪酬差異過大，缺少識別市場類型的模型和不同類型市場銷售人員薪酬

12、調(diào)節(jié)機制；過度重視結果指標，忽視過程管理；銷售人員從成熟市場轉(zhuǎn)移到新市場后，不享有與原成熟市場相關的任何報酬，挫傷銷售人員積極性，不利于新市場開發(fā)；銷售提成計算過于繁瑣，削弱銷售人員激勵效果。()（二）薪酬設計方案()針對以上薪酬問題，設計以下薪酬方案：()1、設定區(qū)域差異化薪酬()根據(jù)區(qū)域消費水平和公司的具體情況，設定合理的基本工資和績效工資，體現(xiàn)區(qū)域差異，如表2所示。()表2實地銷售中基層業(yè)務人員薪酬指導表()一類/二類城市

13、()二類/三類城市()薪酬指導范圍()月固定()工資()月績效()工資()月工資()標準()檔差()月固定()工資()月績效()工資()月工資()標準(

14、)檔差()高級業(yè)務主管()2200()1200()3400()200()2000()1000()3000()200()2000()1200()3200()200()1800()10

15、00()2800()150()1800()1200()3000()200()1650()1000()2650()150()中級業(yè)務主管()1600()1200()2800()200

16、()1500()1000()2500()100()1400()1200()2600()100()1400()1000()2400()100()1300()1200()2500(ww

17、)100()1300()1000()2300()100()初級業(yè)務主管()1200()1200()2400()100()1200()1000()2200()100()1100(www.

18、)1200()2300()100()1100()1000()2100()100()1000()1200()2200()1000()1000()2000()2、確定市場經(jīng)營難度系數(shù)()建立市

19、場分類模型，確定經(jīng)營難度系數(shù)，調(diào)節(jié)提成額度，在一定程度上抵消不同市場之間存在的差異性。()表3市場評價模型()評價因素()定義()評分標準()（10分制）()權重（%）()備注()最近三年銷量累計()2007-2009三個財年數(shù)據(jù)()25()8-10分：()成熟型

20、市場；5-8分：()成長型市場；()5分以下：()開發(fā)型市場()最近三年利潤貢獻()2007-2009三個財年數(shù)據(jù)()20()未來一年比上年的增長率預測()2010財年比2009財年預估()15()未來一年銷售潛力()2010財年()10(www.boraid.o

21、rg)未來一年銷售毛利()2010財年()10()銷售團隊戰(zhàn)斗力()對2009財年底的團隊評估()10()市場成熟度()競爭、相對地位、市場啟動年限、目前渠道和終端認可程度等()未來三年戰(zhàn)略價值()對公司三年規(guī)劃的價值()其他資源優(yōu)勢()送貨快捷、物流成本等()根

22、據(jù)市場評價模型（如表3所示），組織專家組（9-10人）對市場A、B、C、D打分，選取標準市場C，其經(jīng)營難度系數(shù)為1（標準市場選取根據(jù)企業(yè)實際情況確定）。以市場B打分舉例，如表4所示，最后得出市場A得分6.5，市場B得分6.913，市場C得分5，市場D得分4.5，經(jīng)營難度系數(shù)范圍為0-2。那么，市場A、B、C、D的經(jīng)營難度系數(shù)分別為0.7，0.617，1，1.1。()表4市場B評價得分表()評價因素()權重（%）()專家1()專家2(www.boraid.o

23、rg)專家3()專家4()專家5()專家6()專家7()專家8()專家9()專家10()得分()最近三年銷量累計()25()1.775()最近三年利潤貢獻()20()1.36()未

24、來一年比上年的()增長率預測()15()1.08()未來一年銷售潛力()10()0.72()未來一年銷售毛利()10()0.67()銷售團隊戰(zhàn)斗力()10()0.7()市場成熟度()0.295(www.bor

25、)未來三年戰(zhàn)略價值()0.195()其他資源優(yōu)勢()0.118()綜合得分()6.913()市場類型()成長型市場()經(jīng)營難度系數(shù)()（10-6.913）/（10-5）=0.617()3、加強過程管理()增加客戶拜訪率，鋪貨率等過程管理指標，并與績效獎金和30%銷售提成掛鉤。根

26、據(jù)公司發(fā)展側(cè)重點，調(diào)節(jié)各過程管理指標的權重。()4、業(yè)務轉(zhuǎn)移后原市場銷售提成部分延續(xù)()當銷售人員從成熟市場轉(zhuǎn)移到新市場時，同時享有原成熟市場和新市場提成，原成熟市場享有的提成按一定比例逐年遞減。銷售人員從成熟市場轉(zhuǎn)移到新市場后，第一年享有原成熟市場銷售提成40%，第二年享有原成熟市場銷售提成25%，第三年享有原成熟市場銷售提成10%，第四年不享有與原成熟市場相關的任何報酬。()5、按產(chǎn)品和市場類型確定提成方案()將產(chǎn)品分為高、中、低層，不同層級產(chǎn)品的提成系數(shù)不同，最后銷售提成=（高層產(chǎn)品銷售收入*提成系數(shù)a高+中層產(chǎn)品銷售收入*提成系數(shù)a中+低層產(chǎn)品銷售收入*提成系數(shù)a低）*經(jīng)營難度系數(shù)。根據(jù)上述薪酬設計方法，該公司的成熟型市場銷售人員提成采用目標值法，保證已有的市場業(yè)績和利潤；成長型市場采用“分段式計提”法，既保證市場業(yè)績的穩(wěn)定增長，又有效控制人工成本；開發(fā)型市場采用提成法，對銷售人員進行強激勵，使市場業(yè)績實