從人力資源角度淺析服務業(yè)人員離職現(xiàn)象

1、服務業(yè)員工離職分析【摘要】中國作為世界上最大的發(fā)展中國家正在以最快的速度發(fā)展著自身的經(jīng)濟。我國的國情也決定著中國不可以走資源型、依附型的發(fā)展方式，必須獨立自主，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，大力扶持第三產(chǎn)業(yè)。服務業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)的核心之一，在國民經(jīng)濟中的重要性越來越被重視。而服務業(yè)員工作為服務業(yè)的重要支柱是服務業(yè)發(fā)展無法替代的資本，各大服務企業(yè)若想在發(fā)展中處于不敗地位必須牢牢抓住服務業(yè)員工這一重要資本。如今，服務業(yè)員工的離職率已超過警戒線，對行業(yè)的正常發(fā)展造成了威脅。人才的大量流失、企業(yè)的不穩(wěn)定性、服務質(zhì)量的下降等，都對服務業(yè)給予了重大打擊。經(jīng)研究分析可知：工作滿意度、員工心理契約、工

2、作倦怠都會對員工的離職產(chǎn)生重大影響。因此，本文從人力資源角度對服務業(yè)員工的離職進行分析，應用人力資源管理的相關(guān)理論知識進行分析。通過人力資源管理專業(yè)知識研究出服務業(yè)員工離職的原因、影響因素。并找出解決服務業(yè)高離職率的解決辦法。關(guān)鍵詞：服務業(yè)員工；員工離職；工作滿意度；組織承諾【Abstract】As the biggest developing country in the world, China is developing its economy at the fastest speed. The national conditions of China determined that C

3、hina cannot go to resources and dependent pattern. It is vital for China to change the development pattern. Furthermore, to upgrade industrial structure is press strategic task crucial to the overall economy. Services as the core of the third industry are paid more and more attention in the national

4、 economy. Service employees as an important pillar of service industry are the capital industry that cannot be replaced. Several enterprises must hold service employees to keep the unbeaten position. Now, the yearly separation rate has exceeded the warning level. This phenomenon poses a threat to th

5、e normal development of the industry. Such as, brain drain, the matter of enterprise, and services quality decline will have negative influence on the social development of service industry. Recently the normal situation is that job satisfaction, psychological contract of workers, staff slack, resul

6、ting in hotel services quality decline.Therefore, this article analysis the problems of staff turnover on human resources. Using theory of human resources to solve the problems. Key words：Service industry employees；Staff turnover；Job satisfaction; Organizational commitment目錄一、研究背景及其意義5（一）研究背景5（二）研究意

7、義5二、服務業(yè)、服務業(yè)員工的定義及分類6三、員工離職的類型7四、離職傾向影響因素8（一）行業(yè)發(fā)展8（二）工作滿意度9（三）工作倦怠10五、解決服務業(yè)員工離職對策11（一）提高員工的工作滿意度11（1）幫助員工成長11（2）建立完善的薪酬制度12(二)提供優(yōu)良的工作環(huán)境13（三）宣傳企業(yè)文化，提升員工忠實度14（四）解決員工心理問題及時為員工解壓15參考文獻17外文文獻與翻譯18致謝27一、研究背景及其意義（一）研究背景上世紀中期至上世紀末期，我國的經(jīng)濟體制為計劃經(jīng)濟。人們大多在一個企業(yè)中工作直至退休，工作單位基本不會變動。人們當時的就業(yè)思想也相對保守，大多數(shù)人的職業(yè)觀是希望自己可以在一個企業(yè)中

8、工作一輩子。研究顯示：“上世紀八十年代，國有企業(yè)員工離職率僅有2.8%，九十年代也只是上升到3.3%”?？梢姰敃r人們的擇業(yè)觀比較傳統(tǒng)，不愿工作單位有過多的變動。1978年十一屆三中全會后，我國實施對外開放政策并對經(jīng)濟體制進行改革。1992年社會主義市場經(jīng)濟逐步確立。私營企業(yè)、外資企業(yè)、中外合資企業(yè)等多種企業(yè)形式在中國逐步成立并且規(guī)模越來越壯大。這些企業(yè)在中國的成立與壯大給予人民更多崗位機會的同時也改變著人們的就業(yè)觀。前一段時間，前程無憂發(fā)布的2014離職與調(diào)薪調(diào)研報告稱“傳統(tǒng)服務業(yè)離職率相對較高，達到了19.4%，這相對于之前的離職率是一個巨大的突破。傳統(tǒng)服務業(yè)屬于勞動密集性的產(chǎn)業(yè)，就業(yè)門檻低

9、，崗位可替代性也較高，企業(yè)在人力資源養(yǎng)護方面比較缺乏關(guān)注，離職率一直處于較高的狀態(tài)。服務業(yè)隨著產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的調(diào)整、企業(yè)轉(zhuǎn)型的逐步深入。企業(yè)間競爭日益激烈，而人口紅利逐漸消退和戰(zhàn)略性遷移政策的持續(xù)，都促使了較高的人員流動率。”在此背景下，本文研究的內(nèi)容為服務業(yè)員工的離職分析。（二）研究意義本文研究服務業(yè)員工離職還有許多現(xiàn)實意義：如今服務業(yè)的高離職率并沒有得到廣泛的重視，很多企業(yè)管理者甚至認為高員工流動是企業(yè)發(fā)展的正?，F(xiàn)象。而在旺季旅游業(yè)、餐飲業(yè)等大量員工的辭職給予服務業(yè)健康發(fā)展沉重打擊。即使有些管理者發(fā)現(xiàn)了高離職率給企業(yè)經(jīng)營發(fā)展帶來的風險，也并沒有找出真正的原因，解決的方法也是治標不治本，無法從根源

