戰(zhàn)略管理制度概念與案例第10版

1、戰(zhàn)略管理制度概念與案例第 版作者:日期:戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)一、名詞解釋1. 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力：當(dāng)一個(gè)公司成功地制定并且執(zhí)行價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，它將獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。2. 戰(zhàn)略：就是用來發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)性的約定和行動(dòng)。3. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：當(dāng)一個(gè)公司具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，其戰(zhàn)略的執(zhí)行將給顧客帶來更多的價(jià)值，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也無法復(fù)制，并且高昂 的成本也使對(duì)手難以模仿。4. 超額利潤(rùn)：是指一項(xiàng)投資的利潤(rùn)超過投資者預(yù)期的、能從其他相同風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目所獲得的利潤(rùn)。5. 戰(zhàn)略管理過程：是公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)所必需的，由約定、決策和行動(dòng)所組成的一套體系。6愿景：是對(duì)公司期望最終成為什么所作的描繪。7. 使命

2、：使命指明了一個(gè)公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客。8. 有形資源：指那些可以看見的、量化的資產(chǎn)。（舉例：財(cái)務(wù)資源、組織資源、實(shí)物資源、技術(shù)資源）9. 無形資源：是指深深地根植于公司的歷史之中，隨著時(shí)間的流逝不斷積累的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以分析和模仿的資產(chǎn)。（舉例：人力資源、創(chuàng)新資源、聲譽(yù)資源）10. 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：是指在具體的產(chǎn)品市場(chǎng)上，公司用來開放核心競(jìng)爭(zhēng)力以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列互相組合、協(xié)調(diào)的約 定和行動(dòng)。11. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指通過采取一整套行動(dòng)，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本， 為顧客提供可接受的、 具有特性的產(chǎn)品或服務(wù)。12. 差異化戰(zhàn)略：指以顧客認(rèn)為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)

3、（以可接受的成本）的一系列整合行動(dòng)。13. 公司層戰(zhàn)略：是指通過選取和管理不同市場(chǎng)上的不同業(yè)務(wù)來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)。14. 范圍經(jīng)濟(jì)：是指通過資源和能力共享，或者將一個(gè)業(yè)務(wù)建立的一種或多種核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞給其他業(yè)務(wù)，從而降低公 司成本的一種方式，它可以用于在多個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)或行業(yè)中運(yùn)營(yíng)的公司。15. 重組戰(zhàn)略：是指公司用來改變業(yè)務(wù)框架或者財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。16. 收購：是指一家公司購買另一家公司的全部或部分股權(quán)，并將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略組合。17. 多國(guó)化戰(zhàn)略：是指公司將戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)分配給各國(guó)或地區(qū)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，從而使各業(yè)務(wù)單元有機(jī)會(huì)為當(dāng)?shù)?市場(chǎng)提供更加本土化的產(chǎn)品。18. 全球化戰(zhàn)略：

4、是指由公司總部決定每一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略。19. 跨國(guó)化戰(zhàn)略：是指公司尋求同時(shí)實(shí)現(xiàn)高效的全球化和敏捷的本土反應(yīng)。20. 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：是指為了在一個(gè)或多個(gè)市場(chǎng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而將不同公司的資源和能力結(jié)合在一起的戰(zhàn)略。21. 公司層合作聯(lián)盟：是指公司為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)而與一個(gè)或多個(gè)公司進(jìn)行合作的戰(zhàn)略。22. 多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指公司通過共享資源和能力來獲得產(chǎn)品和市場(chǎng)多元化的戰(zhàn)略。23. 協(xié)同戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指公司通過共享資源和能力來創(chuàng)造范圍經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略。24. 特許經(jīng)營(yíng)炸略：是指公司（授權(quán)人）把特許經(jīng)營(yíng)作為一種契約關(guān)系來描述和控制它與伙伴（被授權(quán)人）間的資源和 能力的共享的戰(zhàn)略。25. 公司治理：是指

