民營企業(yè)HR管理弊端及創(chuàng)新

1、民營企業(yè) HR 管理弊端及創(chuàng)新作者：雪絮一、中小民營企業(yè)人力資源管理上的弊端及分析1 、中小民營企業(yè)在經(jīng)營管理上多半是家族式管理，是“唯親而舉” 而并非“唯賢而舉” 。我國大多數(shù)民營企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的家族式管理模式，任人為親，效率低下。據(jù)調(diào)查，約 90% 的民營企業(yè)財務(wù)管理控制在家庭成員手中，中高層管理人員約 40% 左 右是朋友或家庭成員。 許多個體私營企業(yè)內(nèi)部管理制度不健全， 在創(chuàng)業(yè)初期往往是由親朋好 友組合而成，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，仍跳不出“近親繁殖”的陳規(guī)，企業(yè)的人事 管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，直接影響了人才的工作積極性，進(jìn)而阻礙企 業(yè)的發(fā)展。北京大學(xué)光華管理學(xué)

2、院副院長張維迎教授指出： “只有當(dāng)人們愿意將他的財產(chǎn)交 給跟他沒有血緣關(guān)系的人看管的時候，真正的民營企業(yè)才會出現(xiàn)。 ”2 、缺乏專業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。近幾年我國民營業(yè)企業(yè)發(fā)展很快， 人力資源供不應(yīng)求， 特別是中高級管理人員和技術(shù)骨 干匱乏尤其明顯。 由于許多民營企業(yè)主存在功利主義， 有開發(fā)培養(yǎng)人才是 “為他人做嫁衣裳” 的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開發(fā)與培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀 念無疑將企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有的水平上， 不能有效地挖掘員工潛能， 更是對積極性和 創(chuàng)造性的極大挫傷，其后果也極大的阻礙了民營企業(yè)自身的發(fā)展。3 、概念混淆：人力資源開發(fā)與人事管理混淆。人力是資

3、本， 資本就要有研究開發(fā)措施和日常管理準(zhǔn)則。 現(xiàn)在很多民營業(yè)企業(yè)將人力資 源和日常人事管理混在一個部門來運作， 這樣安排， 日常的人事管理還可以正常運作， 但人 力資源管理不能得到合理運用。人力資源開發(fā)和人事管理是兩個不同職責(zé)范圍的職能部門， 人力資源開發(fā)是一個研究部門， 它的職責(zé)重心是為企業(yè)未來發(fā)展的人員配制做儲備。 不同時 期的發(fā)展需要不同標(biāo)準(zhǔn)的人才， 人力資源部門要把人力資源的開發(fā)謀劃在公司發(fā)展階段的前 期，不能等到公司需要人員時隨意抓人。 人事管理是具體的行政管理職能部門， 它的職責(zé)是 企業(yè)各部門人員的調(diào)配、考核、培訓(xùn)、人事檔案、勞動標(biāo)準(zhǔn)的管理和制定。4 、機構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人

4、力資源管理者。目前大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機構(gòu)， 其職能大多由總經(jīng)理辦公室兼 任。已設(shè)置人力資源部的企業(yè)大多是將“人事部”改為“人力資源部” ，部門的功能仍停留 在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。 機構(gòu)設(shè)置不到位、 缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正 規(guī)化， 專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。 由于民營企業(yè)低水平的管理模式和落后的管理意識， 以及制度 上的缺陷， 使得人力資源管理成為難以逾越的屏障。 努力走出人力資源管理的困境， 已是當(dāng) 務(wù)之急。5 、缺乏人力資本核算意識。將人力資源資本化， 就涉及到人力資本的計價問題， 很多企業(yè)意識到了企業(yè)因為人才流 失造成的經(jīng)濟損失和社會影響。 調(diào)研中發(fā)現(xiàn)大

5、部分企業(yè)僅僅依靠每月扣除工資來試圖留住人 而沒有從人力資源成本的角度去思考問題， 使人事流動管理非常被動， 無法起到對員工的激 勵作用，使大多數(shù)企業(yè)和員工之間的雙向信任度都很低。6 、只強調(diào)管理，激勵手段單一。大多數(shù)民營企業(yè)過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定， 忽視建立和健全企業(yè)的 激勵機制。很多民營企業(yè)認(rèn)為薪酬是員工最大的需求， 沒有考慮激勵因素產(chǎn)生的前提是什么。 激勵因素是指對個人成就的認(rèn)可， 高成就人才把個人的成就看得比金錢更重要， 從成就中獲 得的激勵超過金錢和物質(zhì)報酬的激勵。雖然薪酬的高低是決定擇業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)之一，是必要的， 也是最基礎(chǔ)的，但這并不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。中小民營企業(yè)只有改進(jìn)

