母子公司管控

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上母子公司管控一、 相關(guān)分類：1、 子公司按母公司控股情況不同可分為： 全資子公司控股子公司參股子公司2、 管理方式可分為： 單純管理型混合經(jīng)營(yíng)型。單純管理型的特點(diǎn)是從事戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營(yíng)及集團(tuán)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但不直接進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)?；旌辖?jīng)營(yíng)型的特點(diǎn)是既從事戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營(yíng)及集團(tuán)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也直接進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。3、 管控模式可分為： 基于治理不作為的行政管理型 基于治理模式的治理型 基于治理模式的自主管理型治理與管理的區(qū)別和關(guān)系如圖所示：治理管理主要目標(biāo)解決代理問(wèn)題規(guī)定基本框架經(jīng)營(yíng)決策規(guī)定具體基本職能監(jiān)督，確定責(zé)任體系與指導(dǎo)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制層級(jí)結(jié)構(gòu)以董事

2、會(huì)為中心以經(jīng)理層為中心實(shí)施基礎(chǔ)契約關(guān)系行政權(quán)威法律地位由法律、法規(guī)決定由經(jīng)營(yíng)者決定實(shí)施內(nèi)容資源配置資源利用相互聯(lián)結(jié)點(diǎn)公司戰(zhàn)略的管理層次、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化等二、 相關(guān)分析： 1、環(huán)境分析： 母公司：包括母公司戰(zhàn)略、控股程度、經(jīng)營(yíng)狀況、信息化水平、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等； 子公司：包括子公司戰(zhàn)略、地域分布情況、地位的重要性、公司規(guī)模、生命周期等。 2、管控手段分析： 文化管理 戰(zhàn)略管理 人力資源管理 財(cái)務(wù)管理 品牌管理 供應(yīng)鏈管理 績(jī)效管理1) 文化管理 文化分類： 價(jià)值文化：企業(yè)核心價(jià)值觀念； 制度文化：財(cái)務(wù)制度、人事制度、績(jī)效制度等； 物質(zhì)文化：企業(yè)行為識(shí)別系統(tǒng)、市場(chǎng)和客戶、工作環(huán)境等。 管理措施： 通

3、過(guò)外派經(jīng)理人員，轉(zhuǎn)移和傳播母公司文化；建立規(guī)范的管理部門(mén)和制度；加強(qiáng)企業(yè)文化培養(yǎng)和跨文化培訓(xùn) ；加強(qiáng)交流與溝通；新進(jìn)人員的挑選和培訓(xùn)。 與管控模式的匹配： 行政管理型治理型自主管理型控制層次價(jià)值觀是是是制度文化是部分部分(如財(cái)務(wù)制度)表層物質(zhì)文化是是是控制方法設(shè)置母公司主導(dǎo)的企業(yè)文化管理部門(mén)較少使用一般使用廣泛使用母公司干預(yù)新進(jìn)人員的選拔廣泛使用一般使用關(guān)鍵崗位使用要求新進(jìn)員工的價(jià)值觀與組織趨于一致較少使用一般使用廣泛使用派駐經(jīng)理人員廣泛使用廣泛使用廣泛使用頻繁溝通較少使用（依靠正式制度和流程）一般使用廣泛使用對(duì)員工的跨文化培訓(xùn)較少使用（更重視技能培訓(xùn)）一般使用廣泛使用2) 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略分類

4、： 公司層戰(zhàn)略：總承包戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略； 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：某一具體業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)單元的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略； 職能層戰(zhàn)略：研發(fā)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。與管控模式的匹配：行政管理型治理型自主管理型戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略母公司統(tǒng)一制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略母公司制定子公司擬定方案報(bào)母公司審核批準(zhǔn)子公司擬定方案報(bào)母公司備案職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施公司戰(zhàn)略母公司負(fù)責(zé)實(shí)施子公司配合子公司主導(dǎo)母公司給出建議和指導(dǎo)子公司自行實(shí)施母公司只關(guān)注結(jié)果業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略環(huán)境監(jiān)控宏觀環(huán)境母公司統(tǒng)一監(jiān)控行業(yè)環(huán)境母公司監(jiān)控母公司監(jiān)控子公司監(jiān)控內(nèi)部環(huán)境母公司負(fù)責(zé)子公司配合子公司主導(dǎo)母公司協(xié)助子公司自行監(jiān)控關(guān)鍵事件反饋評(píng)估公司戰(zhàn)略母公司考核評(píng)估業(yè)務(wù)戰(zhàn)略母