5、用來管理利益相關(guān)者之間的關(guān)系，決定并控制組織戰(zhàn)略方向以及組織業(yè)績(jī)的一套機(jī)制。26. 所有權(quán)集中：是由公司大股東的數(shù)量以及他們持有的公司股權(quán)的整體比例所決定。27. 董事會(huì)：是指有股東選舉出的一些人組成的集體，他們的主要職責(zé)是通過正式地監(jiān)督和控制高層管理者來實(shí)現(xiàn)股東 利益最大化。28. 管理者報(bào)酬：是一種尋求通過工資、獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì)（如股票和期權(quán)），來使管理者和所有者利益相一致的公司治理機(jī)制。二、簡(jiǎn)答1. 外部環(huán)境分析的過程的四個(gè)步驟是什么？掃描，檢測(cè)，預(yù)測(cè)，評(píng)估。掃描：識(shí)別環(huán)境變化和趨勢(shì)的早期信號(hào)；監(jiān)測(cè)：通過對(duì)環(huán)境變化和趨勢(shì)的持續(xù)觀察來探索其中的含義；預(yù)測(cè)：根據(jù)監(jiān)測(cè)到的變化和趨勢(shì)推斷預(yù)期的結(jié)果

6、；評(píng)估：判斷環(huán)境變化和趨勢(shì)對(duì)公司的戰(zhàn)略和管理的影響時(shí)間和影響程度。2. 能力必須要具備哪四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)才能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力？有價(jià)值的，稀缺的，難以模仿的，不可替代的。3. 為什么說這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是很重要的？（1）有價(jià)值的能力能讓公司抓住外部環(huán)境中的機(jī)遇，消除環(huán)境中的威脅。（2）稀缺的能力指只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有的能力。這種能力能讓公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建立的能力。公司基于特定歷史條件建立起來的能力、無法復(fù)制的獨(dú)特的 企業(yè)文化、社會(huì)的復(fù)雜性都使得這種能力難以被模仿。（4）不可替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等性的能力。一種能力越是難以替代，越是無形，其他公司就越難模仿和 替

7、代它的戰(zhàn)略。3. 在實(shí)施不同的公司層戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)可以選擇的多元化層次有哪些？（1）低層次多元化：包括單一業(yè)務(wù)型、主導(dǎo)業(yè)務(wù)型；（2） 中高層次多元化：包括相關(guān)約束型、相關(guān)聯(lián)系型（混合相關(guān)和非相關(guān)）；（3）極高層次多元化：包括非相關(guān)。4. 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、聚焦差異化戰(zhàn)略、整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。顧客價(jià)值基礎(chǔ)低成本獨(dú)特性寬范圉成本領(lǐng)先差異化目標(biāo)市場(chǎng)廠?體成宏輛點(diǎn)乂暫異化 y窄范圍聚焦成本領(lǐng)先聚焦差異化5. 重組的三個(gè)主要形式是什么？精簡(jiǎn)、收縮、杠杠收購。6. 哪些原因促使企業(yè)使用收購戰(zhàn)略來獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力？（1）提高市場(chǎng)影響力；（2）克服進(jìn)入新市場(chǎng)核心地

8、區(qū)的壁壘；（3）避免開發(fā)新產(chǎn)品的成本，加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度；（4）降低進(jìn)入新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；（5）更加多元化；（6）通過發(fā)展不同的業(yè)務(wù)組合重塑競(jìng)爭(zhēng)范圍；（7）加強(qiáng)學(xué)習(xí)，以此作為發(fā)展新能力的基礎(chǔ)。7. 公司層國(guó)際化戰(zhàn)略的三種主要類型是什么？（1）全球化戰(zhàn)略（2）跨國(guó)化戰(zhàn)略（3）多國(guó)化戰(zhàn)略8. 公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的五種模式是什么？公司使用這五種模式的一般順序是怎樣的？（1）出口（ 2）特許經(jīng)營(yíng)（3 ）戰(zhàn)略聯(lián)盟（4）收購（5）新建子公司（順序從左到右依次遞增。9. 四種業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略分別是什么?（1）互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟（2）競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)戰(zhàn)略（3）降低不確定性的戰(zhàn)略（4）減少競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略10. 這四種業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略之