10、上解決問題。因此，本文希望可以通過對一些數(shù)據(jù)的調(diào)查及研究找出服務業(yè)員工離職現(xiàn)象背后的原因，并從人力資源管理的角度找出解決方法，幫助企業(yè)管理者進行有效的管理。二、服務業(yè)、服務業(yè)員工的定義及分類服務，作為一種生產(chǎn)經(jīng)營方式很早就出現(xiàn)在了人類社會發(fā)展的歷史上了。然而將服務業(yè)作為一個單獨的產(chǎn)業(yè)進行分析、研究是在上世紀開始的。服務業(yè)被人們視同為第三產(chǎn)業(yè)。Browning 和Singlemann 將第三產(chǎn)業(yè)劃分為：“社會服務業(yè)、生產(chǎn)性服務業(yè)、流通服務業(yè)、個人服務業(yè)”。社會服務業(yè)如：教育，衛(wèi)生醫(yī)療和社會工作，文化事業(yè)、體育業(yè)和娛樂業(yè)等。生產(chǎn)性服務業(yè)如：金融業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)，租賃和商務服務業(yè)等。流通服務業(yè)如：批發(fā)和

11、零售業(yè)，交通運輸?shù)取€人服務業(yè)如：居民服務、修理、餐飲、旅游等。由此，服務業(yè)員工也可分為：生產(chǎn)性服務業(yè)員工、社會服務業(yè)員工、個人服務業(yè)員工。2014離職與調(diào)薪調(diào)研報告稱：“傳統(tǒng)服務業(yè)，也就是上述的個人服務業(yè)離職率最高，達到了19.4%。由此可見服務業(yè)員工的離職以個人服務業(yè)最為顯著，所以本文以個人服務業(yè)為典型進行研究?！狈諛I(yè)員工可以按一下門類進行劃分：1，與餐飲有關(guān)的服務業(yè)員工,這類型的員工通常在快餐店、美食廣場工作。2，與住房相關(guān)的服務業(yè)員工，比如進行居家裝修的工人?，F(xiàn)在隨著人們對生活品質(zhì)的要求提高，人們品味的提高，導致裝修需求只升不降。3，與旅行或者出游相關(guān)的服務型員工。4，與物品、商品相

12、關(guān)的服務業(yè)員工，比如物流的快遞員，隨著電子商務的繁榮，各大電商對物流的需求越來越多，使得快遞員也稱為服務型員工中非常重要的部分。除了快遞員，還有就是回收廢品的服務者，如今中國經(jīng)濟注重循環(huán)發(fā)展，也就是注重環(huán)保，所以廢品回收人員將來也會有很好的發(fā)展空間。另外，就是裝載搬運工人，小到家庭搬家，大到企業(yè)運貨卸貨都不能缺少搬運工人。5，美容、美發(fā)、美體的員工。隨著社會的發(fā)展人們對美的需求越來越高，工作于這類型的服務業(yè)員工未來也會有很高的發(fā)展空間。6，家政類服務型員工。比如保姆、奶媽、保安等。這些服務型人員是對于很多家庭來說都是庭必不可少的。7，從事維護人體健康的人員，比如按摩師、足療師，他們都屬于服務于

13、保健類的項目。8，清潔類的服務型員工。居民區(qū)、工業(yè)區(qū)、商業(yè)區(qū)、酒店、機場、商場等，都會需要清潔類服務型員工，現(xiàn)代清潔服務業(yè)已經(jīng)擺脫了很多傳統(tǒng)清潔服務業(yè)的弊端，采取越來越多高科技成分，比如：機械、皮具的清洗。三、員工離職的類型根據(jù)辭職的原因可以將員工的辭職分為7種：1，趨利型，也就是對現(xiàn)公司不滿意，而且有其他的公司來挖他，換句話說就是有“誘惑”。2，轉(zhuǎn)換工作環(huán)境。3，負氣型，這類型的辭職可能是因為與上級的關(guān)系不和，或者是由于本身的心態(tài)不成熟導致的。4，厭惡型，這類型的辭職是由于對現(xiàn)公司或者企業(yè)整體的厭惡所以辭職。5，試探性，通過辭職的方式投石問路，想讓領(lǐng)導進行挽留然后得以重用或者升職，一般來講，

14、這類型辭職的員工，自我感覺比較良好。6，外力性，也就是不得已的辭職，比如說即將回老家，或者為了家人而不得已辭職。7，自我不滿意型，這類型辭職的員工比較自卑，工作上稍微出現(xiàn)一些問題就認為是自己不夠好，無法勝任這類型的工作，然后選擇辭職。馬云曾說：“員工的離職的原因無外乎是兩種;錢沒給到位，和心委屈了。”員工離職的原因主要就是：職業(yè)發(fā)展的前景不理想，薪酬福利待遇較低，個人性格與企業(yè)文化、組織文化不相適應，上下級關(guān)系不和。員工離職的類型可分為：自愿離職和非自愿離職。自愿離職是指員工在沒有迫不得已的情況下主動提出要求離開現(xiàn)在的組織，一般企業(yè)員工的離職通常都是員工主動離職。非自愿離職一般指開除、裁員等并

