用“差額分布法”讓績(jī)效考核結(jié)果合理分布

1、用差額分布法”讓績(jī)效考核結(jié)果合理分布實(shí)施績(jī)效考核的組織都把績(jī)效考核結(jié)果當(dāng)作調(diào)整薪酬和晉升決策的依據(jù)，所以績(jī)效考核結(jié)果的合理分布就 顯得比較重要。很多組織都希望績(jī)效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說(shuō)要合理拉開(kāi)距離。然而在實(shí)際考核 中，結(jié)果往往令人失望，要不就是都密集分布在高位區(qū)， 要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見(jiàn)的 趨 中效應(yīng)”，于是強(qiáng)制分布法就成為很多組織為實(shí)現(xiàn)結(jié)果合理分布的常用辦法。那么，應(yīng)該如何通過(guò)實(shí)施強(qiáng)制分布法來(lái)實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果合理分布？誰(shuí)應(yīng)該擁有強(qiáng)制分布權(quán)”？要回答這個(gè)問(wèn)題，我們首先要先簡(jiǎn)單分析一下考核權(quán)在組織中的分布。在管理中，考核權(quán)（也稱之為獎(jiǎng)罰 權(quán)）是管理者的一項(xiàng)重要職權(quán)，行使考

2、核權(quán)是管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段，是否擁有考核權(quán)也成為管 理者能否履行職責(zé)的要素之一。在實(shí)際考核中，為了防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性，通常會(huì)把 考核權(quán)進(jìn)行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)和考核監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán)）。比如很多組織的 考核制度中都會(huì)明確規(guī)定被考核者的直接上級(jí)擁有考核執(zhí)行權(quán)，被考核者的跨級(jí)上級(jí)擁有考核監(jiān)督權(quán)，應(yīng) 該說(shuō)，這樣的一種職權(quán)分解是符合管理中的權(quán)責(zé)匹配原則的，即考核者的上級(jí)有監(jiān)督下屬考核工作的公正 性的責(zé)任，所以就理應(yīng)賦予其相應(yīng)的監(jiān)督職權(quán)。在實(shí)際考核中，為了防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性，通常會(huì)把考核權(quán)進(jìn)行分解，通常會(huì)把考核 權(quán)進(jìn)行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)

3、和考核監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán)）。而實(shí)施強(qiáng)制分布法的基本初衷也是為了實(shí)現(xiàn)考核的公正合理性，而這種公正合理不是在考核過(guò)程中得以實(shí)現(xiàn)，而是通過(guò)對(duì)已有考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整得以實(shí)現(xiàn)的，所以，強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)。既然 強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)，那么組織就應(yīng)該把這種職權(quán)賦給考核監(jiān)督者，而且這種監(jiān)督權(quán)可以直接對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，所以不是過(guò)程監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)，通過(guò)審核如果發(fā)現(xiàn)考核結(jié)果不合理可以建議考核者 進(jìn)行調(diào)整），而是最終監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審批權(quán)，直接對(duì)不合理的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整）。所以，強(qiáng)制分布權(quán)”應(yīng)該賦給最終考核監(jiān)督者。最終考核監(jiān)督者享有強(qiáng)制分布權(quán)”一方面可以使組織的考核監(jiān)督

4、工作落到實(shí)處，同時(shí)可以避免有些管理者因?yàn)橹苯酉聦佥^少而難以進(jìn)行合理的分布。差額分布法”優(yōu)于 比例分布法”很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)正態(tài)分布”，其實(shí)， 正態(tài)分布”是一種較為理想的數(shù)學(xué)模型，需要滿足很多理想條件下才能實(shí)現(xiàn)，不應(yīng)該成為所有組織的實(shí)行強(qiáng)制分布的目標(biāo)。每個(gè)組織都有自己特點(diǎn)，所以每 個(gè)組織都可以根據(jù)自己的組織特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)期的考核結(jié)果分布區(qū)間。在實(shí)施強(qiáng)制分布法時(shí)，不要過(guò)于強(qiáng)求 分布的精確度。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，在績(jī)效考核中，實(shí)施強(qiáng)制分布法在體現(xiàn)科學(xué)性的同時(shí)， 也不妨保留其藝術(shù)性的一面。在實(shí)施強(qiáng)制分布時(shí)，最常見(jiàn)的對(duì)考核結(jié)果實(shí)施比例分布法”，通過(guò)限制高分員工和低分員工的數(shù)量來(lái)保證較