9、間有什么區(qū)別？（1）互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟通過縱向和橫向互補(bǔ)聯(lián)盟，公司可以將價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)（縱向）或者相同環(huán)節(jié)（橫向）的能力 和資源整合在一起，來創(chuàng)造價(jià)值；（2）競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)戰(zhàn)略主要用來回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)，尤其是戰(zhàn)略行動(dòng)；（3）降低不確定性戰(zhàn)略主要是為了規(guī)避不確定性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（如新產(chǎn)品市場(chǎng)）帶來的風(fēng)險(xiǎn)；（4）減少競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略可以用來避免公司間的過度競(jìng)爭(zhēng)，這樣公司可以集中資源和能力來提高戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。（互補(bǔ)型戰(zhàn)略幫助公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性最大，減少競(jìng)爭(zhēng)的聯(lián)盟獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能性最?。?1. 有哪三種公司層合作戰(zhàn)略？（1）多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟（2）協(xié)同戰(zhàn)略聯(lián)盟（3）特許經(jīng)營(yíng)12. 公司如何利用公司層合作戰(zhàn)略來創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

10、勢(shì)？（1）多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟：公司通過共享資源和能力來獲得產(chǎn)品和市場(chǎng)多元化。（2）協(xié)同戰(zhàn)略聯(lián)盟：公司通過共享資源和能力來創(chuàng)造范圍經(jīng)濟(jì)。通過合作伙伴間的多種功能或業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng) 造價(jià)值。（3）特許經(jīng)營(yíng)：法律上獨(dú)立的兩家公司，通過一種契約，一家公司授權(quán)另一家公司，在一定時(shí)期、一定區(qū)域內(nèi)銷售公 司的產(chǎn)品，或以公司的商標(biāo)進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)。論述1.根據(jù)產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O模型），企業(yè)應(yīng)如何獲取超額利潤(rùn)？（ 6步）（1） 研究外部環(huán)境（包括總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境），尤其是行業(yè)環(huán)境。（2）選擇超額利潤(rùn)潛力大的行業(yè)。行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示著超額利潤(rùn)。（3）識(shí)別在具有吸引力的行業(yè)中，獲取超額利潤(rùn)所需要的戰(zhàn)略。

11、（4）發(fā)展或收購實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)和技能。（5）利用公司優(yōu)勢(shì)實(shí)施戰(zhàn)略。（6）獲得超額利潤(rùn)。2.根據(jù)資源基礎(chǔ)模型(resource-based 模型)，企業(yè)應(yīng)如何獲取超額利潤(rùn)?(1) 識(shí)別公司資源：研究自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。(2) 確定公司的能力：這種能力可以讓公司做些什么來戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(3) 確定能使公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。(4) 選擇具有吸引力的行業(yè)，禾U用公司的資源和能力挖掘出有機(jī)會(huì)的行業(yè)。(5) 選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來挖掘外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。(6) 獲得超額利潤(rùn)。3. 五力模型是如何影響企業(yè)潛在盈利性的？(1)五力競(jìng)爭(zhēng)模型包括新進(jìn)入者的威脅、供方議價(jià)能

12、力、買方議價(jià)能力、替代品的威脅以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。識(shí)別新的進(jìn)入者對(duì)公司是非常重要的，因?yàn)樗鼈兛赡芡{到現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額。新進(jìn)入者帶來了額外的生產(chǎn)能力， 它們會(huì)降低消費(fèi)者的成本，從而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)公司的收入和回報(bào)下降。(2) 提高價(jià)格和降低產(chǎn)品質(zhì)量是供方對(duì)公司施加影響的手段。如果公司無法通過自身的價(jià)格結(jié)構(gòu)，來彌補(bǔ)由供方引起 的成本的增加，那么它的盈利能力就會(huì)因供方的行為而降低。(3) 公司總是追求投資回報(bào)最大化，相反，買方則總是希望以盡可能低的價(jià)格購買產(chǎn)品一一在這個(gè)價(jià)格上，行業(yè)只能 獲得可接受的最低投資回報(bào)率。(4) 如果顧客的轉(zhuǎn)換成本很低，甚至為零，或者替代品的價(jià)格更低而質(zhì)量或功能卻等同于

