績效面談（實(shí)用）

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 學(xué)會(huì)有效進(jìn)行績效面談； 知道績效面談的原則； 明確績效面談的基本流程； 掌握績效面談的控場技巧。  如何進(jìn)行績效面談一、正確認(rèn)識(shí)績效面談績效面談是現(xiàn)代績效管理工作中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談，可以實(shí)現(xiàn)上級(jí)主管和下屬之間對(duì)于工作情況的溝通和確認(rèn)。績效面談是通過面談的方式由主管為員工明確本期考核結(jié)果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出不足，與員工共同確定下期績效目標(biāo)的過程，即回顧過去、審視現(xiàn)在和掌握未來，這一點(diǎn)和年終績效考核的指導(dǎo)思想是基本一致的。面談是最直接的溝通方式，溝通程度較深，可以對(duì)某些不便公開的事情進(jìn)行交流，使員工容易接受，

2、管理者可以及時(shí)對(duì)員工提出的問題進(jìn)行回答和解釋，減少溝通障礙，利于員工績效與組織績效有效結(jié)合。缺乏績效面談，帶來的是不滿意與人員流失，例如詢問一個(gè)訓(xùn)練有素、富有朝氣的員工：“為什么辭去一份好工作？”時(shí)，員工可能會(huì)回答：“從來沒有人告訴我工作做得如何？從來沒有從老板那里得到反饋？誰欣賞我的工作？根本沒人在意我?！笨梢姡冃嬲勔獛淼膯T工的被認(rèn)同感和成就感，是員工的心理需求。目前，有很多優(yōu)秀企業(yè)將績效面談作為一項(xiàng)正式的管理程序進(jìn)行操作。 【案例】一些優(yōu)秀企業(yè)的績效面談諾基亞每年會(huì)進(jìn)行一個(gè)IIP項(xiàng)目，即績效面談?？冃嬲勍瑫r(shí)也是對(duì)管理人員考核評(píng)價(jià)的維度之一。諾基亞認(rèn)為，需要對(duì)員工的發(fā)展方向

3、進(jìn)行明確地界定與有效地溝通，這樣員工才能在完成其工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上與企業(yè)發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長時(shí)找到自己更大的發(fā)展空間。同時(shí)，諾基亞倡導(dǎo)在工作目標(biāo)確定的過程中，員工應(yīng)是一個(gè)主動(dòng)的角色，負(fù)責(zé)他的經(jīng)理起到的是在一旁對(duì)其進(jìn)行引導(dǎo)的作用。IIP項(xiàng)目的核心是每年要和員工有兩次高質(zhì)量的面談，一方面對(duì)員工的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，另一方面幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，使員工清楚自己在這個(gè)崗位上所需要的技能和應(yīng)進(jìn)行的培訓(xùn)?？冃嬲勑枰欢ǖ臅r(shí)間成本，因此更加適合以年度為單位進(jìn)行。而在惠普公司，員工被要求每個(gè)月與主管進(jìn)行面談，這種面談可以是相對(duì)輕松的關(guān)于工作方面的一種互動(dòng)，為的是更好地實(shí)現(xiàn)上下級(jí)之間的溝通。在微軟，每月

4、會(huì)進(jìn)行one on one的溝通，要求主管必須檢視員工的工作進(jìn)度，并提供適時(shí)的指導(dǎo)與幫助。其特別之處是，微軟的“管理者回饋工具”（manager feedback tool），是由員工上網(wǎng)為主管評(píng)分，而“你的主管有沒有跟你做每個(gè)月的one on one”就列在評(píng)分項(xiàng)目，人力資源部只要透過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，就能得知哪些主管沒有執(zhí)行，以此達(dá)到較好的溝通目的。 由此可見，企業(yè)要采用不同的適合自己企業(yè)的績效面談手段，提升員工的績效，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。1.績效面談的目的作為人力資源部來講，應(yīng)該大力推動(dòng)績效面談，其目的主要包括： 達(dá)成一致看法達(dá)成一致看法，包括對(duì)過去業(yè)績的評(píng)估成績以及對(duì)未來的發(fā)展