6、人力資源管理模式， 加強人力資源管理人員的綜合素質(zhì)， 通過人 力資源管理的創(chuàng)新，才能真正意義上實現(xiàn)在目前激烈競爭的社會新形式下企業(yè)的生存與發(fā) 展！二、中小民營企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新“人力資源是第一資源” ，是企業(yè)最寶貴的資源，人力資源對生產(chǎn)力的發(fā)展起著決定性 的作用，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施起著保證作用。能否在競爭日趨激烈的環(huán)境中生存和發(fā)展， 關(guān)鍵在于企業(yè)是否具備核心競爭力， 而核心競爭力主要來自于企業(yè)中的人力資源， 任何企業(yè) 都離不開優(yōu)秀的人力資源管理， 中小民營企業(yè)更是如此。 戴爾？卡耐基就曾說 “假如我的企 業(yè)被燒掉了，但把人留住，我 20 年后還是鋼鐵大王” 。1 、人力資源管理觀念創(chuàng)新“8

7、0/20”法則表明，企業(yè)中存在一個特殊群體，他們?nèi)藬?shù)不多，卻具有很高的創(chuàng)造價 值的能力， 能夠為組織帶來很高的回報， 這部分人通常被視為企業(yè)的高績效員工。 由于中小 民營企業(yè)資源有限， 如何在有限的資源條件下進(jìn)行有效的人力資源管理和開發(fā)活動， 讓有限 的資源發(fā)揮出最大的效益， 就成為企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的一項重要任務(wù)。因此， 中小民營企業(yè)人力資源管理的重點應(yīng)該由面向全體員工向主要面向高績效員工轉(zhuǎn)變， 即重點關(guān)注那 些為組織創(chuàng)造了最大價值的高績效員工，將用于人力資源投入的 80% 向高績效員工傾斜。對于企業(yè)來講， 首要任務(wù)就是要識別這些員工， 然后通過制定有針對性的人力資源政策 對他們進(jìn)行支持

8、。 其次， 社會資源的市場配置和勞動力隊伍的重新組合趨勢也決定了企業(yè)必 須重點關(guān)注高績效員工。 在當(dāng)前激烈的競爭中， 中小民營企業(yè)要想求得生存與發(fā)展， 必須能 夠識別和培育自己的競爭優(yōu)勢或核心競爭力， 并有針對性的將自己的資源進(jìn)行重點配置， 以 支持這些優(yōu)勢。而在企業(yè)的所有資源中，高績效員工是實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的最重要的基礎(chǔ)。 比如， 當(dāng)一個企業(yè)識別出自己的競爭優(yōu)勢在于設(shè)計研發(fā)、 市場推廣而不在于生產(chǎn)制造時， 就 會把資源向這些優(yōu)勢方向傾斜， 特別會在人力資源的配置上重點關(guān)注在設(shè)計研發(fā)、 市場推廣 方面有能力的員工。 因此， 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和勞動力隊伍構(gòu)成應(yīng)根據(jù)市場的變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略的要求，出

9、現(xiàn)若干個層次的變化。例如，在企業(yè)內(nèi)部形成一個核心層，由高層管理人員、 部分中層管理人員以及技術(shù)創(chuàng)新者等組成， 這部分人是企業(yè)絕大部分價值的創(chuàng)造者， 是企業(yè) 在任何時候都應(yīng)該重點保護(hù)和激勵的對象。 而對于其他工作， 則考慮通過建立網(wǎng)絡(luò)組織或工 作外包解決。 網(wǎng)絡(luò)組織的出現(xiàn)和工作外包的流行， 使得資源有限的中小企業(yè)有可能建立和鞏 固自己的競爭優(yōu)勢， 同大企業(yè)展開競爭。 中小民營企業(yè)應(yīng)利用這一新的組織形式， 在人力資 源管理實踐中重點面向高績效員工，以求實現(xiàn)自身競爭優(yōu)勢。2 、人才招聘創(chuàng)新人才招聘是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)。 隨著信息技術(shù)在企業(yè)管理中的大力推廣， 人才招 聘活動在方式、 途徑上與傳統(tǒng)的

