清水混凝土施工管理技術(shù)

1、清水混凝土施工管理技術(shù)1 、清水混凝土簡(jiǎn)介清水混凝土工程是系列綠色建筑的一種，他堅(jiān)持以混凝土一次成型。不做任何裝修，渾然天成的效果，體現(xiàn)出“素面朝天”的品位，他將環(huán)保理念貫穿于整個(gè)建設(shè)施工過程，摒棄了各種華麗的建筑裝飾材料，但其建筑風(fēng)格中所獨(dú)有的， 厚重與清雅是其他現(xiàn)代建筑材料無法效仿和媲美的。 清水混凝土是使原本隱藏在內(nèi)部的混凝土，作為外裝飾效果全面顯露出來， 這對(duì)傳統(tǒng)意義的普通混凝土工藝提出了極大的挑戰(zhàn)。2 、施工管理技術(shù)清水混凝土工程施工已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的對(duì)鋼筋、模板、混凝土的施工控制，而是應(yīng)用系統(tǒng)工程的理念進(jìn)行方案策劃，施工方案制定，施工過程管理，是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目和施工企業(yè)的工程管理提出了更高

2、要求，必須做到四個(gè)凡事，凡事有人管理，凡事有人監(jiān)督，凡事有人落實(shí)，凡事有人檢查，層層把關(guān)， 責(zé)任到位，同時(shí)形成新型完善的項(xiàng)目管理模式，方能確保清水混凝土施工的實(shí)現(xiàn)。2.1 組織管理組織機(jī)構(gòu)。根據(jù)工程的特點(diǎn)，在“總部服務(wù)控制，項(xiàng)目授權(quán)管理，專業(yè)施工保證，社會(huì)協(xié)辦合作”的集團(tuán)總承包管理模式，以ISO9001-2000模式標(biāo)準(zhǔn)建立的質(zhì)量保證體系， 建立具有自己項(xiàng)目特色的組織機(jī)構(gòu)體系， 建立崗位責(zé)任制，明確分工職責(zé)，落實(shí)施工決策、管理、勞務(wù)三方責(zé)任， 各崗位各行其職， 做到四個(gè)凡事將管理、 監(jiān)督、落實(shí)、檢查四個(gè)工作內(nèi)容明確，從而保證工程的質(zhì)量。以項(xiàng)目管理改革為核心、創(chuàng)新施工生產(chǎn)組織方式。在工程集團(tuán)總承

3、包的大前提下， 加強(qiáng)總部服務(wù)控制力度， 將項(xiàng)目經(jīng)理部主要權(quán)力收歸總部， 改項(xiàng)目經(jīng)理部分權(quán)管理， 按照建筑工程三個(gè)一次性特征；一次性授權(quán)管理、一次性臨時(shí)組織、一次性成本中心，為授權(quán)管理，項(xiàng)目經(jīng)理作為法定代表人的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)全面負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)主履約，也就是四控三管一協(xié)調(diào)（控制工期、控制質(zhì)量、控制安全、控制成本、現(xiàn)場(chǎng)要素管理、施工信息管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)）完成公司確定的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)，公司對(duì)其進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任的考核，同時(shí)以國(guó)際上通行的工程總承包運(yùn)行機(jī)制作為參考，將九大知識(shí)（范圍管理、溝通管理，時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、采購(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理與綜合管理），融化于項(xiàng)目管理之中。嚴(yán)格實(shí)施

4、“決策、設(shè)計(jì)、施工、管理一體化”的項(xiàng)目管理模式。對(duì)清水混凝土工程施工， 應(yīng)編制五個(gè)方面的施工方案： 施工管理規(guī)劃；清水混凝土鋼筋工程技術(shù)方案；編制清水混凝土模板制作、安全及拆除技術(shù)方案；編制清水混凝土澆筑、養(yǎng)護(hù)、成品保護(hù)、修整技術(shù)方案；測(cè)量控制及復(fù)核技術(shù)方案。2.2 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，集團(tuán)總承包的項(xiàng)目模式集團(tuán)總承包對(duì)清水混凝土項(xiàng)目管理模式和管理體制?！翱偛糠?wù)控制、項(xiàng)目授權(quán)管理，專業(yè)施工保證、社會(huì)協(xié)力合作”的集團(tuán)總承包項(xiàng)目管理模式和管理體制，包括四個(gè)方面的內(nèi)容： 即總部服務(wù)控制、項(xiàng)目授權(quán)管理、專業(yè)施工保證、社會(huì)協(xié)力合作。項(xiàng)目管理模式和管理體制對(duì)清水混凝土的集約管理和計(jì)劃管理。在清水混凝土的項(xiàng)目

5、管理中，重點(diǎn)抓好十個(gè)方面的權(quán)力集中。經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。清水混凝土工程是種高性能混凝土，所以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一律由項(xiàng)目經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)班子制定與決策， （由項(xiàng)目總工擬定各處方案，項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行定案決策） 在項(xiàng)目?jī)?nèi)部形成嚴(yán)格的職責(zé)明確的決策層，管理層和勞務(wù)執(zhí)行層。資金控制權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理部資金使用權(quán)由公司總經(jīng)理授予一定的限額，而清水混凝土是降低綜合造價(jià)， 樹立企業(yè)形象一種手段，是用較少的投入， 多次周轉(zhuǎn)而降低辦法， 不允許出現(xiàn)資金在項(xiàng)目經(jīng)理部呆滯和體外循環(huán)。資金收支兩條線分開，以收定支、先收后支、按計(jì)劃和審批制度支出。項(xiàng)目成本控制權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)施由總部制定的以制造成本為限額的成本管理。 清水混凝土項(xiàng)目所需的費(fèi)用由總部直接