5、計(jì)劃都必須要達(dá)成一致。管理者需要用事實(shí)數(shù)據(jù)說服員工，使其對(duì)考核結(jié)果認(rèn)同。因?yàn)橹挥械玫絾T工的認(rèn)同，此次成績才能被視為有效?？冃嬲剷r(shí)，就這些問題進(jìn)行深入有效的溝通需要一定時(shí)長。一般來說，管理人員與中層管理干部的正式的績效面談，約需要兩個(gè)小時(shí)，與基層員工的面談約需要一個(gè)半小時(shí)。 指出優(yōu)點(diǎn)所在通過績效考核，主管可以發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)并指出，這對(duì)員工而言也是一種鼓勵(lì)。 指出進(jìn)步空間管理者要指出員工工作上的不足之處，并與其一同商討如何進(jìn)行改進(jìn)，以使員工下個(gè)階段的工作水平得到提高。 達(dá)成績效改進(jìn)方案指出員工待改進(jìn)的方面后，管理者還要與員工一同制定達(dá)成績效的改進(jìn)方案。 制

6、定下一周期工作要點(diǎn)及績效標(biāo)準(zhǔn)績效面談的主要目的是面對(duì)未來，為接下來的工作開展進(jìn)行計(jì)劃。通常而言，完成一次績效面談的結(jié)果是輸出三個(gè)結(jié)果，作為經(jīng)理來講，至少要輸出兩個(gè)結(jié)果對(duì)分?jǐn)?shù)的認(rèn)同和未來發(fā)展。首先，要通過事實(shí)數(shù)據(jù)使員工獲得考核成績的認(rèn)同，所以很多組織人員會(huì)要求員工對(duì)考評(píng)分?jǐn)?shù)簽字，否則就不會(huì)被納入考核；其次，輸出結(jié)果是個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，即IDP，用IBM語言可表述為PBC，也叫做個(gè)人業(yè)務(wù)承諾。2.績效面談的原則績效面談的原則可以稱為SMART原則，即要直接具體、有較強(qiáng)互動(dòng)性、基于工作內(nèi)容、認(rèn)真分析原因以及互相信任。 S-specific直接具體在進(jìn)行績效面談時(shí)，管理者應(yīng)就工作中的具體事情

7、、關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行探討，而不是就員工的人格層面進(jìn)行評(píng)價(jià)探討。例如，管理者對(duì)員工的一份市場營銷分析報(bào)告進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，需要指出報(bào)告中的錯(cuò)誤數(shù)據(jù)、收效甚微的相關(guān)方案等。 M-motivate互動(dòng)績效面談需要管理人員與員工進(jìn)行有效地交談，因此，在時(shí)間上有一定的要求，基本上要求在兩個(gè)小時(shí)左右。 A-action基于工作在進(jìn)行績效面談時(shí)，要求談話內(nèi)容基于員工工作，而不涉及工資、調(diào)薪和調(diào)級(jí)的內(nèi)容。員工薪酬的決定權(quán)掌握在人力資源部門，而不是部門直接主管，因此薪金的相關(guān)問題不應(yīng)出現(xiàn)在績效面談中。 R-reason分析原因分析原因就是發(fā)掘員工表現(xiàn)有欠缺的方面，并找到出現(xiàn)這些問題的原因，而不

8、是就員工出現(xiàn)的問題或缺陷進(jìn)行訓(xùn)斥。 T-trust相互信任信任，是對(duì)管理人員進(jìn)行績效面談時(shí)的要求，這是一種技巧性的方式。3.高績效面談的特征具體來說，高績效面談的特征主要包括： 具體的、非原則性具體、非原則，即一種非人格、非原則的面談方式，也就是利用具體工作事項(xiàng)進(jìn)行面談，如關(guān)健事項(xiàng)記錄中的重點(diǎn)工作成績、工作失誤等。績效面談之所以強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵事項(xiàng)、記錄的方法很重要，是因?yàn)殛P(guān)鍵事項(xiàng)記錄中有一些維度、一些內(nèi)容將作為績效面談很核心的內(nèi)容進(jìn)行探討。 注重行為表現(xiàn)、非人格特征管理者進(jìn)行績效面談時(shí)，要注意注重行為表現(xiàn)、非人格特征。 溝通技巧在績效面談中，管理者需要掌握一定

