【電子綜合性行業(yè)】供電企業(yè)班組績效管理初探

1、 中國最浩大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者全部) 假如您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要任憑信任. 請?jiān)L問3722, 加入必要時可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式供電企業(yè)班組績效管理初探班組是電力企業(yè)最基本、最基層的組織單元。電力企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)、檢修任務(wù)最終都要通過班組來實(shí)施完成，班組的生產(chǎn)工作搞得好與壞，直接影響著電力企業(yè)的經(jīng)營效益、企業(yè)形象、行風(fēng)建設(shè)及生存競爭力等諸多方面。近年來，電力系統(tǒng)通過雙達(dá)標(biāo)、創(chuàng)一流、ISO9000質(zhì)量認(rèn)證等活動，不斷強(qiáng)化班組建設(shè)，全面夯實(shí)企業(yè)管理的基石，班組員工的精神面貌、站容站貌、規(guī)范管理、人員素養(yǎng)等均得到了明顯提升，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展奠定了基礎(chǔ)。

2、但目前班組管理仍處于不斷完善、不斷探究階段，與創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)的更高要求還有否定的差距，有待于實(shí)踐中不斷改進(jìn)、摸索，才能符合新的形勢進(jìn)展要求。 為進(jìn)一步提升班組管理水平，提高一線生產(chǎn)員工技術(shù)水平，有必要建立科學(xué)合理的班組績效管理體系，有效激勵一線生產(chǎn)員工努力提高績效，確保電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 一、班組績效管理目的及原則 通過建立班組績效管理體系，掛念員工提升自身力量，提高工作效率，激勵員工多勞、干好，獲得物質(zhì)和精神上的回報，提高員工樂觀性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同進(jìn)展。 一般而言，班組績效管理應(yīng)遵循以下原則 1、公正公開：工作計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)對班員公開，嚴(yán)格依據(jù)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)工作數(shù)量； 2、客觀公

3、正：依據(jù)相關(guān)工作記錄確定工作數(shù)量和質(zhì)量； 3、科學(xué)合理：充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作質(zhì)量水平； 4、自主管理：班組內(nèi)工作績效記錄統(tǒng)計(jì)由班組成員共同擔(dān)當(dāng)。 二、班員的績效管理 一線員工工作內(nèi)容單一、工作比較具體、分工比較明確，對于一線員工的績效管理，通過對員工工作數(shù)量、工作總體水平的衡量確定員工績效嘉獎工資。因此對班員工作績效進(jìn)行評估時，既要考慮工作數(shù)量，又要考慮工作質(zhì)量。其中對工作數(shù)量的評估，實(shí)行“工時工分”評估法，這一方法能夠激勵一線基層員工從事高技能、高風(fēng)險和高責(zé)任工作的樂觀性。 圖一 工作數(shù)量評估示意圖 其中，工作數(shù)量用于衡量員工相對工作量的大小，確定員工應(yīng)得績效嘉獎工資；

4、績效合約衡量員工工作總體水平，確定員工實(shí)得績效嘉獎工資。 圖二 班員績效管理示意圖 （1）工作數(shù)量確定方法 依據(jù)班組工作特點(diǎn)及班員分工狀況，確定衡量工作數(shù)量的方法，通常而言，有兩種方法衡量員工的工作數(shù)量： 工時：對實(shí)際出勤的時數(shù)或?qū)嶋H工作用時進(jìn)行計(jì)分。 工分：依據(jù)其完成某項(xiàng)工作項(xiàng)目的重要、簡單程度和擔(dān)當(dāng)責(zé)任風(fēng)險的不同進(jìn)行記分。 工時制適用范圍：工作發(fā)生頻率相對固定，各時段之間（如一個工作日）工作量大小大體相等，工作時間可以有效衡量工作量大小。 工分制適用范圍：工作發(fā)生具有隨機(jī)性，各時段之間工作量差別很大，工作時間難以衡量工作量大小。 （2）工作數(shù)量確定步驟 確定計(jì)分方法：依據(jù)班組工作特點(diǎn)，選取