10、人才招聘活動大不相同。 當(dāng)前企業(yè)人才招聘方式主要有三種： 單位招聘、 專場招聘、網(wǎng)上招聘等。 而網(wǎng)上招聘更是當(dāng)前企業(yè)招聘的主要方式，中小民營企 業(yè)要為企業(yè)招攬賢才，則要跟上時代的步伐，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)特點實現(xiàn)創(chuàng)新。中小民營企業(yè)應(yīng)在對自身企業(yè)情況認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上， 設(shè)計一個符合企業(yè)特點的人才數(shù) 據(jù)庫系統(tǒng)， 數(shù)據(jù)系統(tǒng)分為兩部分內(nèi)容： 常規(guī)數(shù)據(jù)庫和變動數(shù)據(jù)庫。 常規(guī)數(shù)據(jù)庫用于企業(yè)自身 人才的管理， 變動數(shù)據(jù)庫用于企業(yè)人才招聘的管理。 企業(yè)通過一些參數(shù)設(shè)定來定義企業(yè)的數(shù) 據(jù)庫。而企業(yè)的人才招聘創(chuàng)新則在于人才數(shù)據(jù)庫的變動數(shù)據(jù)庫部分， 當(dāng)企業(yè)進(jìn)行人才招聘時， 變動數(shù)據(jù)庫通過一些規(guī)范化的指標(biāo)， 通過內(nèi)外

11、招聘的方式吸收人才。 如企業(yè)招聘部門經(jīng)理時， 通過向變動數(shù)據(jù)庫輸入一些指標(biāo)， 變動數(shù)據(jù)庫則通過預(yù)定義從常規(guī)數(shù)據(jù)庫中調(diào)用符合指標(biāo)的 數(shù)據(jù)， 實現(xiàn)企業(yè)通過內(nèi)招優(yōu)先照顧企業(yè)內(nèi)部人才， 有利于企業(yè)內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化； 另一方 面，變動數(shù)據(jù)庫通過某種途徑向外部發(fā)出招聘信息， 并通過該種途徑獲取外部符合指標(biāo)的數(shù) 據(jù)，再通過數(shù)據(jù)庫內(nèi)部機制對人才數(shù)據(jù)進(jìn)行初步處理之后再決定一定比例的人才招聘人數(shù)， 這樣通過內(nèi)外招聘雙管齊下的方式來優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)。 在當(dāng)前很多企業(yè)傾向于網(wǎng)上招聘的 情況下，中小民營企業(yè)要結(jié)合企業(yè)自身實力，采用人才招聘創(chuàng)新與網(wǎng)上招聘相結(jié)合的方式， 從而更好的發(fā)揮網(wǎng)上招聘的優(yōu)越性， 節(jié)省大量招聘成本

12、、 提高招聘效率， 拓展企業(yè)招聘范圍， 給企業(yè)帶來更好的招聘效果。3 、培訓(xùn)模式創(chuàng)新當(dāng)前， 在人力資源開發(fā)、 創(chuàng)建學(xué)習(xí)性組織等新理念的影響下， 不少中小民營企業(yè)對培訓(xùn) 開始重視， 但企業(yè)普遍存在培訓(xùn)模式落后、 培訓(xùn)管理制度不健全等問題。 大多數(shù)企業(yè)都存在 一個誤區(qū)：培訓(xùn)是人力資源部的事，這就造成負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員與各部門經(jīng)理缺乏協(xié)調(diào)溝通、 得不到管理層的有效支持。 培訓(xùn)的形式也往往限于請一些專家教授做講座， 培訓(xùn)沒有針對性， 培訓(xùn)的效果也缺乏即時有效的評估， 實際效果很差。 因此， 中小民營企業(yè)必須進(jìn)行培訓(xùn)模式 的創(chuàng)新。 項目管理是近年來從國外引進(jìn)的一種先進(jìn)的管理理論和管理模式， 它用系統(tǒng)的、 整

13、 體的、 聯(lián)系的觀點看待每個管理任務(wù)。培訓(xùn)的過程也是一個有機整體、一個完整的項目，可以將項目管理的思想運用于企業(yè)培訓(xùn)管理領(lǐng)域，構(gòu)建一種由培訓(xùn)項目主管統(tǒng)攬培訓(xùn)工作全 局、貫穿培訓(xùn)工作始終的新型培訓(xùn)管理模式培訓(xùn)項目負(fù)責(zé)制。培訓(xùn)項目負(fù)責(zé)制具有以下優(yōu)勢：一是打破傳統(tǒng)的培訓(xùn)管理格局， 變單一縱向管理為矩陣式管理結(jié)構(gòu)， 既保證了企業(yè)培訓(xùn) 有人總體負(fù)責(zé)， 也保證了各個部門的培訓(xùn)工作有專門的人員負(fù)責(zé)， 做到職責(zé)明確、 意見集中， 培訓(xùn)實施效率高、效果好，能有力推動企業(yè)，特別是職能部門培訓(xùn)工作的開展。另外，這種 矩陣結(jié)構(gòu)是按培訓(xùn)項目進(jìn)行組織的， 它加強了不同部門之間的配合和信息的交流， 使得培訓(xùn) 更具有針對性，