9、的面談技巧，一個(gè)高效的績效面談對(duì)管理人員的溝通技巧要求很高。一般來說，進(jìn)行績效面談時(shí)，剛開始的3-5分鐘基本上是閑聊，聊的基本屬于能夠令人放松的生活問題，如房子、車子、孩子等問題，這樣的暖場環(huán)節(jié)在人力資源招聘中也會(huì)出現(xiàn)。掌握績效面談技巧的主要目的是，使參與面談的員工放松戒備，緩和原本對(duì)立的心態(tài)，使在進(jìn)入正式談話內(nèi)容進(jìn)程后能夠順利進(jìn)行。 角色轉(zhuǎn)換在進(jìn)行員工績效考評(píng)時(shí)，管理人員充當(dāng)?shù)慕巧喈?dāng)于警察需要不斷尋找員工犯下的錯(cuò)誤。但在績效面談中，管理人員需要將自身角色轉(zhuǎn)換為教練、師傅對(duì)員工進(jìn)行安排、指導(dǎo)。管理人員在績效面談時(shí)，最核心的內(nèi)容是向員工分析其強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)、未來的發(fā)展方向、在工作中還可提

10、高和改進(jìn)的方面等，績效面談的主要內(nèi)容是反饋。通常而言，績效面談的反饋方式主要包括：BEER反饋模式。Beer反饋模式是一種高效的反饋模式，其內(nèi)容包括：描述具體行為（Behavior）；舉出所列行為的一個(gè)例證（Example）；描述該行為如何超出、達(dá)到或是無法達(dá)到管理者的要求與期望（Expectation）；描述這些行為所導(dǎo)致的結(jié)果（Result）。 【案例】經(jīng)理兩種不同的反饋方式小王是某公司員工，公司要召開市場工作會(huì)議，他連續(xù)加班一周，終于在工作會(huì)議前趕出了市場分析報(bào)告。此時(shí)，經(jīng)理要對(duì)小王進(jìn)行正面反饋，即表揚(yáng)，有以下兩種方式：第一種：經(jīng)理：“小王不錯(cuò)，非常敬業(yè)，最近連續(xù)加班，工作很賣

11、力，很辛苦，接下來好好休息調(diào)整一下?！钡诙N：經(jīng)理：“小王最近工作很投入，為了編寫市場報(bào)告連續(xù)加了一周班，現(xiàn)在你在報(bào)告開會(huì)之前完成，而且質(zhì)量相當(dāng)高，思路清楚、框架清晰、結(jié)構(gòu)完整，特別是市場分析和市場展望的部分，緊密聯(lián)系公司的實(shí)際，提出了相當(dāng)好的分析思路和解決辦法，并使用了幾個(gè)較有效的分析工具，這對(duì)我們下一步市場行動(dòng)有很大幫助，我想這個(gè)工作對(duì)你個(gè)人的發(fā)展也是相當(dāng)有幫助的，最近兩天寫一個(gè)報(bào)告總結(jié)，提高一下自己?！?#160;在上述案例中，在經(jīng)理的第一種表述方法中，存在大量判斷性語言，“不錯(cuò)”、“敬業(yè)”等都屬于判斷性語言，這是不恰當(dāng)?shù)?，?jīng)理應(yīng)更多采用描述性語言。在第二種表述中，經(jīng)理都在對(duì)小王的行為進(jìn)

12、行描述：最近的工作內(nèi)容、提出自己的期望，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行闡釋。這種談話方式成為結(jié)構(gòu)化的力量。 要點(diǎn)提示BEER反饋模式的內(nèi)容： 描述具體行為（Behavior）； 包括所列行為的一個(gè)例子（Example）； 描述該行為如何超出、達(dá)到或無法達(dá)到您的期望和要求（Expectations）； 描述這些行為所導(dǎo)致的結(jié)果（Results）。 三明治模式。這種反饋方式是一種結(jié)構(gòu)化的語言魅力，也是結(jié)構(gòu)化的一些方法，人力資源部門在將一些思想導(dǎo)入到組織內(nèi)部時(shí)，需要嘗試學(xué)習(xí)這些結(jié)構(gòu)化的一些表達(dá)方式。如：“小王喝醉了酒，來上班，還酗酒鬧事，弄的公司雞犬不寧。”這就是判斷性語言；而“小王喝了酒，滿身酒

