現(xiàn)代企業(yè)績效管理工具360度績效評估

1、現(xiàn)代企業(yè)績效管理工具360度績效評估（1）解析：360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）；以及來自本人的反饋。這種績效考核過程與傳統(tǒng)的績效考核和評價方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為

2、提供反饋的信息來源。評估簡介自我評價自我評價是指：讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。當(dāng)員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。一般來說，員工自我評估的結(jié)果通常會與上級主管的評價有出入。與上級主管或同事的評價相比較，員工常會給予自己較高的分?jǐn)?shù)。因此，使用自我評估時應(yīng)該特別小心。而上級在要求部屬自我評估時，應(yīng)知道其評估和員工的自我評價可能會有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評時應(yīng)特別注意的事項。同事評價同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達(dá)到績效評估的目的。對一些

3、工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機(jī)會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。例如北京某外企的績效評估方式中，就列有同級評價一項。據(jù)該公司的人力資源部經(jīng)理表示，這種考評方式在評估準(zhǔn)確度上，并不會比上級主管的考評效果差。而且同級評價的方式還可以補(bǔ)足上司對下屬評估的缺陷。而評估的結(jié)果，亦可讓下屬了解在同事眼中，自己在團(tuán)隊合

4、作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何。另外該公司亦表示，如果要將績效評估的結(jié)果用于提拔人才時，同級評價這種方式往往能達(dá)到使眾人信服的效果。下屬評價由部屬來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為upwardfeedback（向上反饋）。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)？若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對上級主管的評估，會

5、對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。客戶評價客戶的評價對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統(tǒng)之中。事實(shí)上，目前國內(nèi)一些服務(wù)業(yè)（例如：金融業(yè)、餐飲業(yè)等）就常常使用這種績效評估方式（如評選最佳服務(wù)人員）。因為服務(wù)人員的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)態(tài)度唯有顧客最清楚。國內(nèi)很多知名公司的客戶服務(wù)部門，就會定期以抽樣的方式，請顧客評估該公司客戶服務(wù)人員的服務(wù)成績。主管評價主管的評價是績效評估中我們最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評

6、估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。多主管、矩陣式的評價隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。即每位項目主管，在專案結(jié)束之后，即需繳交對該部屬的績效作出評估。又如目前國內(nèi)很多企業(yè)在各大城市都設(shè)有分部或辦事處，因此一些員工的工作經(jīng)常是兩地（或多地點(diǎn)）同時進(jìn)行。所以一些公司就會要求所有的主管，都要對該員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估。另外，通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價?！?60度績效評估”的實(shí)施不僅對經(jīng)理人本身有很大的幫助，通

7、過適當(dāng)?shù)馁Y料收集，還可確認(rèn)所經(jīng)營團(tuán)隊的長處及不足。這樣，企業(yè)一則可使團(tuán)體成員更有效地共事，二則可據(jù)此設(shè)定企業(yè)的學(xué)習(xí)中心，并作為規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向的重要依據(jù)?！?60度績效評估”就像一面明鏡，或許我們可以接受鏡中的自己是美麗大方或英俊瀟灑的模樣，但千萬別忘了，當(dāng)我們從鏡中看到自己的缺憾時，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并盡心盡力的提升自己的管理才能。而對企業(yè)其他員工的評估，也可根據(jù)這種方式，適當(dāng)培養(yǎng)評估內(nèi)容，作準(zhǔn)確評估，從而調(diào)動他們的積極性。（2）案例分析：美國普渡資源管理公司有員工近千人，舊的績效考核系統(tǒng)缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施中也未能保證公正與公平，在舊的考核過程中，員工也不知道公司對他們的期望是什么。通過考核來發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)異的員工并給予他們相應(yīng)的報酬，這是任何一個有效激勵體系的內(nèi)在組成競爭。許多公司實(shí)施績效考核的目的就是為了激勵員工。然而，總有經(jīng)理或雇員認(rèn)為績效考核是一個雖然必要，但卻毫無結(jié)果和令人討厭的過程。普渡公司在1994年改革之前就處于這種情形之中。改革的結(jié)果是，績效考核不再僅僅是一種對員工打分的制度，更是給員工以重要信息反饋的來源。每年，所有的員工都同他們的上級坐到一起討論2012年的個人目標(biāo)。為此，績效考核系統(tǒng)實(shí)際