清水混凝土施工管理技術(shù)

1、清水混凝土施工管理技術(shù)1 、清水混凝土簡介清水混凝土工程是系列綠色建筑的一種，他堅持以混凝土一次成型。不做任何裝修，渾然天成的效果，體現(xiàn)出“素面朝天”的品位，他將環(huán)保理念貫穿于整個建設(shè)施工過程，摒棄了各種華麗的建筑裝飾材料，但其建筑風(fēng)格中所獨有的， 厚重與清雅是其他現(xiàn)代建筑材料無法效仿和媲美的。 清水混凝土是使原本隱藏在內(nèi)部的混凝土，作為外裝飾效果全面顯露出來， 這對傳統(tǒng)意義的普通混凝土工藝提出了極大的挑戰(zhàn)。2 、施工管理技術(shù)清水混凝土工程施工已經(jīng)不是簡單的對鋼筋、模板、混凝土的施工控制，而是應(yīng)用系統(tǒng)工程的理念進行方案策劃，施工方案制定，施工過程管理，是對整個項目和施工企業(yè)的工程管理提出了更高

2、要求，必須做到四個凡事，凡事有人管理，凡事有人監(jiān)督，凡事有人落實，凡事有人檢查，層層把關(guān)， 責(zé)任到位，同時形成新型完善的項目管理模式，方能確保清水混凝土施工的實現(xiàn)。2.1 組織管理組織機構(gòu)。根據(jù)工程的特點，在“總部服務(wù)控制，項目授權(quán)管理，專業(yè)施工保證，社會協(xié)辦合作”的集團總承包管理模式，以ISO9001-2000模式標(biāo)準(zhǔn)建立的質(zhì)量保證體系， 建立具有自己項目特色的組織機構(gòu)體系， 建立崗位責(zé)任制，明確分工職責(zé)，落實施工決策、管理、勞務(wù)三方責(zé)任， 各崗位各行其職， 做到四個凡事將管理、 監(jiān)督、落實、檢查四個工作內(nèi)容明確，從而保證工程的質(zhì)量。以項目管理改革為核心、創(chuàng)新施工生產(chǎn)組織方式。在工程集團總承

3、包的大前提下， 加強總部服務(wù)控制力度， 將項目經(jīng)理部主要權(quán)力收歸總部， 改項目經(jīng)理部分權(quán)管理， 按照建筑工程三個一次性特征；一次性授權(quán)管理、一次性臨時組織、一次性成本中心，為授權(quán)管理，項目經(jīng)理作為法定代表人的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)全面負責(zé)對業(yè)主履約，也就是四控三管一協(xié)調(diào)（控制工期、控制質(zhì)量、控制安全、控制成本、現(xiàn)場要素管理、施工信息管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)）完成公司確定的各項經(jīng)營管理指標(biāo)，公司對其進行目標(biāo)責(zé)任的考核，同時以國際上通行的工程總承包運行機制作為參考，將九大知識（范圍管理、溝通管理，時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、采購管理、風(fēng)險管理與綜合管理），融化于項目管理之中。嚴(yán)格實施

4、“決策、設(shè)計、施工、管理一體化”的項目管理模式。對清水混凝土工程施工， 應(yīng)編制五個方面的施工方案： 施工管理規(guī)劃；清水混凝土鋼筋工程技術(shù)方案；編制清水混凝土模板制作、安全及拆除技術(shù)方案；編制清水混凝土澆筑、養(yǎng)護、成品保護、修整技術(shù)方案；測量控制及復(fù)核技術(shù)方案。2.2 在市場經(jīng)濟形勢下，集團總承包的項目模式集團總承包對清水混凝土項目管理模式和管理體制?！翱偛糠?wù)控制、項目授權(quán)管理，專業(yè)施工保證、社會協(xié)力合作”的集團總承包項目管理模式和管理體制，包括四個方面的內(nèi)容： 即總部服務(wù)控制、項目授權(quán)管理、專業(yè)施工保證、社會協(xié)力合作。項目管理模式和管理體制對清水混凝土的集約管理和計劃管理。在清水混凝土的項目

5、管理中，重點抓好十個方面的權(quán)力集中。經(jīng)營決策權(quán)。清水混凝土工程是種高性能混凝土，所以經(jīng)營活動一律由項目經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)班子制定與決策， （由項目總工擬定各處方案，項目經(jīng)理進行定案決策） 在項目內(nèi)部形成嚴(yán)格的職責(zé)明確的決策層，管理層和勞務(wù)執(zhí)行層。資金控制權(quán)。項目經(jīng)理部資金使用權(quán)由公司總經(jīng)理授予一定的限額，而清水混凝土是降低綜合造價， 樹立企業(yè)形象一種手段，是用較少的投入， 多次周轉(zhuǎn)而降低辦法， 不允許出現(xiàn)資金在項目經(jīng)理部呆滯和體外循環(huán)。資金收支兩條線分開，以收定支、先收后支、按計劃和審批制度支出。項目成本控制權(quán)。項目經(jīng)理部實施由總部制定的以制造成本為限額的成本管理。 清水混凝土項目所需的費用由總部直接