13、味，走路東倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，說話聲音很大，引起了很多人的關(guān)注?！边@就是多描述少判斷。 【案例】有價(jià)值的反饋案例A.經(jīng)理驚呼：“你真沒用！”分析：這是針對(duì)人格的批評(píng)，損害尊重和自信，只會(huì)使未來的績效更加糟糕，有百害而無一利。B.經(jīng)理評(píng)價(jià)：“這篇報(bào)告寫得一無是處。”分析：這一判斷性的語言雖說針對(duì)的是報(bào)告而不是人，但是仍然傷害了完成者的自尊，雖然程度較前者輕，但仍然沒有提供任何信息可供作者參考改正。C.經(jīng)理評(píng)價(jià)：“你的報(bào)告內(nèi)容清晰準(zhǔn)確，但規(guī)劃和陳述對(duì)于你的目標(biāo)讀者群來說，過于低端?！狈治觯航?jīng)理這樣做，避免了批評(píng)，同事也提供給完成者一些信息可供參考，但不夠具體明確D.經(jīng)理評(píng)價(jià)

14、：“你覺得自己的報(bào)告怎么樣？”分析：員工的回答很可能跟沒有回答一樣，像“不錯(cuò)”，要么就是對(duì)工作定性的評(píng)價(jià)，像“非常棒”或“很糟糕”，而不是更有價(jià)值的描述。E.經(jīng)理評(píng)價(jià)：“你的報(bào)告的核心意圖是什么？”“你的草稿在多大程度上實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)？”“你覺得該有哪些要點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)？”“你覺得哪些人會(huì)是你的讀者？”分析：通過有針對(duì)性的提問的方式，給其提供一些參考信息。 所以，人力資源部門在進(jìn)行面談時(shí)，需要使用結(jié)構(gòu)化的表達(dá)方式，減少判斷性的表達(dá)內(nèi)容。堅(jiān)決杜絕例如“你真沒用”之類針對(duì)人格的批判，多使用描述性的表達(dá)，這樣做既能夠避免批評(píng)，也能夠提供一些完整的參考信息?？傊?，在績效面談時(shí)，需要杜絕兩個(gè)傾向：第

15、一，面談時(shí)，在人格層面探討人格；第二，就薪酬與調(diào)級(jí)問題進(jìn)行探討。二、績效面談的基本流程績效面談的基本流程分為三個(gè)階段：事前計(jì)劃、事中控制、事后總結(jié)。1.績效面談準(zhǔn)備進(jìn)行績效面談前，主管、員工和人力資源部門都要進(jìn)行相應(yīng)的準(zhǔn)備。 主管的準(zhǔn)備內(nèi)容時(shí)間準(zhǔn)備。時(shí)間準(zhǔn)備方面的注意事項(xiàng)包括：第一，主管對(duì)績效面談的準(zhǔn)備時(shí)間為提前十五天，由主管向下級(jí)員工發(fā)出邀請(qǐng)，再進(jìn)一步安排時(shí)間，因?yàn)閷?duì)于員工來講，需要進(jìn)行一些相應(yīng)的準(zhǔn)備；第二，績效面談的開始時(shí)間要安排在每天上午或下午的中間時(shí)段，不應(yīng)安排在鄰近下班、周末或午餐時(shí)段。通常情況下，在時(shí)間安排上，主管一般會(huì)征求員工意見，這個(gè)約見環(huán)節(jié)也應(yīng)納入流程管理的內(nèi)容。地

16、點(diǎn)準(zhǔn)備?？冃嬲劦膱龅丨h(huán)境也非常重要，從嚴(yán)格意義上講，不建議選擇主管的辦公室，因?yàn)檫@樣容易給員工造成一定心理壓力，宜選擇在封閉空間、中立環(huán)境，如會(huì)議室，但受實(shí)際情況的限制，很多時(shí)候績效面談不得不在主管辦公室進(jìn)行。假如只能在主管辦公室中進(jìn)行績效面談時(shí)，管理者則應(yīng)將辦公室內(nèi)的桌面收拾整潔，同時(shí)應(yīng)注意主管與員工的空間距離。在進(jìn)行面談時(shí)，管理人員與員工應(yīng)避免面對(duì)面以談判的形式就坐，在整個(gè)談話過程中，需要使員工意識(shí)到管理人員在進(jìn)行記錄，但并不確切了解其記錄的內(nèi)容。心理準(zhǔn)備。主管在準(zhǔn)備進(jìn)行績效面談時(shí)，需要有較為充分的心理準(zhǔn)備，評(píng)估面談對(duì)象的個(gè)性特點(diǎn)，對(duì)員工可能出現(xiàn)的狀況有較為全面的設(shè)想。例如，有的員工很擅