15、非員工意愿的形式。一般情況下非自愿離職組織比較好掌控，是在組織控制范圍之內(nèi)的，但是主動離職主要是由員工自身意愿所主導的，企業(yè)難以控制。員工的大量離職對企業(yè)是一種打擊，也是人力資本的浪費，而若短時間員工大量提出主動離職，會給企業(yè)造成難以承受的損失。企業(yè)的經(jīng)營會變得十分不穩(wěn)定，員工培養(yǎng)與維持的費用大大增加，對企業(yè)良性發(fā)展產(chǎn)生阻礙。員工的主動離職會使企業(yè)一時間人手不夠用，而企業(yè)也無法立刻找到立即上手的員工，服務類企業(yè)這方面的危險尤為明顯。其次，對于服務業(yè)而言，核心員工掌握著大量的客源以及客戶信息甚至是企業(yè)的機密，這類員工的離職一方面會給公司帶來巨大風險，另一方面他會將很多重要資料帶給競爭對手，這對企

16、業(yè)更是十分不利。四、離職傾向影響因素（一）行業(yè)發(fā)展西方經(jīng)濟學家認為：“服務”包括兩種主要意思：1.企業(yè)或其他組織提供一定幫助或使其收獲者享有一定的福利或保障，令其生活得到改善。2.服務是一種無形的勞動，可以使享有者得到快樂或者得到非物質(zhì)的產(chǎn)品。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展越來越多的國家開始重視服務業(yè)，經(jīng)濟發(fā)展方式開始由制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)型。上世紀80年代中期以來服務業(yè)的迅速發(fā)展，增長率高于第一第二產(chǎn)業(yè)，我國的服務業(yè)發(fā)展取得矚目的成績。服務業(yè)的就業(yè)比重穩(wěn)步增強，就業(yè)吸納能力大大增強。但我國服務業(yè)發(fā)展就自身相比進展迅猛，但若和發(fā)達國家相比就落后許多了。我國發(fā)展的服務業(yè)總量不足，與我國現(xiàn)階段發(fā)展速度不匹配。我國

17、的服務業(yè)不論是增值比重還是就業(yè)比重都相對落后。我國的服務業(yè)雖表現(xiàn)出從傳統(tǒng)服務業(yè)向現(xiàn)代服務業(yè)轉(zhuǎn)變，但是其進展非常緩慢。另外，我國服務業(yè)部分壟斷特征也有些明顯。這會是服務業(yè)勞動生產(chǎn)率提升之后也是將來必須注意的一個方面。綜上，我國服務業(yè)發(fā)展當下的問題主要表現(xiàn)為為：1.服務業(yè)發(fā)展水平低 2.某些服務行業(yè)的壟斷程度較高 3.職業(yè)精神水平低 我國正處于轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵時期，服務業(yè)的良性發(fā)展會成為中國經(jīng)濟發(fā)展的重點之一，抓住服務業(yè)發(fā)展的機會有利于提高我國國內(nèi)生產(chǎn)總值，促使我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)發(fā)展更為合理。促使服務業(yè)成為我國經(jīng)濟發(fā)展、增長的重要支柱。未來，我國會以創(chuàng)新為持久動力，拓寬服務業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，優(yōu)化服務的質(zhì)量，

18、調(diào)整服務業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增大我國服務業(yè)的國際競爭力。我國服務業(yè)未來發(fā)展思路為：“1.重點突破，全面推進。提高服務的質(zhì)量，優(yōu)化、調(diào)整服務業(yè)結(jié)構(gòu)。2.深化改革，優(yōu)化內(nèi)外部環(huán)境。破除阻礙行業(yè)發(fā)展的障礙體制，以市場為導向，遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，弱化政府的干預，促進內(nèi)部良性競爭，提高服務業(yè)的活力。3.推動對外開放。把握全球經(jīng)濟一體化所帶來的機遇，擴大服務業(yè)開放領(lǐng)域，吸收外資投資資金、技術(shù)、人才。以更加開放的心態(tài)借鑒發(fā)達國家發(fā)展服務業(yè)的經(jīng)驗。并能根據(jù)我國國情因地制宜地發(fā)展服務業(yè)。4.深化體制改革，完善各項機制，對壟斷性服務行業(yè)進行改革。促進公平競爭，提高服務業(yè)員工的待遇。5.完善監(jiān)管機制。”綜合來看，我國個人服務

19、業(yè)如:零售業(yè)，餐飲業(yè)，美容美發(fā)業(yè)總體來說發(fā)展比較穩(wěn)定。就業(yè)方面，個人服務業(yè)的市場份額也比較穩(wěn)定，且很大程度上以農(nóng)村勞動力為主。所以，個人服務業(yè)的發(fā)展得到空前的重視，基本以補償性的速度增長。據(jù)調(diào)查，自1994年至今，制造業(yè)的吸納勞動力能力的比重與服務業(yè)的吸納勞動力的比重的差距逐步增大。由此，個人服務業(yè)會是我國解決就業(yè)問題的一項重要課題。（二）工作滿意度關(guān)于工作滿意度現(xiàn)在有許多的解釋，Hoppock認為：“工作滿意度是指員工對所處的工作環(huán)境與工作本身的滿意度感受程度。這種滿意包括心理上和生理上的兩種感受，也就是說工作滿意有外在和內(nèi)在兩種來源?！眴T工滿意度反映的是員工的一種心理狀態(tài)，它是源于員工的需