5、適合班組特點(diǎn)的計(jì)分方法。 確定計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)：對于實(shí)行工時制的班組，確定基本計(jì)分單位，例如以工作日為基本單位；對于實(shí)行工分制的班組，明確每項(xiàng)工作內(nèi)各等級相對分值，形成工作定額表，通常按項(xiàng)目整體計(jì)分。 工作數(shù)量記錄：日常工作中，以工作日志的形式，對員工的工作數(shù)量予以記錄，必需包含的項(xiàng)為：工作內(nèi)容（含等級）、工作參與人員、工作時間，對于參與角色有明顯區(qū)分、特殊工作狀況予以記錄。 工作數(shù)量統(tǒng)計(jì)：月底依據(jù)工作日志，統(tǒng)計(jì)每位人員的工作數(shù)量。 圖三 班員績效管理流程 （3）工作定額表 對于實(shí)行工分制的班組，需要編制工作定額表，工作定額表對班組內(nèi)各項(xiàng)工作相對價值進(jìn)行區(qū)分、衡量，其確定的分值是不同工作進(jìn)行比較的依據(jù)

6、。工作表中應(yīng)將班組的主要工作包含在內(nèi)，對于有難易程度區(qū)分的工作，還需進(jìn)一步劃分等級，以便公正衡量員工制造的價值。 表一 線路巡察班工作定額表 工作內(nèi)容 等級 友泰詢問 定額標(biāo)準(zhǔn) 備注 巡線 一類線 4分/公里 依據(jù)班組分擔(dān)線路的狀況確定線路難以等級 二類線 3分/公里 砍青掃障 50棵以下 20分/處 不雇傭外用工，獨(dú)立砍樹。50-100 30分/處 參與砍 10分/處 資料管理 / 2分/次 消缺 大修 24分/天 搶修 32分/天 零修 16分/天 上級指令性任務(wù)或其他突發(fā)工作 / 分值待定 表二 變電站工作定額表 工作內(nèi)容 等級 標(biāo)準(zhǔn) 備注 倒閘操作 不使用操作票操作 10分/次 10項(xiàng)

7、以下 18分/次 10項(xiàng)及以上30項(xiàng)以下 36分/次 30項(xiàng)及以上 72分/次 辦理工作許可證 一種票 16分/份 二種票 8分/份 事故處理 / 18分/次 值班 / 40分/人.天 上級指令性任務(wù)或其他突發(fā)工作 / 分值待定 （4）工作數(shù)量計(jì)算方法 實(shí)行工時制的班組：依據(jù)實(shí)際工作時間確定工時，若兩個及以上人員同時參與的工作，則各自按實(shí)際工作時數(shù)計(jì)算工時，對于幫助人員，可按實(shí)際工作時間的50%計(jì)算工時，此類班組主要有調(diào)度班。 實(shí)行工分制的班組：對比工作定額表確定參與人員的分值，若兩個及以上人員同時參與的項(xiàng)目，則全部參與人員平均安排該項(xiàng)目的分值；對于幫助人員，不參與安排項(xiàng)目分值，而按幫助工作的

8、標(biāo)精確定分值，此類班組主要有線路運(yùn)行班、變電檢修班、變電站、計(jì)量班、抄表收費(fèi)班、帶電檢修班、電力110班。 （5）工作質(zhì)量衡量 通過對工作質(zhì)量進(jìn)行衡量以區(qū)分員工之間“干好干壞”，對工作質(zhì)量的商定，通常包含時間、成本、質(zhì)量幾個方面的目標(biāo)要求。 一般通過制訂績效合約，對員工擔(dān)當(dāng)工作的質(zhì)量、成本、時間方面的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行商定，衡量員工總體工作水平，雖然并未針對每項(xiàng)工作逐一制定目標(biāo)要求，但由于員工工作項(xiàng)目相對單一，且工作數(shù)量較大的工作，其工作標(biāo)準(zhǔn)在合約中所占權(quán)重較大，因此，總體而言，績效合約能夠總體衡量員工工作總體水平。 三、班組長的績效管理 友泰詢問認(rèn)為，班組長既是班組工作任務(wù)的安排者，也是某些具體工作的