13、甚至超過競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，那么替 代品就會(huì)給公司帶來很大的威脅。(5) 由于行業(yè)中各公司是相互制約的，所以一個(gè)公司的行為會(huì)引起其他公司的競(jìng)爭(zhēng)。如果公司受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)， 或者發(fā)現(xiàn)了改善市場(chǎng)地位的機(jī)會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)行為往往會(huì)加劇。4. 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型、內(nèi)容及其風(fēng)險(xiǎn)。(1) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指通過采取一整套行動(dòng)，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，為顧客提供可接受的、具有特性的產(chǎn)品或服 務(wù)。騷：通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司，通常為行業(yè)中的典型顧客生產(chǎn)無任何裝飾的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。然而 這些低成本產(chǎn)品必須具有一定程度的差異化。只有持續(xù)地強(qiáng)調(diào)效率以使成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低，同時(shí)為顧客提供可接受 的差異化特征，公司才能獲得超額

14、利潤(rùn)。風(fēng)險(xiǎn)：a因新技術(shù)而喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；b未能識(shí)別顧客需求的變化；c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過自己獨(dú)特的戰(zhàn)略行動(dòng)來模仿成本領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(2) 差異化戰(zhàn)略：指以顧客認(rèn)為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)(以可接受的成本)的一系列整合行動(dòng)。內(nèi)容：公司通過差異化戰(zhàn)略為顧客提供具有差異化特征(有價(jià)值)的產(chǎn)品。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品相比，差異化產(chǎn)品必須 以顧客認(rèn)為有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格進(jìn)行銷售。由于這些產(chǎn)品或服務(wù)具有差異化的特征，因此它們的售價(jià)通常比較高。產(chǎn)品可 以從顧客群體認(rèn)為有價(jià)值的任何一個(gè)維度進(jìn)行差異化。采取這種戰(zhàn)略的公司通常會(huì)從盡可能多的維度使自己的產(chǎn)品或 服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的相似性越少，公司受競(jìng)爭(zhēng)

15、對(duì)手的挑戰(zhàn)也就越少。風(fēng)險(xiǎn)：a與成本領(lǐng)先者的產(chǎn)品或服務(wù)相比，顧客認(rèn)為不值得為差異化產(chǎn)品支付額外的費(fèi)用；b差異化產(chǎn)品無法為顧客創(chuàng)造值得支付高價(jià)的價(jià)值；c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有能力以更低的價(jià)格為顧客提供具有相同特征的產(chǎn)品；d來自偽造品的威脅，即其他公司產(chǎn)品價(jià)格低廉的模仿品。(3) 聚焦戰(zhàn)略些：通過聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與聚焦差異化戰(zhàn)略，公司可以為窄細(xì)分市場(chǎng)提供服務(wù)。當(dāng)公司具有的核心競(jìng)爭(zhēng)力能為具 體的細(xì)分市場(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值，并且該價(jià)值超出在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的公司所創(chuàng)造的加之時(shí)，該戰(zhàn)略才會(huì)成功。風(fēng)險(xiǎn)：a競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用核心競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)于一個(gè)更窄的細(xì)分市場(chǎng)，使原聚焦戰(zhàn)略不再聚焦；b在整個(gè)行業(yè)單位內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)公司決定聚焦于顧客群的特殊