20、要以及企業(yè)對員工需要的滿意程度。員工的心理即工作滿意度，在一定程度上會給予員工工作積極性，它對工作業(yè)績也有很大的影響。工作滿意度受很多方面的影響，如：薪酬福利待遇、職位的高低、同事及上下級關(guān)系、工作環(huán)境、企業(yè)文化等。著名的馬斯洛需求層次理論將人的需求分為五層：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。馬斯洛認為：人的需求由低一級向高一級發(fā)展，低一級越滿足對高一級越渴望，已經(jīng)得到滿足的需求便不會再成為行為的誘因。馬斯洛的這一理論肯定了人的感情以及尊嚴，突出了人的因素。由此可見，企業(yè)若想長久地對人才進行保留，就必須重視人的需求，將企業(yè)管理的重點由物向人進行轉(zhuǎn)變。服務型企業(yè)如富士康，就只

21、是滿足了員工的低層次需求而未能重視員工的高層次需求。悲慘的的富士康16連跳事件：密集型的工作勞動強度大，工作內(nèi)容機械簡單，每天重復性的工作耗損著員工心理健康。同事之間缺乏交流，無法滿足社交需要以及對友誼對關(guān)愛的需求。富士康的統(tǒng)一管理過分強調(diào)工作效率，計件工資制使員工的壓力倍增，心理的難過、孤獨又無處宣泄，無法實現(xiàn)尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。赫茨伯格的雙因素激勵理論認為員工的滿意程度包括：滿意、沒有滿意、不滿意、沒有不滿意。雙因素即：激勵因素和保健因素。保健因素即：薪酬、工作環(huán)境、人際關(guān)系等，這些因素只會引起員工的不滿意或者沒有不滿意。員工若感到不滿意就會消極怠工，或者不遵守公司章程，若沒有不滿

22、意也沒有滿意也會按照組織的基本要求進行工作，但這樣的狀態(tài)下員工只會中規(guī)中矩的完成工作，但不會主動也不會對工作努力進行創(chuàng)造。激勵因素即是指工作的本身、成就、進步等，如果員工感到滿意便會努力將自己的目標與組織的目標相一致，忠于組織，盡可能地為組織創(chuàng)造業(yè)績。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它就會造成員工的不滿，但是它的作用十分有限且沒有辦法持久，一個企業(yè)若想保持員工工作的滿意度，就必須注重工作的內(nèi)在激勵比如：進行優(yōu)秀員工的表彰、適時地加薪升職、給予員工獎勵鼓勵，讓員工感受到工作所帶來的成就感，盡可能的讓工作更加豐富。因此，組織要盡可能的消除員工的不滿意，提升員工滿意。培養(yǎng)員工對組織的認同感和歸屬感。麥克

23、利蘭的成就需求理論，該理論認為：在人的最基本的生理需求得到滿足的前提下，人們會對成就、權(quán)利、友誼產(chǎn)生需要?？梢娖髽I(yè)給予員工成長、成就的滿足感對任何員工的去留選擇起著至關(guān)重要的作用。一個企業(yè)的員工無論他是哪個級別或等級的，他都會有向上發(fā)展的心愿，他總會有一定的理想或者抱負。他們希望學習到更多的專業(yè)技能、知識，也希望通過今后的發(fā)展得到晉升。一旦員工培訓或晉升等環(huán)節(jié)出現(xiàn)不公平或者缺失，員工對自己個人的職業(yè)生涯會產(chǎn)生憂慮，工作滿意度進而大大降低，從而也就萌生了離職的念頭。服務業(yè)員工，特別是基層員工的工作更多的是體力勞動，每天循規(guī)蹈矩機械的重復著每天的工作，讓他們得不到工作所帶來的快樂。報酬的不滿意，晉

24、升機會的渺茫，工作沒有自主性都讓他們的工作滿意感大大削弱，由此離職的想法也就油然而生。由上述的馬洛斯需求理論可知，服務業(yè)企業(yè)的管理者應著眼于滿足員工的需求，不僅僅是生理及安全的需求還有更高的需求，隨著時代的發(fā)展，各大服務企業(yè)應該將員工視作企業(yè)的一部分進行培養(yǎng)，而不是將員工當做干活的機器，這會大大挫傷員工的積極性也會讓員工的離職傾向更為顯著。餐飲業(yè)、美容業(yè)等其他很多服務型企業(yè)為員工提供的員工的工作條件和生活條件非常艱苦讓員工得不到最基本的日常條件。由雙因素理論可知，企業(yè)為了提高員工的滿意感應多多完善員工的工作環(huán)境降低員工的“不滿意”，讓員工在更加舒適方便的條件下工作、生活。另一方面，工作任務應當

25、適度，服務業(yè)員工的工作更多的是體力的勞動，高強度的工作透支著他們的健康，所以服務型企業(yè)再訂工作計劃時應充分考慮員工的接收能力。另一方面應多多安排更加有意義的工作讓員工體會到自身的重要性。由麥克利蘭的成就需要理論可知：任何人都希望得到提升，不管是權(quán)利方面還是成就方面。服務型企業(yè)給予員工特別是基層員工晉升的機會非常少，所以在這方面企業(yè)要特別注意，盡可能的讓職工在職業(yè)生涯上有一定的發(fā)展。（三）工作倦怠工作倦怠，是指“在工作重壓下的一種身心疲憊的狀態(tài)，厭倦工作的感受，是一種身心能量被工作耗盡的感覺。職業(yè)枯竭可表現(xiàn)為身體疲勞、情緒低落、創(chuàng)造力衰竭、價值感降低，工作上的消極狀態(tài)還會進而影響整個生活狀態(tài)?！?/p>