5、公司實(shí)時(shí)追蹤反饋并評(píng)估子公司實(shí)時(shí)評(píng)估母公司不定期考核子公司自行考評(píng)定期向母公司報(bào)告職能戰(zhàn)略3) 人力資源管理 管控層次： 管控層次控制模式董事會(huì)成員經(jīng)理階層專業(yè)人才一般員工總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理一般經(jīng)理行政管理型治理型自主管理型職責(zé)劃分：行政管理型治理型自主管理型規(guī)劃母公司擬定子公司規(guī)劃修訂執(zhí)行集團(tuán)規(guī)劃督導(dǎo)、審核子公司規(guī)劃?rùn)z查執(zhí)行指導(dǎo)、備案子公司規(guī)劃，檢查執(zhí)行子公司協(xié)助母公司制訂并執(zhí)行規(guī)劃擬定報(bào)批并執(zhí)行規(guī)劃擬定上報(bào)并執(zhí)行規(guī)劃招聘母公司負(fù)責(zé)子公司招聘工作負(fù)責(zé)子公司關(guān)鍵崗位招聘工作負(fù)責(zé)子公司董事會(huì)及經(jīng)理層招聘工作子公司制訂、報(bào)批計(jì)劃并參與本公司招聘工作制訂、報(bào)批計(jì)劃并對(duì)一般員工實(shí)施招聘制訂、備案計(jì)劃并組織

6、實(shí)施本公司招聘開(kāi)發(fā)培訓(xùn)母公司全面負(fù)責(zé)子公司開(kāi)發(fā)培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)子公司關(guān)鍵崗位開(kāi)發(fā)培訓(xùn)工作督導(dǎo)子公司人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)工作子公司上報(bào)需求，母公司統(tǒng)一培訓(xùn)對(duì)本公司一般崗位進(jìn)行開(kāi)發(fā)培訓(xùn)工作自行實(shí)施開(kāi)發(fā)培訓(xùn)工作薪酬母公司全面負(fù)責(zé)子公司薪酬管理負(fù)責(zé)子公司關(guān)鍵崗位薪酬管理工作管理子公司董事會(huì)及經(jīng)理層，進(jìn)行總額控制子公司執(zhí)行母公司薪酬制度自身沒(méi)有決策權(quán)對(duì)一般崗位實(shí)行薪酬管理自行實(shí)施薪酬管理?yè)碛袥Q策權(quán)考核母公司全面負(fù)責(zé)子公司考核負(fù)責(zé)子公司關(guān)鍵崗位及經(jīng)理層考核工作考核子公司董事會(huì)、經(jīng)理層及子公司總體子公司協(xié)助母公司完成考核對(duì)一般崗位員工進(jìn)行考核自行實(shí)施考核 控制點(diǎn)與協(xié)同點(diǎn)：規(guī)劃招聘培訓(xùn)薪酬考核控制點(diǎn)子公司制訂規(guī)劃的

7、流程規(guī)劃的方案 不同層次崗位 規(guī)劃實(shí)施結(jié)果 規(guī)劃協(xié)同點(diǎn)招聘流程 子公司招聘人員數(shù)量 招聘人員素質(zhì) 招聘層次培訓(xùn)需求 培訓(xùn)對(duì)象 培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)方式 培訓(xùn)預(yù)算 培訓(xùn)效果 培訓(xùn)工作子公司薪酬總體水平 薪酬政策考核指標(biāo) 考核時(shí)間與方式 組織整體與個(gè)人績(jī)效的結(jié)合 不同層次、崗位類別的員工的績(jī)效考核方式協(xié)同點(diǎn)集團(tuán)公司對(duì)各子公司人力資源規(guī)劃工作進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù)子公司間的交流與學(xué)習(xí)母公司運(yùn)用招聘系統(tǒng)建立集團(tuán)人才庫(kù) 由母公司統(tǒng)一進(jìn)行或參與招聘組織工作統(tǒng)一培訓(xùn) 統(tǒng)一建立規(guī)范的培訓(xùn)程序 子公司間培訓(xùn)體系的移植母公司人力資源部統(tǒng)一制定薪酬方案，各子公司統(tǒng)一施行母公司人力資源部制定集團(tuán)統(tǒng)一的績(jī)效考核系統(tǒng)，使集團(tuán)考核工作制