14、也容易得到管理層的支持。二是培訓(xùn)項目小組具有機動靈活性， 可隨培訓(xùn)項目的開始和結(jié)束隨時調(diào)整， 可對培訓(xùn)需 求變化做出快速反應(yīng)。 一個人可以同時參加幾個項目小組， 大大提高了人員的利用率。 項目 主管可以集中精力對培訓(xùn)項目全面負(fù)責(zé)， 使培訓(xùn)各環(huán)節(jié)更加有機的緊密聯(lián)系， 培訓(xùn)小組成員 對項目主管負(fù)責(zé)，高效組織實施培訓(xùn)，確保項目主管的培訓(xùn)意圖貫徹到底，落實到位。 三是項目小組之間形成競爭機制，產(chǎn)生壓力和動力，大家都必須發(fā)揮聰明才智，不斷進(jìn)取， 不斷提高，創(chuàng)造性開展工作，保證培訓(xùn)項目完成的質(zhì)量。項目小組責(zé)、權(quán)、利相對獨立，績效考 核與培訓(xùn)質(zhì)量和培訓(xùn)效益掛鉤，利用良好的激勵機制來激發(fā)小組成員的工作熱情。4

15、 、激勵機制創(chuàng)新如果從激勵內(nèi)容上進(jìn)行劃分，可以把激勵分為物質(zhì)激勵與精神激勵兩種類型。雖然二者的目標(biāo)是一致的， 但是它們的作用對象卻是不同的。 前者作用于人的生理方面， 是對人物質(zhì)需要的滿足， 后者作用于人的心理方面， 是對人精神需要的滿足。 在目前社會經(jīng) 濟條件下， 物質(zhì)激勵是激勵不可或缺的重要手段， 它對強化按勞取酬的分配原則和調(diào)動員工 的勞動熱情有根大的作用；物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)，但是持久性 不長。 精神激勵就是從滿足人的精神需要出發(fā)， 對人的心理施加必要的影響， 從而產(chǎn)生激發(fā) 力，影響人的行為。 精神激勵多以表揚和批評、記功和處分等形式出現(xiàn)，它作為激勵的一種 重要

16、手段， 有著激發(fā)作用大、 持續(xù)時間長等特點。 目前許多中小民營企業(yè)都是采用的物質(zhì)激 勵法而忽略了精神激勵法，而精神激勵往往是成本低、見效快、持久性很長的方法，特別適 合中小民營企業(yè)使用。中小民營企業(yè)可針對自身的特點采用以下幾點激勵創(chuàng)新機制，如：（ 1 ）目標(biāo)激勵： 即通過給予人們一定的目標(biāo)， 以目標(biāo)為誘因促使人們采取適當(dāng)?shù)男袆?去實現(xiàn)目標(biāo)。 如每個飯店都有自己的經(jīng)營目標(biāo)， 而飯店的每個部門都要完成自己的經(jīng)營計劃。 如果我們把飯店的經(jīng)營目標(biāo)與員工個人利益結(jié)合起來， 就能體現(xiàn)出個人在企業(yè)中的地位和作 用，從而產(chǎn)生巨大的激勵作用。 如許多飯店的銷售部門都有針對銷售人員的促銷售后獎勵計 劃等。（ 2

17、）參與激勵：就是讓員工參與企業(yè)管理， 使員工產(chǎn)生主人翁責(zé)任感，從而激勵員工 發(fā)揮自己的積極性。 北京某五星級飯店就為員工專門設(shè)立了“合理化建議” 獎，獎勵那些為 飯店出謀劃策的員工免費在飯店住宿和用餐一次，使員工親身感受到自己就是企業(yè)的主人。（ 3 ）關(guān)心激勵：是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過對員工的關(guān)心而產(chǎn)生的激勵效果。企業(yè)中的員工， 以企業(yè)為其生存的主要空間，把企業(yè)當(dāng)成自己的歸屬。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人時時關(guān)心群眾疾苦， 了解職工的具體困難， 就會對職工產(chǎn)生激勵。 如某飯店在母親節(jié)這一天發(fā)給每個員工一張免 費餐券， 請每位員工的母親來參觀飯店并免費用餐。 許多員工的家屬非常感動， 紛紛囑咐自 己的孩子努力工作。（4 ）公平激勵： 是指在企業(yè)的各種待遇上， 對每一位員工公平對待所產(chǎn)生的激勵作用。 只要對員工等量勞動成果給予等量待遇， 就會使企業(yè)形成一個公平合理的競爭環(huán)境。 員工只 有扎扎實實的勞動才能獲得更多收入，而不能采取拉關(guān)系、走后門等不正當(dāng)手段。（ 5 ）認(rèn)同激勵：大多數(shù)人在取得了一定成績后，需要得到大家的承認(rèn)，尤其是要得到 領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)。 所以， 當(dāng)某個員工取得一定成績后， 領(lǐng)導(dǎo)