26、工作倦怠可以理解為一種精神、身體的過度疲乏，員工會感覺精疲力竭以及消極的工作態(tài)度。一般情況下，工作倦怠是由于長時間過度要求的工作狀態(tài)下產(chǎn)生的心力衰竭狀態(tài)。比如很多員工會覺得精神上很累，體力上非常透支，或者感覺自己工作的太過賣力了。中國的服務業(yè)的發(fā)展處于快速騰飛的狀態(tài)，很多企業(yè)的運轉(zhuǎn)以效率為第一位，采用流水作業(yè)的形式加重了員工的負擔。Fogarty等人發(fā)現(xiàn)工作倦怠與離職意愿有顯著的正向關(guān)系。工作倦怠對離職意愿及員工對組織的忠誠度有著至關(guān)重要的影響作用。服務業(yè)員工工作時間長、工作強度大，若他們對工作的積極性下降那么會感覺更加倦怠。也就更容易主動離職。由于服務業(yè)的行業(yè)特點，比如酒店、旅館是全年24小

27、時營業(yè)的，工作時間非常長，也就容易導致員工主動離職。在國家法定假期時間是服務業(yè)企業(yè)最火爆的時期，由于服務業(yè)行業(yè)的特點，員工不能正常休息，更不可能與家人團聚與朋友聚會，導致員工產(chǎn)生心理嚴重疲倦。因此，超負荷的工作導致員工倦怠，并最終導致員工主動申請離職。五、解決服務業(yè)員工離職對策（一）提高員工的工作滿意度（1）幫助員工成長員工培訓是指組織為開展業(yè)務以及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的的有計劃的培養(yǎng)和訓練的活動，其目標是使員工不斷獲取專業(yè)知識，提升技術(shù)技能，讓員工更好的勝任現(xiàn)在的工作，拓展更多的業(yè)務，并從中提高組織的效率實現(xiàn)組織的目標。傳統(tǒng)的培訓方式一般采用講座或者宣講的方法，這種方法

28、屬于單向式的傳授方法比較被動，適合知識類的培訓。勞動力質(zhì)量也稱為勞動力素質(zhì)，一般通過勞動者的綜合勞動能力表現(xiàn)。通?？梢杂弥R水平、對企業(yè)的忠誠度、工作態(tài)度進行衡量。因此，現(xiàn)在的中國企業(yè)尤其是在實踐方面尤為重要的服務業(yè)更應該注重實踐方面的培訓，讓員工通過培訓提升實際技能。在實際的工作崗位上或者真實的工作環(huán)境中親身操作、真實體驗。這種培訓會相對更加實用、有效。常見的就是由老師手把手帶徒弟，也就是由老員工帶新員工。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，服務業(yè)員工的整體年齡在2035歲之間，年齡比較年輕通常是85后及90后，當他們剛剛得到一份工作時一般都比較富有激情，認為自己年輕將來一定可以大有作為，但當工作一段時間后若他們發(fā)

29、現(xiàn)這份工作得不到自己想要的提升時，他們就會對這份工作就會大大降低最初的那份激情。一定程度上可以認為這類員工對自身職業(yè)的忠實度遠遠高于對企業(yè)的忠實度。因此，企業(yè)應更加重視對員工專業(yè)提升的需求，讓自己的員工切實的體會到自己專業(yè)的進步，并感受到自身專業(yè)提升的需求被企業(yè)重視。這樣員工的工作滿意度大大提升，離職率也就隨之下降。除了企業(yè)內(nèi)部的培訓，企業(yè)多給予員工一些社會上的公開課。公開課會讓員工到企業(yè)外面參與一些相關(guān)的專業(yè)培訓課程，進行專門的業(yè)務培訓及能力的提高。此外，提高員工在組織的地位也能提升員工滿意度。領(lǐng)導權(quán)變理論中的領(lǐng)導行為一體理論，描述了從主要以領(lǐng)導為中心到以下屬為中心的領(lǐng)導方式的轉(zhuǎn)化過程。這一

30、理論很好的說明了管理方式的多樣性和隨機制宜的特點，領(lǐng)導可以充分考慮組織環(huán)境方面的條件、下屬員工的能力來采取相應的領(lǐng)導措施，給予下屬不同的參與決策權(quán)，而不是一味的只應用專制權(quán)威式的領(lǐng)導方式對下屬下達命令。這樣既能培養(yǎng)員工的能力讓員工成長，也同時提升了員工的滿意度。（2）建立完善的薪酬制度 薪酬是指用人單位用現(xiàn)金或者現(xiàn)金的等值品付給員工的報酬，包括員工所獲得的工資、獎金、提成、津貼等。狹義的薪酬是指工資，而廣義的薪酬包括用人單位的福利以及其他各種待遇。薪酬可以分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬。外在薪酬屬于經(jīng)濟報酬，也就是人們常說的“工資”。內(nèi)在薪酬比如：工作中能夠參與決策的權(quán)利、有充分的責任、成長的機會。內(nèi)