8、度化、標(biāo)準(zhǔn)化與流程化與管控模式的匹配： 控制模式控制層次、方法行政管理型治理型自主管理型人力資源規(guī)劃廣泛使用一般使用較少使用培訓(xùn)廣泛使用一般使用較少使用招聘經(jīng)理人員母公司任命、審核母公司任命、審核母公司審核、備案一般員工母公司統(tǒng)一招聘、審核母公司審核、備案母公司備案、子公司自主招聘人員調(diào)動(dòng)經(jīng)理人員廣泛使用一般使用較少使用一般員工較少使用較少使用較少使用考核考核主體母公司董事會(huì)、母公司總經(jīng)理母公司董事會(huì)、子公司董事會(huì)子公司董事會(huì)考核內(nèi)容行為、產(chǎn)出產(chǎn)出產(chǎn)出薪酬經(jīng)理人員母公司制定、審核子公司制定、母公司審核、備案子公司制定、母公司審核、備案一般員工集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定；公司制定，母公司審核子公司制定、母公司

9、審核、備案子公司制定、母公司審核、備案4) 財(cái)務(wù)管理 管理辦法：A、預(yù)算控制 B、財(cái)務(wù)人員控制 C、貨幣資金控制 a 設(shè)立結(jié)算中心方式 b 設(shè)立內(nèi)部銀行方式 c 設(shè)立財(cái)務(wù)公司方式 D、財(cái)務(wù)制度控制 E、財(cái)務(wù)信息控制 a 財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度 b 財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化 F、審計(jì)控制 a 直接監(jiān)控型內(nèi)部審計(jì)控制 b 外部審計(jì)控制 c 間接監(jiān)控型內(nèi)部審計(jì)控制 職責(zé)劃分：行政管理型治理型管理型會(huì)計(jì)核算母公司制定相關(guān)制度，確立會(huì)計(jì)核算體系督導(dǎo)、審核子公司制度檢查執(zhí)行情況并考核指導(dǎo)子公司會(huì)計(jì)核算并備案檢查子公司執(zhí)行會(huì)計(jì)核算職能并反饋總部相關(guān)信息擬定制度并報(bào)批，執(zhí)行并反饋信息自行實(shí)施會(huì)計(jì)核算、反饋信息并進(jìn)行調(diào)整資金管

10、理母公司全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的資金預(yù)算及流程，統(tǒng)一運(yùn)作負(fù)責(zé)集團(tuán)重點(diǎn)資金運(yùn)作流程建立管理平臺(tái)、完善制度和流程并監(jiān)控子公司動(dòng)態(tài)子公司編報(bào)資金預(yù)算、開(kāi)立賬戶、辦理結(jié)算等基本業(yè)務(wù)辦理基本業(yè)務(wù)、使用下?lián)芸铐?xiàng)并提供資金使用報(bào)告自行開(kāi)展資金管理工作全面預(yù)算母公司制定、分解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并監(jiān)控考核子公司預(yù)算執(zhí)行參與制定目標(biāo)、檢查子公司執(zhí)行情況并考核監(jiān)控子公司并根據(jù)情況調(diào)整集團(tuán)預(yù)算子公司執(zhí)行預(yù)算并反饋相關(guān)信息參與集團(tuán)全面預(yù)算管理自行開(kāi)展預(yù)算管理并上報(bào)母公司執(zhí)行情況內(nèi)部審計(jì)母公司統(tǒng)一進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)并對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)設(shè)置母公司的審計(jì)機(jī)構(gòu)和人員；對(duì)子公司的內(nèi)部審計(jì)情況備案子公司被動(dòng)執(zhí)行母公司審計(jì)計(jì)劃并整改問(wèn)題執(zhí)