6、控制（由總部高素質(zhì)人才審核）按性質(zhì)、用途和工期撥款、項(xiàng)目成為真正的意義的成本中心。清水混凝土技術(shù)方案的編制權(quán)。清水混凝土技術(shù)方案應(yīng)遵循誰組織施工、誰負(fù)責(zé)編制原則，由項(xiàng)目總工組織編制，吸收項(xiàng)目各部門人參加，報(bào)公司總工批準(zhǔn)，項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)組織實(shí)施。人力資源管理權(quán)。 項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)施彈性的人力資源管理，項(xiàng)目經(jīng)理由公司總經(jīng)理聘任，項(xiàng)目經(jīng)理部人員按一次性原則組合，所以根據(jù)清水混凝土的管理特征，聘任專業(yè)人才，如鋼筋方面專家、清水混凝土模板專家等， 在分項(xiàng)或局部工程完工后， 立即流動(dòng)到其他項(xiàng)目經(jīng)理部或?qū)I(yè)公司， 充分體現(xiàn)人才的動(dòng)態(tài)管理和人才資源共享并提高了人才的使用效率。對(duì)外合同簽訂權(quán)。項(xiàng)目在公司授權(quán)范圍內(nèi)可

7、以洽談相應(yīng)的合同，應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格動(dòng)態(tài)情況予以了解，經(jīng)公司評(píng)審后由公司統(tǒng)一簽訂。以保證法人地位的責(zé)任落實(shí)，各類合同由公司統(tǒng)一管理。分包選擇權(quán)。清水混凝土項(xiàng)目主要分包（鋼筋、模板、混凝土、組織管理）由公司成立專業(yè)分包決策小組按照對(duì)分包商、分供應(yīng)商考核評(píng)審程序的規(guī)定。嚴(yán)格考評(píng)專業(yè)分包商、 分供應(yīng)商的履約能力、資質(zhì)等級(jí)、市場(chǎng)信譽(yù)、產(chǎn)品質(zhì)量、堅(jiān)持“貨比三家、 五方會(huì)審、公開競(jìng)爭(zhēng)、集中定標(biāo)、合理價(jià)得標(biāo)”的分包原則，確保選用最優(yōu)秀的合格分包方。因清水混凝土工藝控制嚴(yán)格，檢查次數(shù)頻繁所以分承包商必須具備較高技術(shù)素質(zhì)，才能達(dá)標(biāo)。生產(chǎn)要素配置權(quán)。施工生產(chǎn)中所需的各類施工機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素，由項(xiàng)目按照公司總工審批的

8、施工方案，進(jìn)行投入。如早拆模的工具，制作模板機(jī)械等必備機(jī)械，公司予以供應(yīng)，杜絕隨意自行購(gòu)置和浪費(fèi)生產(chǎn)要素。物資采購(gòu)權(quán)。清水混凝土工程項(xiàng)目所需的主要材料（模板、鋼筋、預(yù)拌混凝土）由集團(tuán)總部集中采購(gòu)，以便大批價(jià)格優(yōu)惠，項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)采購(gòu)應(yīng)急材料，零星材料和加工器具等。利益分配權(quán)。在體現(xiàn)效率和公平的原則下以消費(fèi)基金控制為主要內(nèi)容， 通盤考慮決定利益分配格局，取消內(nèi)部的利益分配矛盾，減少內(nèi)耗。實(shí)現(xiàn)清水混凝土項(xiàng)目效益最大化，提高集團(tuán)總包公司競(jìng)爭(zhēng)力。確立集團(tuán)總部的資源和效益中心。集團(tuán)總部通過權(quán)力集中，擁有全公司的全部人、財(cái)、物、和組織資源，根據(jù)項(xiàng)目和企業(yè)整體的需要，如進(jìn)行工具式早拆模體系的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與控制分

9、配， 并享有對(duì)資源使用效益，包括工程項(xiàng)目收益的分配權(quán)。確立項(xiàng)目的生產(chǎn)和成本中心。明確清水混凝土項(xiàng)目經(jīng)理部作為成本中心與公司作為效益中心，在“尋利行為” 上有本質(zhì)區(qū)別。清水混凝土項(xiàng)目管理者要眼睛向內(nèi)挖掘潛力。項(xiàng)目經(jīng)理不僅要懂成本管理，而且要向科學(xué)管理和技術(shù)進(jìn)步要效益，項(xiàng)目經(jīng)理部以制造成本為剛性目標(biāo)，不得突破制造成本的額度。 強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)清水混凝土的一次性成本核算，避免項(xiàng)目成本的竄項(xiàng)和成本數(shù)據(jù)失真項(xiàng)目實(shí)行目標(biāo)責(zé)任管理，強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理管理責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行目標(biāo)責(zé)任管理，以工程合同履約，管理責(zé)任目標(biāo)，消費(fèi)基金和管理費(fèi)包干使用為主要內(nèi)容。強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的管理責(zé)任， 責(zé)任應(yīng)包括對(duì)業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)，提倡質(zhì)量預(yù)控技術(shù)，貫徹“一案三序”工藝控制，以及對(duì)分承包方的控制項(xiàng)目成本實(shí)施計(jì)劃。建立以總經(jīng)濟(jì)師為首，項(xiàng)目經(jīng)理是清水混凝土項(xiàng)目最終經(jīng)營(yíng)效益直接責(zé)任者，上下一條龍的成本管理責(zé)任保證體系，可用“標(biāo)價(jià)分離、分層負(fù)責(zé)、精耕細(xì)做、集約增效”的成本管理線，充分利用