31、在薪酬是指工作本身所帶來的酬勞，它有一定的激勵作用。優(yōu)秀的薪酬制度可以調(diào)動起員工工作的積極性，有利于開發(fā)和吸引更多的人才。企業(yè)內(nèi)部工資水平在社會中相對合理，內(nèi)部分配發(fā)放公平，可以協(xié)調(diào)組織人員內(nèi)部關(guān)系，提高員工的凝聚力。薪酬分配的過程中要注重薪酬制度的合理性，這樣對員工會有較大的激勵作用，增強員工的責任感。薪酬的科學與否不僅影響著員工的積極性還影響著員工的離職意向。方穎，葉文振對某酒店進行調(diào)查問卷研究，發(fā)現(xiàn)影響員工離職最大的原因就是對報酬的不滿意，大多數(shù)被調(diào)查的員工認為自己的回報和自己對工作的付出不成正比。如今，服務業(yè)如餐飲業(yè)、娛樂業(yè)的薪資制度都采取固定薪資的制度，而且，相對于社會其他行業(yè)明顯偏

32、低，而且大多數(shù)企業(yè)的薪資低于行業(yè)的平均薪資水平。這大大打擊了員工的積極性，也造成了服務業(yè)員工的頻繁離職。根據(jù)過程激勵理論中的公平理論我們知道，當一個人完成工作并取得報酬時，他不僅會關(guān)心自己報酬的絕對量，而且關(guān)心自己工作報酬的相對量。與他人的比較稱為社會比較或橫向比較，與自己的過去進行比較稱為歷史比較或者縱向比較。一般來說采用社會（橫向）比較的居多。在當下社會，衡量一個人勞動價值的載體通常用薪酬來衡量，同樣薪酬的高低也影響著企業(yè)員工的行為和態(tài)度，一定程度上決定著員工是否愿意繼續(xù)留在現(xiàn)有企業(yè)或者該企業(yè)能否吸引到優(yōu)秀的人才。服務業(yè)員工薪酬水平普遍偏低，使得服務業(yè)員工自身的價值得不到體現(xiàn)，因此很多員工

33、離開現(xiàn)在的崗位或者跳到其他高薪的行業(yè)中去。同樣，很多業(yè)績不俗的服務業(yè)部門的薪資并沒有得到相應的提升，這也導致沒能留住或者吸引優(yōu)秀的員工。作為管理者應更多地注意工作績效與報酬之間的公平性、合理性，同時幫助員工正確認識自己與其他人薪酬、績效的差距。此外，服務業(yè)薪酬不合理現(xiàn)象還包括拖發(fā)、欠發(fā)員工工資的現(xiàn)象。比如旅游業(yè)或者住宿業(yè)，這類行業(yè)的周期性比較明顯，當?shù)緯r就不能按時發(fā)放員工工資，員工的基本生活得不到保障，也導致的員工心中的怨氣并逐漸產(chǎn)生離職的想法，非常不利于行業(yè)的長久發(fā)展。因此，薪酬除了要公平的發(fā)放也要按時的發(fā)放。除了建立合理的薪酬體系企業(yè)還應當給予員工足夠的福利。以養(yǎng)老金為例，對上個年代的人

34、而言養(yǎng)老金十分“神圣”，如果一個員工在一家有著優(yōu)厚養(yǎng)老金的企業(yè)工作，那么當他退休之后他便可拿著豐厚的養(yǎng)老金過著舒舒服服的日子。而現(xiàn)在這種保障已經(jīng)變得十分疲軟，很多公司都無法達到這種要求，甚至很多公司都把員工福利當做可有可無的“形式主義”。一般來說我們都把員工福利當做員工薪酬的一部分，在員工的總薪酬中員工福利占到了27%，因此企業(yè)有必要時常檢查自己的福利計劃，以便了解這些福利項目是否符合當下員工的需要。各項福利項目包括法定要求的福利社會保險，還有其他項目如：醫(yī)療保險、傷殘保險、退休福利等。除了這些我認為企業(yè)還應給予員工非工作時間的付薪和家庭扶助計劃，乍看起來這些福利計劃沒有什么經(jīng)濟價值甚至會給企

35、業(yè)帶來資金方面的負擔，得不到相關(guān)的任何有形的生產(chǎn)價值回報，因此很多企業(yè)這些福利計劃對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來的好處。這些給予員工的福利有助于留住員工和吸引人才。另外如家庭扶助政策能夠緩解員工在工作生活和非工作生活之間的沖突，更能激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度。(二)提供優(yōu)良的工作環(huán)境前文所提的赫茨伯格的“雙因素激勵理論”中的保健因素比如工作環(huán)境對員工的工作選擇有十分重要的作用。一個舒適的工作環(huán)境會使員工心情舒暢，提升員工的滿意度。除了物質(zhì)條件的工作環(huán)境還有的就是人際方面的工作環(huán)境。服務業(yè)員工工作壓力大任務重，而且很多都背井離鄉(xiāng)難免會有想家的孤寂感，所以企業(yè)應營造一種和諧溫暖的工作氛圍。很多“專制”型的領(lǐng)導者不

36、關(guān)心下屬的感受，一味的布置任務或者批評員工，營造一種僵硬的工作環(huán)境，員工之間的關(guān)系也因此變得緊張。在這種不良的工作氛圍里員工每天還要高強度的工作，自然也就產(chǎn)生了職業(yè)厭倦的心理，同樣，這種氛圍也不適宜組織的長久發(fā)展。因此，企業(yè)管理者要貫徹以人為本的管理理念，加強員工的歸屬感，減小離職率。良好的人際關(guān)系是組織良性發(fā)展的基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)將自己的利益與員工的利益視為一體。各級管理者要用親和的方式營造組織自身氛圍。強調(diào)和諧職場的理念，建立相互協(xié)作，互相幫助鼓勵的工作環(huán)境。（三）宣傳企業(yè)文化，提升員工忠實度企業(yè)文化是指企業(yè)全部員工所共有的信念和期望模式，樹立良好的企業(yè)文化有助于建立員工共有通用的價值觀和