11、行、監(jiān)督審計(jì)業(yè)務(wù)并上報(bào)母公司審計(jì)情況自行開(kāi)展內(nèi)部審計(jì)并上報(bào)母公司審計(jì)情況 控制點(diǎn)與協(xié)同點(diǎn)：會(huì)計(jì)核算資金管理全面預(yù)算管理內(nèi)部審計(jì)控制點(diǎn)會(huì)計(jì)核算過(guò)程 原始憑證 記賬憑證 科目匯總表 會(huì)計(jì)報(bào)表 賬戶管理 內(nèi)部頭寸調(diào)劑 內(nèi)部結(jié)算內(nèi)部化 票據(jù)管理 外部融資 投資 集團(tuán)預(yù)算目標(biāo) 子公司預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督 審計(jì)制度審計(jì)程序?qū)徲?jì)方法 審計(jì)人員 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 責(zé)任劃分 審計(jì)報(bào)告 協(xié)同點(diǎn)遵循相同的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及會(huì)計(jì)核算制度有選擇的實(shí)施共同的核算方法內(nèi)部會(huì)計(jì)信息的及時(shí)交流可共用會(huì)計(jì)人員或?qū)嵭袝?huì)計(jì)人員的輪崗統(tǒng)一生成憑證和報(bào)表 資金協(xié)同包括資金使用和資金運(yùn)作的協(xié)同。集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)資金從富足部門(mén)到缺乏部門(mén)的自由流動(dòng)、提高資金使

12、用效率、利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)拆借到更多資金是資金協(xié)同的核心內(nèi)容。 全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)包括方案設(shè)置、目標(biāo)制定分解、預(yù)算編制、審批流程設(shè)置、差異分析、自動(dòng)預(yù)警、報(bào)表管理等內(nèi)容。借助信息技術(shù)，有利于實(shí)現(xiàn)預(yù)算運(yùn)行過(guò)程協(xié)同。審計(jì)人員的協(xié)同審計(jì)執(zhí)行的協(xié)同 與管控模式的匹配： 管控模式控制方法行政管理型治理型自主管理型預(yù)算控制廣泛使用廣泛使用廣泛使用財(cái) 務(wù)人 員控 制財(cái)務(wù)人員全員委派制一般使用較少使用較少使用財(cái)務(wù)主管委派制廣泛使用廣泛使用廣泛使用財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制一般使用一般使用廣泛使用貨 幣資 金控 制財(cái)務(wù)中心式廣泛使用較少使用較少使用結(jié)算中心式一般使用廣泛使用廣泛使用內(nèi)部銀行式一般使用一般使用一般使用財(cái)務(wù)公司式較

13、少使用較少使用較少使用財(cái)務(wù)制度控制廣泛使用廣泛使用廣泛使用財(cái)務(wù)信息控制廣泛使用一般使用一般使用審 計(jì)控 制直接監(jiān)控型內(nèi)部審計(jì)控制廣泛使用一般使用一般使用外部審計(jì)控制較少使用一般使用一般使用間接監(jiān)控型內(nèi)部審計(jì)控制一般使用廣泛使用廣泛使用5) 品牌管理 管理步驟：公司戰(zhàn)略確定品牌定位設(shè)計(jì)品牌策略和品牌識(shí)別建立和持續(xù)記錄品牌檔案整合營(yíng)銷傳播計(jì)劃與執(zhí)行品牌評(píng)估是否重新定位 職責(zé)劃分： 模式職責(zé)行政管理型治理型自主管理型母公司及其職能部門(mén)職責(zé)負(fù)責(zé)全集團(tuán)的品牌決策工作負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌建設(shè)中的重大事項(xiàng)的決策1.負(fù)責(zé)制定整體營(yíng)銷戰(zhàn)略；2.考核子公司總體績(jī)效。子公司職責(zé)負(fù)責(zé)配合集團(tuán)公司做好相關(guān)執(zhí)行工作1.嚴(yán)格執(zhí)行集