5、多的員工得分分布在中間區(qū)域，從而實(shí)現(xiàn)正態(tài)分布”。這樣的規(guī)定確實(shí)很直觀，但是實(shí)際上并不好操作，尤其對(duì)于被考核者數(shù)量較少時(shí)顯得尤為困難，而且在現(xiàn)實(shí)考核中，即便是滿足了比例分布，也經(jīng)常岀現(xiàn)區(qū) 域內(nèi)扎堆現(xiàn)象。筆者根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，在進(jìn)行咨詢過(guò)程中經(jīng)常推薦企業(yè)實(shí)行差額分布法”來(lái)避免上述問(wèn)題，所謂 差額分布法”即要求員工的績(jī)效考核得分滿足預(yù)先設(shè)定差額幅度來(lái)保證其分布的合理性，在實(shí)踐中證明 差額分布法”比比例分布法”更為容易操作，又可以避免岀現(xiàn)考核得分扎堆”現(xiàn)象。差額分布法”實(shí)施案例客戶基本背景客戶是某投資集團(tuán)公司，其投資下屬企業(yè)8家（其中全資子公司3家，控股子公司5家），集團(tuán)公司組織架構(gòu)包括行政系統(tǒng)（包

6、括行政部、人力資源部）、財(cái)務(wù)系統(tǒng)（包括財(cái)務(wù)部、投資部、審計(jì)部）和企管系統(tǒng)（發(fā)展部、企管部、信息中心），隨著投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大，總部職能部門管理效率低下逐漸成為公司持續(xù)發(fā)展 的制約因素，于是客戶就委托我們開(kāi)展管理咨詢項(xiàng)目。客戶在績(jī)效考核管理上面臨的問(wèn)題客戶前兩年開(kāi)始實(shí)施績(jī)效考核管理，但是在績(jī)效考核中存在很多問(wèn)題，包括：考核指標(biāo)與工作指責(zé)不匹配；考核信息不太客觀；考核程序不明確；考核關(guān)系不合理；考核者較為隨意等。但是，令考核者和被考核者都感覺(jué)最突岀的問(wèn)題在于實(shí)施強(qiáng)制分布措施，按照公司原有的績(jī)效考核管理制度：一、部門員工由部門經(jīng)理執(zhí)行考核，部門員工考核結(jié)果實(shí)施強(qiáng)制分布，即考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布”，即

7、每個(gè)部門的員工考核結(jié)果要滿足以下要求：（一）考核得分介于“9J 100”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5 %左右（二）考核得分介于“8 J 90”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15%左右（三）考核得分介于“7J 80”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的60%左右（四）考核得分介于“6 J 70”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15%左右（五）考核得分介于“0 60"的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5%左右二、部門經(jīng)理由分管副總執(zhí)行考核，不需要進(jìn)行強(qiáng)制分布應(yīng)該說(shuō)考核者還是較為嚴(yán)格的執(zhí)行了強(qiáng)制分布法，然而人力資源部對(duì)于每次考核結(jié)果總是覺(jué)得不對(duì)勁，公 司領(lǐng)導(dǎo)也在每次考核分析會(huì)上表示對(duì)考核結(jié)果極為不滿。下表是人力資源部提供給我們的一次考核

8、結(jié)果。部門姓名考核帶分an姓名ViEL人力 資濾部1XXX,經(jīng)理79.,財(cái)務(wù)部1XXX經(jīng)理XXX,招聘培訓(xùn)專員、80,X X X !財(cái)務(wù)分析專員，82，X X X “績(jī)效若核專員,活，XXX.財(cái)務(wù)分析專員,徐XXX ,薪酬福利專員，僦，XXX,融資彎員.80.行政XXX,經(jīng)理.SO.XXX會(huì)計(jì).75 ,XXX,總載桃弋182.XXX岀納“68XXX,文秘75,童展部“XXX經(jīng)理£0.XXX.,公共關(guān)系專員7S.XXX.行業(yè)分析專員,SO.XXX,采購(gòu)庫(kù)賞專舅79.XXX.行業(yè)分析專員,78.XXX,保安仏長(zhǎng)80.X X X n戰(zhàn)略規(guī)劃專員85.XXX,車臥阮長(zhǎng).曲、部：XXX經(jīng)理，9