37、企業(yè)精神。企業(yè)文化不僅能幫助企業(yè)提升實力還能提升組織的凝聚力和自豪感。當下，服務業(yè)員工離職率居高不下很大程度是因為組織的凝聚力不夠，深層次講就是企業(yè)缺乏核心的值得人信賴、信服的企業(yè)文化。另外要注意的一點是，建立企業(yè)文化時要注意企業(yè)文化強調(diào)的是員工如何認識企業(yè)文化特征，而不是企業(yè)員工是否喜歡這些特征。因此，企業(yè)文化要與上述的員工工作滿意度明確區(qū)分出來。企業(yè)文化中包含主文化和亞文化。主文化是指企業(yè)中絕大部分的人能夠認可的核心文化，亞文化是指從大型企業(yè)內(nèi)部發(fā)展出來的，反映一部分員工所面臨的相同問題。如果一個企業(yè)中只有亞文化而沒有核心的主文化，那么組織的影響力就會大大降低，員工的忠實度也就不那么高了。

38、曾經(jīng)有一項研究，對全球230個組織進行調(diào)查，擁有強有力的組織文化的企業(yè)，會擁有更高的工作效率。總的來說，高層次的組織文化會帶來高的銷售額、員工滿意度、業(yè)績。企業(yè)文化有多種作用：第一，企業(yè)文化賦予企業(yè)的獨特特征，可以將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別。第二，它讓企業(yè)內(nèi)的員工有一種身份感。第三，讓企業(yè)內(nèi)的員工追求自身利益的同時可以追求更高層次的東西。由此可見企業(yè)應創(chuàng)建積極的、健康的、向上的企業(yè)文化。首先，優(yōu)秀的企業(yè)文化不會忽視掉員工的優(yōu)勢，在一個組織中你會發(fā)現(xiàn)很多人都不知道自己的優(yōu)勢在哪里。正如麥格雷戈人性假設中的“Y理論”中的一條：大多數(shù)人都有較高的解決組織問題的想象力和創(chuàng)造力，但在現(xiàn)代工業(yè)社會的條件下，

39、人們的智慧只得到了部分的發(fā)揮。所以一個好的企業(yè)文化應該能夠幫助員工認識自身的優(yōu)勢，最大地發(fā)揮人的潛力。其次，企業(yè)文化不要不近人情，要強調(diào)獎勵員工多于懲罰員工。對于員工的獎勵除了外在的獎勵，如加薪或者升職還有就是積極的組織文化比如表揚和發(fā)現(xiàn)員工做的優(yōu)秀的地方。很多企業(yè)認為表揚無足輕重但其實沒有了表揚員工的動力也就隨之下降。服務業(yè)的員工平時更多的面對客戶，工作內(nèi)容較為復雜工作壓力大，也就更需要一些非物質(zhì)的獎勵。美國心理學家B.F,Skinner 提出的強化理論，即管理人員可以通過強化的手段營造一種有利于組織目標實現(xiàn)的環(huán)境和氛圍。強化的手段包括正強化和負強化。正強化是指獎勵那些符合組織目標的行為，以

40、便使這類行為得到保護、加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。正強化一般包括物質(zhì)獎勵、精神獎勵，也就是上面提到的加薪、升職、以及對員工工作的認可表揚等。負強化是指懲罰那些不符合組織目標的行為，以便使這些行為減弱或者消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)。負強化一般來說也包括物質(zhì)懲罰以及精神懲罰。而作為管理者應盡量避免使用負強化手段，因為過多的應用懲罰只會讓員工產(chǎn)生抵觸情緒。員工為了不受處罰甚至會采用欺騙、隱瞞等手段來逃避。（四）解決員工心理問題及時為員工解壓壓力可以理解為：“個人面臨著自己重視和渴望的機遇、要求或資源，但對于自己是否能夠獲得它卻無法確定”?？梢詫毫澐譃樘魬?zhàn)型壓力和障礙型壓力。挑戰(zhàn)型壓力與工作

41、負荷、工作緊迫度、工作的時間期限有關(guān)。障礙型壓力比如工作中的復雜人際關(guān)系等。一定程度上，適度的挑戰(zhàn)型壓力可以提高工作效率，而障礙性壓力在任何情況下都會降低員工的工作效率，和員工的滿足感。服務業(yè)是屬于勞動密集型的行業(yè)，尤其是一線員工，每天的工作內(nèi)容都單調(diào)重復而且枯燥，每天都進行著乏味的程序性工作，從而十分容易產(chǎn)生工作壓力。而過量的工作壓力會對員工的內(nèi)外都產(chǎn)生一系列不好的癥狀，比如生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀。生理癥狀比如頭痛、心臟病、高血壓，或者使人精神紊亂的其他病癥。心理癥狀一般都通過易怒、心慌、工作拖延等表現(xiàn)。行為癥狀包括：缺勤、離職、形成不良嗜好、失眠等?？梢姺諛I(yè)的管理者有必要對自己的員