6、控制（由總部高素質(zhì)人才審核）按性質(zhì)、用途和工期撥款、項目成為真正的意義的成本中心。清水混凝土技術(shù)方案的編制權(quán)。清水混凝土技術(shù)方案應(yīng)遵循誰組織施工、誰負責(zé)編制原則，由項目總工組織編制，吸收項目各部門人參加，報公司總工批準(zhǔn)，項目經(jīng)理部負責(zé)組織實施。人力資源管理權(quán)。 項目經(jīng)理部實施彈性的人力資源管理，項目經(jīng)理由公司總經(jīng)理聘任，項目經(jīng)理部人員按一次性原則組合，所以根據(jù)清水混凝土的管理特征，聘任專業(yè)人才，如鋼筋方面專家、清水混凝土模板專家等， 在分項或局部工程完工后， 立即流動到其他項目經(jīng)理部或?qū)I(yè)公司， 充分體現(xiàn)人才的動態(tài)管理和人才資源共享并提高了人才的使用效率。對外合同簽訂權(quán)。項目在公司授權(quán)范圍內(nèi)可

7、以洽談相應(yīng)的合同，應(yīng)根據(jù)市場價格動態(tài)情況予以了解，經(jīng)公司評審后由公司統(tǒng)一簽訂。以保證法人地位的責(zé)任落實，各類合同由公司統(tǒng)一管理。分包選擇權(quán)。清水混凝土項目主要分包（鋼筋、模板、混凝土、組織管理）由公司成立專業(yè)分包決策小組按照對分包商、分供應(yīng)商考核評審程序的規(guī)定。嚴(yán)格考評專業(yè)分包商、 分供應(yīng)商的履約能力、資質(zhì)等級、市場信譽、產(chǎn)品質(zhì)量、堅持“貨比三家、 五方會審、公開競爭、集中定標(biāo)、合理價得標(biāo)”的分包原則，確保選用最優(yōu)秀的合格分包方。因清水混凝土工藝控制嚴(yán)格，檢查次數(shù)頻繁所以分承包商必須具備較高技術(shù)素質(zhì)，才能達標(biāo)。生產(chǎn)要素配置權(quán)。施工生產(chǎn)中所需的各類施工機械設(shè)備等生產(chǎn)要素，由項目按照公司總工審批的

8、施工方案，進行投入。如早拆模的工具，制作模板機械等必備機械，公司予以供應(yīng)，杜絕隨意自行購置和浪費生產(chǎn)要素。物資采購權(quán)。清水混凝土工程項目所需的主要材料（模板、鋼筋、預(yù)拌混凝土）由集團總部集中采購，以便大批價格優(yōu)惠，項目經(jīng)理部負責(zé)采購應(yīng)急材料，零星材料和加工器具等。利益分配權(quán)。在體現(xiàn)效率和公平的原則下以消費基金控制為主要內(nèi)容， 通盤考慮決定利益分配格局，取消內(nèi)部的利益分配矛盾，減少內(nèi)耗。實現(xiàn)清水混凝土項目效益最大化，提高集團總包公司競爭力。確立集團總部的資源和效益中心。集團總部通過權(quán)力集中，擁有全公司的全部人、財、物、和組織資源，根據(jù)項目和企業(yè)整體的需要，如進行工具式早拆模體系的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與控制分

9、配， 并享有對資源使用效益，包括工程項目收益的分配權(quán)。確立項目的生產(chǎn)和成本中心。明確清水混凝土項目經(jīng)理部作為成本中心與公司作為效益中心，在“尋利行為” 上有本質(zhì)區(qū)別。清水混凝土項目管理者要眼睛向內(nèi)挖掘潛力。項目經(jīng)理不僅要懂成本管理，而且要向科學(xué)管理和技術(shù)進步要效益，項目經(jīng)理部以制造成本為剛性目標(biāo)，不得突破制造成本的額度。 強化項目經(jīng)理部對清水混凝土的一次性成本核算，避免項目成本的竄項和成本數(shù)據(jù)失真項目實行目標(biāo)責(zé)任管理，強化項目經(jīng)理管理責(zé)任。項目經(jīng)理部實行目標(biāo)責(zé)任管理，以工程合同履約，管理責(zé)任目標(biāo)，消費基金和管理費包干使用為主要內(nèi)容。強化項目經(jīng)理的管理責(zé)任， 責(zé)任應(yīng)包括對業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)，提倡質(zhì)量預(yù)控技術(shù)，貫徹“一案三序”工藝控制，以及對分承包方的控制項目成本實施計劃。建立以總經(jīng)濟師為首，項目經(jīng)理是清水混凝土項目最終經(jīng)營效益直接責(zé)任者，上下一條龍的成本管理責(zé)任保證體系，可用“標(biāo)價分離、分層負責(zé)、精耕細做、集約增效”的成本管理線，充分利用