17、長溝通，經(jīng)常會(huì)將談話主題進(jìn)行轉(zhuǎn)移；有的員工不善表達(dá)，不能有效闡述自己的想法；還有的員工由于主管打分與自評(píng)打分之間的落差而出現(xiàn)過激反應(yīng)。所以，主管需要對(duì)員工可能出現(xiàn)的情緒行為作出分析和預(yù)判，例如將與降薪、崗位移動(dòng)等負(fù)面消息傳達(dá)給員工的方式。資料準(zhǔn)備。主管在準(zhǔn)備績效面談時(shí)，需要準(zhǔn)備大量面談資料：第一，管理臺(tái)賬，即關(guān)鍵事項(xiàng)記錄本，通過翻閱關(guān)健事項(xiàng)記錄的記事本，了解對(duì)員工在工作中出現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)進(jìn)行的記錄；第二，查看員工自評(píng)報(bào)告；第三，主管人員對(duì)該員工的評(píng)價(jià)；第四，崗位職務(wù)說明書；第五，假如有該員工三到五年前的面談?dòng)涗?、績效檔案，主管人員也應(yīng)該進(jìn)行回顧，因?yàn)榭冃n案可以展示出員工未來的發(fā)展趨勢、發(fā)展?jié)?/p>

18、力以及成長潛力；第六，績效合約或是經(jīng)雙方簽字認(rèn)可的相關(guān)考核表；第七，360度反饋資料；第八，標(biāo)準(zhǔn)的績效評(píng)估表。其中，崗位說明書針對(duì)企業(yè)、組織內(nèi)部問責(zé)機(jī)制中的具體責(zé)任人做出界定。但在實(shí)際的人力資源管理過程中沒有體現(xiàn)出重要的價(jià)值與作用，因此在很多組織中不受重視。崗位說明書可以界定出一個(gè)崗位的責(zé)任、權(quán)利等，在主管做資料準(zhǔn)備時(shí)，崗位說明書可以闡釋清楚一個(gè)員工的職責(zé)、應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)等。 員工的準(zhǔn)備內(nèi)容績效面談前，員工也要做好以下充分準(zhǔn)備：時(shí)間。員工對(duì)于談話的準(zhǔn)備時(shí)間約為十天，用于回顧總結(jié)前一階段的工作，同時(shí)要為績效面談做出時(shí)間段安排。自評(píng)報(bào)告。翻閱自己的自評(píng)報(bào)告，思考對(duì)現(xiàn)在的自評(píng)與之前的自評(píng)內(nèi)容

19、是否一致。優(yōu)秀事跡。員工回顧一年中自己的優(yōu)秀表現(xiàn)，為自己的面談加分，從而獲得更大的發(fā)展空間。 人力資源管理部門的相關(guān)工作人力資源管理部門的相關(guān)工作主要包括：操作手冊。人力資源管理部門需要建立一些相關(guān)的操作管理手冊，從而作為順利組織績效面談的支撐材料。培訓(xùn)。人力資源管理部門需要對(duì)員工、管理者進(jìn)行大量培訓(xùn)。總之，在進(jìn)行績效面談的過程中，管理者需要注意幾個(gè)問題：第一，績效面談是重要的管理程序；第二，人力資源部門要把這個(gè)工作做好；第三，在面談過程中應(yīng)該避免兩個(gè)傾向，一是薪酬、調(diào)薪一起談，二是容易把員工與員工進(jìn)行比較。在績效面談時(shí)，要直接談事務(wù)性的內(nèi)容。一般來說，準(zhǔn)備工作應(yīng)該花掉整個(gè)績效面談流