14、團(tuán)公司品牌重大事項(xiàng)決策；2.負(fù)責(zé)所在單位日常品牌建設(shè)事項(xiàng)的決策和實(shí)施工作。負(fù)責(zé)品牌管理的所有工作。 控制點(diǎn)與協(xié)同點(diǎn)：控制點(diǎn)協(xié)同點(diǎn)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃 整合營(yíng)銷傳播計(jì)劃 品牌定位 市場(chǎng)推廣品牌形象品牌延伸談判地位6) 供應(yīng)鏈管理 職責(zé)劃分：行政管理型治理型自主管理型采購(gòu)管理母公司擬定子公司計(jì)劃修訂、執(zhí)行母公司計(jì)劃督導(dǎo)、審核子公司計(jì)劃并檢查執(zhí)行情況為子公司提供指導(dǎo)，并備案檢查大額合同子公司協(xié)助母公司制定并執(zhí)行計(jì)劃擬定計(jì)劃并報(bào)批、執(zhí)行通過(guò)的采購(gòu)計(jì)劃擬定計(jì)劃并報(bào)母公司、組織執(zhí)行本公司采購(gòu)業(yè)務(wù)庫(kù)存管理母公司全面組織集團(tuán)的庫(kù)存管理工作組織管理關(guān)鍵物資和崗位、督導(dǎo)子公司管理工作對(duì)子公司物資管理工作進(jìn)行備案、督導(dǎo)子公

15、司制定庫(kù)存計(jì)劃并報(bào)批擁有一般物資決策權(quán)自行實(shí)施庫(kù)存管理、報(bào)母公司備案物流管理母公司擬定子公司計(jì)劃修訂、執(zhí)行母公司計(jì)劃督導(dǎo)、審核子公司方案并檢查執(zhí)行情況為子公司提供指導(dǎo)，并備案檢查物流大宗物資和產(chǎn)品子公司協(xié)助母公司制定并執(zhí)行物流方案擬定方案并報(bào)批、執(zhí)行通過(guò)的物流方案擬定方案并報(bào)母公司、組織執(zhí)行本公司物流業(yè)務(wù) 控制點(diǎn)與協(xié)同點(diǎn)：采購(gòu)管理庫(kù)存管理物流管理控制點(diǎn)采購(gòu)組織管理制度、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)規(guī)范和流程、供應(yīng)商、 采購(gòu)范圍、采購(gòu)周期、采購(gòu)方式 、采購(gòu)預(yù)算、采購(gòu)效果評(píng)估庫(kù)存管理部門(mén)、庫(kù)存策略、 物資出入庫(kù)流程、庫(kù)存量、 庫(kù)存結(jié)構(gòu)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、庫(kù)存信息、物資結(jié)構(gòu)物流中心、運(yùn)輸隊(duì)伍、配送流程、配送區(qū)

16、域、配送路線、物流費(fèi)用 協(xié)同點(diǎn)集團(tuán)集中采購(gòu)；各子公司之間的平衡利庫(kù) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存控制模式；母公司的統(tǒng)一庫(kù)存管理；母公司對(duì)各子公司庫(kù)存管理工作的指導(dǎo)與服務(wù) 母公司與子公司間以及各子公司間的有效配合與利益均衡；對(duì)第三方物流的選擇與管理7) 績(jī)效管理 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)： 內(nèi)部過(guò)程控制階段產(chǎn)出控制階段投入績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)部過(guò)程績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)出績(jī)效評(píng)價(jià)投入控制階段客戶績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)人員投入績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)過(guò)程績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)售后過(guò)程績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)創(chuàng)新過(guò)程績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)母子公司戰(zhàn)略實(shí)施母子公司戰(zhàn)略制定基于控制流程的母子公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系總體框架圖 評(píng)價(jià)模式：投入內(nèi)部過(guò)程績(jī)效評(píng)價(jià)模式這種績(jī)效評(píng)價(jià)涵蓋整個(gè)控制流程，包括投入績(jī)效、過(guò)程績(jī)效以及結(jié)果績(jī)效評(píng)價(jià)，其重點(diǎn)是內(nèi)部過(guò)程績(jī)效評(píng)價(jià)和投入績(jī)效。此模式適用于行政型管理型控制模式 投入產(chǎn)出平衡績(jī)效評(píng)價(jià)模式這是一種主要對(duì)投入、產(chǎn)出進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的模式。對(duì)生產(chǎn)過(guò)程，母公司不過(guò)多干預(yù)，也不嚴(yán)格考核。此模式適用于治理型的母子公司管理控制模式 。 產(chǎn)出績(jī)效評(píng)價(jià)模式此模式只對(duì)產(chǎn)出績(jī)效評(píng)價(jià)。優(yōu)點(diǎn)是有利于調(diào)動(dòng)管理者的積極性，提高市場(chǎng)反映能力，節(jié)省管理子公司的成本。缺點(diǎn)是無(wú)法全面掌控子公司的運(yùn)營(yíng)，特