16、需求；c窄細(xì)分市場(chǎng)和整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)內(nèi)顧客需求間的差異逐漸減小。(4) 整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略內(nèi)容：使用整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的公司尋求的是以較低的價(jià)格為顧客提供有價(jià)值的、差異化的產(chǎn)品。柔性對(duì)于公 司學(xué)習(xí)如何利用價(jià)值鏈的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)，為顧客提供低成本的差異化產(chǎn)品，是非常必要的。風(fēng)險(xiǎn)：公司生產(chǎn)的產(chǎn)品在價(jià)格和差異化方面無法為顧客創(chuàng)造足夠的價(jià)值。此時(shí)公司會(huì)陷入兩難的境地，這將導(dǎo)致公司 在競(jìng)爭(zhēng)地位處于不利位置，并且無法獲得超額利潤(rùn)。5 公司層戰(zhàn)略的重要性。(1) 公司層戰(zhàn)略幫助企業(yè)選取新的、旨在提高公司價(jià)值的戰(zhàn)略立場(chǎng)。(2) 公司層戰(zhàn)略關(guān)注：公司應(yīng)該參與哪些產(chǎn)品市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)；公司總部應(yīng)如何管

17、理這些業(yè)務(wù)。(3) 一個(gè)有效的公司層戰(zhàn)略能幫助公司獲取超額利潤(rùn)回報(bào)，提高公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和獲取超額利潤(rùn)的能力。6公司的三種內(nèi)部治理機(jī)制是如何使所有者和管理者的利益相統(tǒng)一的？(1) 三種內(nèi)部治理機(jī)制是：所有權(quán)集中、董事會(huì)、管理者報(bào)酬 。(2) 所有權(quán)集中是由公司大股東的數(shù)量以及他們持有的公司股權(quán)的整體比例所決定的。 所有權(quán)的分散會(huì)削弱對(duì)管理者決策的監(jiān)督。 高水平的監(jiān)管才能更好地避免管理者做出有損股東價(jià)值的戰(zhàn)略決策，如過度多元化。所有權(quán)集中程度越高，管理者 的決策越可能實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。 機(jī)構(gòu)投資者和其他大股東更能影響公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略決策。（2）董事會(huì)成員能監(jiān)督管理者，并保證公司能以利益相關(guān)者

18、的利益的最大化來進(jìn)行經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。為了達(dá)到董事會(huì)期望 的目標(biāo)，他們有權(quán)指揮組織中的某些活動(dòng)，并對(duì)管理者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和約束。如果管理者做得好，就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；如果管理 者為了自己的利益做出損害利益相關(guān)者的事情，董事會(huì)就要做出約束和調(diào)整。董事會(huì)成員有重要的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，會(huì)幫助公司制定和執(zhí)行有效的戰(zhàn)略。（3） 管理者報(bào)酬通過工資、獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì)（如股票和期權(quán)），使管理者和所有者的利益相一致。長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃通過 管理者報(bào)酬和普通股東的財(cái)富相聯(lián)系，來幫助公司避免潛在的代理問題。7德國(guó)、日本和中國(guó)的公司治理機(jī)制各有什么特點(diǎn)？（1）德國(guó)：在許多德國(guó)私人公司、上市公司里，所有者和經(jīng)營(yíng)者可能是同一個(gè)人，即一個(gè)股東占主導(dǎo)地位。所有權(quán)集 中在德國(guó)是一種重要的公司治理機(jī)制。（2）日本：在日本，責(zé)任、家庭和認(rèn)同等觀念影響著人們對(duì)公司治理機(jī)制的態(tài)度。以企業(yè)為家的特殊責(zé)任感和認(rèn)同感 是日本公司治理機(jī)制的重要影響因素。（3）中國(guó)：在中國(guó)，國(guó)有大型企業(yè)持有的產(chǎn)權(quán)在逐漸減少，私有企業(yè)的數(shù)量在逐漸增加，但政府仍然依靠直接或間 接的控制來影響公司的戰(zhàn)略。中國(guó)的公司治理機(jī)制在傾向于西方模式。越來越多的公司高層管理者的報(bào)酬開始與公司之前和現(xiàn)在的財(cái)務(wù)表現(xiàn)掛鉤。但是中國(guó)公司的治理機(jī)制想要達(dá)到國(guó)際的標(biāo)準(zhǔn)，還有