9、擔(dān)當(dāng)者。班組工作性質(zhì)不同，班組長充當(dāng)角色也有所差別，具體而言，主要有以下兩類： 對于班組人員分工不固定的班組：班組長是工作任務(wù)的安排者，班長業(yè)績主要與班組業(yè)績掛鉤，副班長業(yè)績與班組業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤，各占否定比例。此類班組主要有：變電檢修班、帶電檢修班、電力110班。 對于班組人員分工相對固定的班組：班組長與班員間工作差別不大，班組長業(yè)績由個人業(yè)績和班組業(yè)績共同打算，各占否定比例；副班長業(yè)績由班組業(yè)績和個人業(yè)績打算，班組業(yè)績所占比例較班組長有所降低。此類班組主要有：線路運(yùn)行班、變電站、抄表收費(fèi)班、計(jì)量班。 圖四 班組長角色的特殊性 四、 績效實(shí)施與輔導(dǎo) 班組生產(chǎn)任務(wù)緊，且具有較大機(jī)敏性，在對班

10、組的績效管理過程中，需結(jié)合生產(chǎn)狀況，實(shí)行多種形式進(jìn)行輔導(dǎo)。 （1）輔導(dǎo)形式 友泰詢問認(rèn)為，班組長或工作負(fù)責(zé)人需依據(jù)員工的技能水平供應(yīng)有針對性的輔導(dǎo)，一般而言，輔導(dǎo)形式主要有： 具體指示型輔導(dǎo)：賜予那些完成任務(wù)所需要學(xué)問技能比較缺乏的員工一些關(guān)于具體怎樣完成任務(wù)的指示，然后一步步傳授完成任務(wù)的技能，并跟蹤員工的執(zhí)行狀況。 方向引導(dǎo)型輔導(dǎo)：員工基本把握完成任務(wù)的學(xué)問技能，但是有的時候還會遇到一些特殊的狀況無法處理，或者員工把握了具體的操作方法，但需要班組進(jìn)步行大的方向性的引導(dǎo)。 鼓舞型輔導(dǎo)：對于具有完善學(xué)問技能的人員，班組長的輔導(dǎo)不必介入到具體的細(xì)節(jié)，只需賜予鼓舞和適當(dāng)?shù)慕ㄗh，使員工充分發(fā)揮自己的

11、制造力。 （2）輔導(dǎo)類別 現(xiàn)場作業(yè)指導(dǎo)：依據(jù)員工工作狀況，適時賜予輔導(dǎo)，掛念員工達(dá)成業(yè)績。 非正式績效面談：與員工進(jìn)行單獨(dú)面談，了解員工業(yè)績狀況，掛念員工分析業(yè)績不佳的緣由，共同查找解決方法。 正式績效輔導(dǎo)：充分利用各類班組會議，傳達(dá)相關(guān)政策，傳授相關(guān)學(xué)問，總體分析班組業(yè)績狀況。 正式績效面談：在績效評估結(jié)束后，班組長與員工進(jìn)行一對一正式面談。 （3）下屬培育 班組長是基層管理人員，擔(dān)當(dāng)著培育下屬的責(zé)任，班組長需結(jié)合班員特點(diǎn)實(shí)施有針對性的培訓(xùn)，并以此作為班組長晉升的依據(jù)。 五、 績效評估結(jié)果運(yùn)用 （1） 月度績效工資及年度獎發(fā)放的依據(jù) 友泰詢問認(rèn)為，依據(jù)績效評估結(jié)果確定績效工資系數(shù)，其中月度績

12、效工資系數(shù)依據(jù)月度績效合約評估得分確定；班組年度績效工資系數(shù)由年度績效合約得分和月度績效合約得分共同確定，例：班組年度綜合得分=班組年度績效合約得分0.5+班組月度績效合約得分平均分0.5；員工個人年度績效嘉獎工資系數(shù)由月度績效合約得分平均分確定。 表三 績效系數(shù)確定 績效評估結(jié)果 S A B C D 績效工資系數(shù) 1.2 1.1 1.0 0.5 0 （2）績效改進(jìn)的依據(jù) 班組長與班員針對未達(dá)到績效目標(biāo)/要求的項(xiàng)目共同分析緣由，并制定改進(jìn)方案和行動措施。 班組長為班員實(shí)施績效改進(jìn)方案供應(yīng)指導(dǎo)、掛念以及必要的培訓(xùn)，并予以跟蹤檢查。 （3）基礎(chǔ)薪級調(diào)整的依據(jù) 員工年度績效與下一年度工資等級的升降掛鉤，例：員工崗位薪級調(diào)整每年進(jìn)行一次，凡年度績效等級為S者，升一薪；年度績效等級為A、B者，薪級不變；年度績效等級為C者，降一