20、程40%的時(shí)間，否則很難控制面談過程。2.正式面談 績效面談實(shí)施的基本流程總體來說，績效面談實(shí)施的基本流程包括：開場。一般在績效談話開始時(shí)會(huì)有三到五分鐘的暖場過程，一個(gè)合適的“暖場”會(huì)使員工在開始談話時(shí)放下思想包袱，解除最初的戒備心理，能夠侃侃而談。例如，一個(gè)臺(tái)灣籍主管在與他的下屬進(jìn)行面談時(shí)，在最初都會(huì)與員工討論有關(guān)員工的房子等問題，在大約十分鐘后，才會(huì)告知員工此次面談的目的是面對(duì)未來，而不是針對(duì)過去，這樣為談話定下基調(diào)，再進(jìn)入正式談話的內(nèi)容。因此，績效面談的“暖場”環(huán)節(jié)主要就是讓員工卸下防備心理，而不再出于一種對(duì)立狀態(tài)。溝通交流員工的業(yè)績表現(xiàn)。溝通交流員工的業(yè)績表現(xiàn)這個(gè)環(huán)節(jié)的主要內(nèi)

21、容是回顧過去。在開場部分完成后，主管應(yīng)該對(duì)員工強(qiáng)調(diào)此次面談的目的：第一，要對(duì)員工之前的工作內(nèi)容進(jìn)行回顧；第二，展望未來；第三，要求員工進(jìn)行自評(píng)；第四，交流一些業(yè)績障礙，主管需要與員工就業(yè)務(wù)遇到的障礙進(jìn)行交流，為員工制定對(duì)未來的發(fā)展計(jì)劃，對(duì)此次面談的內(nèi)容進(jìn)一步總結(jié)，對(duì)面談的內(nèi)容也許進(jìn)行相關(guān)記錄。此外，績效面談實(shí)施的基本流程還包括：溝通交流業(yè)績障礙、制定發(fā)展計(jì)劃、總結(jié)面談的核心內(nèi)容并結(jié)束、面談內(nèi)容的記錄、跟進(jìn)。實(shí)際上，從某種意義上講，在溝通交流員工的業(yè)績表現(xiàn)中，主要分為三個(gè)環(huán)節(jié)：第一，環(huán)節(jié)開場，與員工溝通績效面談的基本目的；第二，環(huán)節(jié)界定，讓員工做自評(píng)；第三，主管評(píng)價(jià)。 面談實(shí)施技巧進(jìn)行

22、績效面談時(shí)，管理者要掌握一定的實(shí)施技巧：開場三步曲。在進(jìn)行績效面談時(shí)，有“開場三步曲”：歡迎、放松；回顧面談內(nèi)容；再次調(diào)整心態(tài)。在面談的開場，主管人員可以說一些與工作不想關(guān)的內(nèi)容，等到員工心情放松、進(jìn)入談話角色時(shí)，再進(jìn)入面談主要內(nèi)容。回顧，是指主管同員工要一同對(duì)過去一個(gè)時(shí)段的工作內(nèi)容進(jìn)行回顧，找出優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，分析員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)，找出員工在下一階段工作上的發(fā)展空間。讓員工開口。管理者可以先進(jìn)行閑聊，向員工表達(dá)一些贊美內(nèi)容；對(duì)員工的自評(píng)內(nèi)容進(jìn)行一些提問，注意在面談過程中與員工進(jìn)行良好的雙向溝通，要及時(shí)反饋。輔導(dǎo)面談。在面談時(shí)，要注意的問題包括：第一，營造良好的氣氛，因?yàn)樵谳p松愉快的環(huán)

23、境下較易取得談話成功；第二，多鼓勵(lì)員工發(fā)言；第三，巧用“你們”、“我們”等指代性用語，例如，當(dāng)有較為突出的成績時(shí)使用“你們”，當(dāng)工作上出現(xiàn)一些問題有待解決時(shí)使用“我們”；第四，應(yīng)善于把握說話藝術(shù)，當(dāng)氣氛需要調(diào)節(jié)時(shí)，給員工一個(gè)“臺(tái)階”，不要讓他覺得難堪，從而增大談話難度；第五，還應(yīng)注意正面反饋與負(fù)面反饋。面談總結(jié)。在面談總結(jié)過程中，管理者要注意從積極的評(píng)價(jià)開始進(jìn)行總結(jié)，肯定下一步績效的改進(jìn)計(jì)劃，回顧在談話中與員工設(shè)定的新業(yè)績目標(biāo)和目標(biāo)策略措施和計(jì)劃。同時(shí)，應(yīng)征詢員工對(duì)本次績效面談的意見，得到員工的反饋。 面談注意事項(xiàng)進(jìn)行績效面談時(shí)，管理者要注意以下事項(xiàng)：問題溝通。主管與員工之間的面談內(nèi)