9、0XXX.,前合jX X X H計(jì)劃專員85.審計(jì)部“XXX經(jīng)理幼XXX,考核專員，妙XXX,申計(jì)專員80：X X X n企管苛員，78，XXX.申1丨石貝.卻，XXX企琶專員一、76.投資部XXX,經(jīng)理8S.XXX金管專員XXX,投資分析專員31.XXX企管專扇|篠XXX.,投資分折專貳很信息 中心，X X X n經(jīng)理、XXX.-,投資分折專員、79.X x x .T信息專員80.x x x .n投資分析琴員X X X n網(wǎng)貉背員-嘔、X X公司2002年第四季度扇工鼓效考核再另匯總表首先，趨中現(xiàn) 象”非常 嚴(yán)重，大 部分員 工的考 核結(jié)果 都集中 在80分 左右，我 們統(tǒng)計(jì) 上表結(jié) 果,其

10、中 得分在“ 75- 85 分”之間 的員工占員工數(shù)量的90%。而從單個(gè)部門來(lái)將，都滿足了公司績(jī)效考核關(guān)于考核結(jié)果強(qiáng)制分布的要求。另外，對(duì)于部門經(jīng)理考核結(jié)果不實(shí)行強(qiáng)制分布”的管理?xiàng)l文，引起了部分員工強(qiáng)烈的異議。很多住址都希望績(jī)效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說(shuō)要合理拉開(kāi)距離，然而在實(shí)際考核中，結(jié)果往往使 人失望，要不就是都密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見(jiàn)的趨中效應(yīng)措施修改建議經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的調(diào)查之后，針對(duì)該公司在績(jī)效考核管理中存在的問(wèn)題，我們提岀了相應(yīng)的建議，對(duì)于強(qiáng)制分布法，重點(diǎn)提岀了以下一系列有效的措施，來(lái)保證績(jī)效考核結(jié)果的合理分布（以下條文摘取于XX司績(jī)效 考核管理制度）

11、:第四十五條 各部門員工（不包括部門經(jīng)理）績(jī)效考核得分要合理分布，合理分布是指:（一）部門內(nèi)員工最低考核得分不得高于65分（含65分）。（二）部門內(nèi)任何兩個(gè)員工的考核得分差距不得少于4分（含4分）第四十六條 對(duì)于員工人數(shù)少于4人者（含4人，不包括部門經(jīng)理）的部門，員工的績(jī)效考核結(jié)果可以不遵第四十七條公司副總裁在審核分管部門的基層員工考核得分時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時(shí)，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對(duì)考核得分進(jìn)行修正，以保證分管部門員工考核結(jié)果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：（一）加分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度

12、不得高于 8分（含8分）（二）扣分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于 8分（含8分）（三）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識(shí)。（四）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要附上相應(yīng)的依據(jù)。第四十八條 各部門經(jīng)理績(jī)效考核得分要合理分布，合理分布是指：（一）部門經(jīng)理最低考核得分不得高于70分（含70分）。（二）任何兩個(gè)部門經(jīng)理的考核得分差距不得少于3分（含3分）第四十九條公司總裁在審核中層管理人員（部門經(jīng)理）考核得分時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時(shí)，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對(duì)考核得分進(jìn)行修正，以保證中層管理人員考核結(jié)果滿足合理分布的要求

13、，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：（一）加分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度不得高于 6分（含6分）（二）扣分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于 6分（含6分）（三）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識(shí)。（四）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要附上相應(yīng)的依據(jù)。執(zhí)行措施后的效果客戶采取了我們的建議之后，績(jī)效考核系統(tǒng)整體上得到了明顯的優(yōu)化。尤其是在考核結(jié)果的分布上已經(jīng)不再為先前的種種不正常現(xiàn)象而感到不知所措了。以下是該公司2003年第二季度的考核統(tǒng)計(jì)情況：一、部門經(jīng)理（一）考核得分介于 “9J 100”的部門經(jīng)理1個(gè)）考核得分介于“8J 90”的部門經(jīng)理2個(gè)三）考核得分介于“7 J 80”的部門經(jīng)理（四）考核得分介于“6 J 70”的部門經(jīng)理（五）考核得分介于“0 60”的部門經(jīng)理1個(gè)二、部門員工一）考核得分介于“9 J 100”的員工數(shù)量2個(gè)二）考核得分介于“8J 90”的員工數(shù)量三）考核得分介于“7J 80”的員工數(shù)