42、工進行心理疏導，及時為員工排解壓力。實際工作中有些壓力是良性的，可以為工作帶來更高的業(yè)績，因此有些管理者認為應不停地增加工作壓力。但當工作壓力過大，大于員工可以承受的最大限度時，員工的行為就會與組織的目標相背離。作為管理層有責任為員工的壓力負責，服務業(yè)企業(yè)管理者可以重新設計工作，讓員工不僅僅只進行步驟化的操作還能做更多有意義的工作，讓更多的員工參與組織的決策，讓員工承擔更多的企業(yè)責任，進而降低工作壓力。對于目標的設置，企業(yè)應該設置富有挑戰(zhàn)性的目標，正如激勵理論提出：管理者在對員工下達任務時必須充分考慮任務本身的挑戰(zhàn)型，這樣才能充分發(fā)揮激勵的作用。當然，在注重任務的挑戰(zhàn)性的同時也要充分注重任務的

43、合理性，使員工通過努力可以實現(xiàn)最初的目標。在職場中壓力無處不在，所以作為管理者要注重溝通的作用.據(jù)了解，服務業(yè)十分缺乏溝通機制。企業(yè)的管理者很少會關(guān)心員工的內(nèi)心想法，而員工也很少與自己的領(lǐng)導進行溝通。因此服務業(yè)的各大企業(yè)應注意溝通機制的完善，讓企業(yè)的管理人員可以了解員工的所需所想，給予他們幫助，并及時改進工作。參考文獻 1. 李曉艷,顧客侵犯對服務員離職意愿的作用機制研究D，華中科技大學博士論文，20132. 姚傳飛, 低收入服務業(yè)人員心理契約違背與離職傾向關(guān)系研究D，華南理工大學碩士論文，20113. 潘矜岙,知識產(chǎn)權(quán)服務業(yè)員工工作滿意度與離職意向的相關(guān)性研究D，重慶工商大學碩士論文，201

44、34. 王玉梅；叢慶；陳媛媛, 服務業(yè)知識性員工離職意圖的實證研究J，經(jīng)濟體制改革期刊，20085. 羅予晨,心理契約、工作滿意度及離職傾向的關(guān)系研究D，西南財經(jīng)大學碩士論文，20086. 王顯成,酒店員工離職原因的多因素分析及對策研究 N，北京第二外國語學院學報，20097. 彭雯娟,導游情緒智力、工作滿意度與離職傾向研究D，湖南師范大學碩士論文，20148. 周斌,飯店業(yè)90后員工離職控制研究D,山東大學碩士論文，20129.高峰，企業(yè)員工工作滿意度及其相關(guān)因素研究D，河南大學，200810.劉進有，工作滿意度與離職傾向關(guān)系的元分析D,大連理工大學，201011. 余翊，個體和組織因素對員

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46、ew R. , 2002外文文獻與翻譯一、 文獻原文Rewards and Recognition in Employee motivationIt plays out across the corporate landscape every day: Organizations attempt to motivate employees but disregard the essential nature of human motivation. Businesses implement motivation programs that are not only ineffective bu

47、t end up sabotaging the very goals they are trying to achieve. Managers award bonuses and merit pay and then are dumbfounded when employees remain unhappy, unappreciative and unmotivated. Creating a committed, engaged and responsible workforce remains out of reach. This is a direct consequence of th

48、e failure to distinguish between reward and recognition. In spite of overwhelming theoretical and research evidence to the contrary, reward and recognition are treated as a single phenomenon. Motivation programs should design more effective in the future.The Distinction from an Everyday Point of Vie

49、w What the Experts Say . Before we consider what the experts have to say, it is useful to ground ourselves in our lay language and everyday experience. Websters Third New International Dictionary defined reward as “some-thing given in return for good done; recompense, remuneration, compensation for

50、services.” For example, a person might promise a reward for the return of something they have lost. Similarly, we reward young people for doing their chores and withhold the reward if they do not do them. An important aspect of reward is the “instrumentality” that it establishes. An instrumentality

51、is simply a “means-to-end” or an “in order to” relationship. In the example above, “doing chores” acquires an instrumentality relative to the reward. In other words, doing chores becomes a means by which to obtain the reward; the young person does his or her chores in order to get the reward.Now let

52、 us contrast this with recognition. Websters Third New International Dictionary defined recognition as “special notice or attention, formal acknowledgement, acknowledgement of something done.” One familiar example of recognition is when a soldier receives the Silver Star for courage and valor on the

53、 battlefield. This has a completely different flavor. Recognition is about noticing and honoring. It may encourage and support an action but does not establish the instrumentality that reward does. The soldier who risked his or her life to save another did not do so in order to get a medal.Aside fro

54、m any theory or research, our every-day experience tells there is a difference between recognition and reward. We would never think of promising a cash bonus for every act of courage under fire. In fact, the thought of remuneration for such deeds actually cheapens them. On the other hand, try gettin

55、g a teenager to clean his room without some clear contract about what is in it for him.All of this has important implications for organizational initiatives focused on “motivating” employees. These implications can mean the difference between success and failure. The primary implication is that rewa

56、rd and recognition must be distinguished because the underlying mechanism of human motivation is different. Recognition and reward are not simply two options from which to choose in putting together an employee motivation program. Because they are distinct phenomena, the design of the pro-gram has t

57、o be driven by the nature of the phenomenon one is dealing with. A second implication that comes out of the theoretical review concerns the way in which the problem of employee motivation is framed. Typically, the problem is defined as, “How do we motivate employees?” Operationally, this is translat

58、ed into the question of what motivates employees. Effort is then directed to identifying the organizational factors that can be used as to motivate people. The fact that human behavior is a function of at least two distinct motivational subsystems suggests that that this may not be the best approach. Rather than ask, “What motivates employees?” or “How do we motivate employees?” the question should be, “How is this behavior motivated?” or “Which motivational subsystem is at work?”Although this might not seem like much of a change, it is, in fact