24、容應(yīng)絕對(duì)保密。一般績效面談文件的管理有嚴(yán)格的規(guī)定：員工本人和主管有權(quán)查閱，其他人士需要進(jìn)行相應(yīng)程序才能查閱。這樣是為了建立信任關(guān)系，也是尊重員工的意見與感情的表現(xiàn)，同時(shí)任何后續(xù)處理措施需均取得員工同意。全盤接收。在面談過程中，主管對(duì)于員工提出的看法、觀點(diǎn)，應(yīng)全盤接收，無論主管主觀上是否認(rèn)同，因?yàn)橹鞴茉诿嬲勥M(jìn)行時(shí)直接否定可能會(huì)影響后期談話的順利進(jìn)行。建立信任關(guān)系。主管要與員工進(jìn)行有效溝通，首先需要建立起與其良好的互信關(guān)系。行為糾正。績效面談過程中，管理者要注意糾正員工的行為：第一，主管提出員工在行為上的一些不足，希望他進(jìn)行改正，主要包括員工的一些不良習(xí)慣等；第二，指出引起管理人員關(guān)注的原因，在進(jìn)

25、行原因解釋時(shí)，應(yīng)從團(tuán)隊(duì)業(yè)績角度出發(fā)，使員工明白自己在工作效率等方面的欠缺會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績；第三，詢問員工這樣做的原因，并以開發(fā)的心態(tài)聆聽；第四，強(qiáng)調(diào)必須改善工作習(xí)慣，并請(qǐng)員工提出解決方案；第五，請(qǐng)員工協(xié)助討論每個(gè)方案；第六，擬定具體行動(dòng)方案和追蹤日期。鼓勵(lì)員工。對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)的注意事項(xiàng)包括：第一，告知現(xiàn)狀；第二，說明影響及后果的嚴(yán)重性；第三，請(qǐng)他說明為什么這么做；第四，面對(duì)問題時(shí)和他共商解決之道；第五，想出多種方案，由員工做出最終選擇；第六，促成行動(dòng)與追蹤日期。3.面談總結(jié)績效面談結(jié)束后，要進(jìn)行面談總結(jié)。面談總結(jié)時(shí)，要注意準(zhǔn)備充分，進(jìn)行雙向溝通，多問少講，堅(jiān)持問題診斷與教練輔導(dǎo)并重，共同關(guān)

26、注過去、未來，最后通過PDCA循環(huán)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)完善與改進(jìn)。 三、績效面談控場技巧在績效面談過程中，可將員工分為抱怨的員工、業(yè)績優(yōu)秀的員工、優(yōu)缺點(diǎn)都很突出的員工、擅長推卸責(zé)任的員工，需要管理者重點(diǎn)把握的是喜歡抱怨的員工。1.面對(duì)抱怨的員工面對(duì)員工的抱怨時(shí)，應(yīng)首先對(duì)其進(jìn)行肯定，并直面問題，做到換位思考，及時(shí)追問事件的事實(shí)與真相，同時(shí)分清角色和立場，進(jìn)行自我檢討。 肯定員工的抱怨將抱怨認(rèn)定為一種信息反饋的方式，這種肯定并不是對(duì)員工抱怨內(nèi)容信息的肯定，而是對(duì)抱怨這一方式進(jìn)行肯定。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)這是員工的一種溝通方式，這樣在員工的情緒上就可以起到撫慰作用。 直面問題所在面對(duì)問題時(shí)

27、，不能逃避，而是勇于接受員工提出的問題。同時(shí)，管理者還應(yīng)仔細(xì)聽取員工的抱怨，不應(yīng)武斷地打斷。 換位思考主管需要做到換位思考、淡化問題，體會(huì)員工的感受，舉重若輕，平靜地表達(dá)自己的一些觀點(diǎn)和看法，應(yīng)盡量避免情緒上的巨大波動(dòng)，但是如果抱怨是一些事實(shí)，管理者要引起高度重視，明確地告知你將采取的措施和行動(dòng)、行動(dòng)日期等。換位思考在本質(zhì)上就是一種有效的溝通技巧。 追問主管在接收到員工抱怨時(shí)，應(yīng)該追問事件的事實(shí)與真相，并請(qǐng)員工舉出典型案例，從而進(jìn)行討論。 自我檢討管理者需要分清角色與立場，還應(yīng)進(jìn)行自我檢討。2.面對(duì)業(yè)績優(yōu)秀的員工業(yè)績優(yōu)秀的員工，在工作思路、工作方法、自我判斷能力或

28、是思想上，都會(huì)相對(duì)更加突出。因此，面對(duì)業(yè)績優(yōu)秀的員工，主管在進(jìn)行面談時(shí)應(yīng)更多地傾聽員工的看法。在進(jìn)行績效面談的過程中，首先應(yīng)該營造一個(gè)較為良好的氣氛，認(rèn)真地詢問與傾聽，從而了解員工的真實(shí)想法，再對(duì)未來發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行探討。此外，管理者還可以請(qǐng)員工對(duì)主管自己在管理工作方面提出建議。3.面對(duì)優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都突出的員工面對(duì)優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都突出的員工時(shí)，首先應(yīng)以員工的自我評(píng)估為主，從優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行話題展開，為接下來談?wù)撊秉c(diǎn)進(jìn)行鋪墊。 自我評(píng)估在進(jìn)行面談時(shí)，管理者要先請(qǐng)這類員工進(jìn)行自我評(píng)估，以避免主管人員的先入為主，為后期內(nèi)容造成障礙。 從優(yōu)點(diǎn)入手例如，該員工很愿意帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)下屬的意識(shí)很強(qiáng)，但

29、是在態(tài)度處理方面有欠缺，方式叫粗暴。面對(duì)這樣的情況，主管應(yīng)該首先對(duì)他進(jìn)行愿意教導(dǎo)、培養(yǎng)下屬這種行為，并進(jìn)行肯定；隨后在針對(duì)他的不足，提出一些建議。 討論業(yè)績表現(xiàn)，不是針對(duì)人面對(duì)優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都很突出的員工的面談，管理者要針對(duì)其業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行討論，而不是針對(duì)某個(gè)人。 不要進(jìn)行突然襲擊管理者進(jìn)行績效面談時(shí)，不要對(duì)評(píng)估人進(jìn)行“突然襲擊”。4.面對(duì)推卸責(zé)任的員工面對(duì)推卸責(zé)任的員工時(shí)，管理者要注意以下問題： 設(shè)定討論框架在面談時(shí),不要對(duì)無關(guān)話題進(jìn)行探討，首先需要界定此次績效面談的目的與范圍。當(dāng)員工的談話內(nèi)容超出預(yù)設(shè)范圍時(shí)，主管需要再次強(qiáng)調(diào)本次績效面談主要解決的問題，關(guān)于其他問題可

30、以在接下來探討。管理者需要不斷強(qiáng)調(diào)績效面談，主要目的是展望未來，使員工以后在工作中能夠更加優(yōu)秀，提高自身工作效率。 依據(jù)事實(shí)指出問題業(yè)績不良、推卸責(zé)任的員工，容易對(duì)工作上遇到的問題找借口。因此，相關(guān)事實(shí)的例舉對(duì)于面談非常重要。 探討原因在進(jìn)行績效面談時(shí)，需要深入探討工作上產(chǎn)生問題的原因。同時(shí)，還需注意主管與員工在行動(dòng)達(dá)成上的一致計(jì)劃，以及在工作上進(jìn)行定期檢查反饋，表達(dá)對(duì)員工的支持與信任。 四、績效診斷與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃1.員工對(duì)考核成績進(jìn)行認(rèn)可績效面談的最終目的是員工與管理人員就績效考核結(jié)果在意見上達(dá)成一致。 目的在一些組織中，只有員工親自確認(rèn)考評(píng)成績，評(píng)價(jià)結(jié)果才會(huì)被納入其分配方案中。假如員工對(duì)考核成績無法認(rèn)同，則將交由評(píng)估委員會(huì)、績效考核委員會(huì)進(jìn)行審核。 績效申訴當(dāng)員工對(duì)績效考核成績不滿時(shí)，可以進(jìn)行績效申訴。一般來說，績效申訴會(huì)出現(xiàn)兩種情況：員工申訴成功。員工通過績效委員會(huì)申訴成功，這代表對(duì)該員工進(jìn)行打分的主管評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)問題。通常來說，影響主管評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的可能是他的個(gè)人喜好情緒或是文化價(jià)值觀。作為主管人員，最基本的要求就是必須做到公平、