什么是戰(zhàn)略管理

1、忻展紅忻展紅 教授教授/ /博士生導(dǎo)師博士生導(dǎo)師2000年年8月月1中國民營企業(yè)為什么做不大？中國民營企業(yè)為什么做不大？ 國家宏觀政策的制約國家宏觀政策的制約( (體制、融資、觀念體制、融資、觀念) ) 史玉柱的史玉柱的巨人集團巨人集團(無關(guān)多元化無關(guān)多元化) 胡志標胡志標(陳天南陳天南)的愛多集團的愛多集團(內(nèi)耗內(nèi)耗) 小霸王到步步高小霸王到步步高(分配制度分配制度) 三株三株(吳炳新吳炳新)、飛龍、飛龍(姜偉姜偉)集團集團(家族經(jīng)濟家族經(jīng)濟) 牟其中的南德集團牟其中的南德集團(概念經(jīng)濟概念經(jīng)濟) 劉永好、劉永行的希望集團劉永好、劉永行的希望集團(首富首富)2什么問題屬于戰(zhàn)略管理？什么問題屬

2、于戰(zhàn)略管理？ 要不要上要不要上“小靈通小靈通”？ 中國聯(lián)通的移動通信的技術(shù)路線：中國聯(lián)通的移動通信的技術(shù)路線：GSM，GPRS，CDMA，3G？ 寬帶網(wǎng)如何建：寬帶網(wǎng)如何建：ADSL or ETHERNET？ 核心能力與競爭優(yōu)勢是什么？核心能力與競爭優(yōu)勢是什么？ 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) (協(xié)調(diào)、競爭與激勵機制協(xié)調(diào)、競爭與激勵機制) 企業(yè)識別與企業(yè)文化企業(yè)識別與企業(yè)文化 。34戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理的定義 戰(zhàn)略戰(zhàn)略(Strategy)一詞來源于軍事一詞來源于軍事 企業(yè)戰(zhàn)略興起于美國二十世紀企業(yè)戰(zhàn)略興起于美國二十世紀60年代年代 企業(yè)競爭如同企業(yè)競爭如同戰(zhàn)爭戰(zhàn)爭，因此需要戰(zhàn)略管理，因此需要戰(zhàn)略管理5De

3、finition of Strategy Strategy is the direction and scope of an organization over the long term: which achieves advantage for the o r g a n i z a t i o n t h r o u g h i t s configuration of resources within a changing environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholder expectations.

4、6戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理的定義 戰(zhàn)略事關(guān)一個組織長期的方向和活動范戰(zhàn)略事關(guān)一個組織長期的方向和活動范圍，它應(yīng)使該組織在不斷變化的環(huán)境中圍，它應(yīng)使該組織在不斷變化的環(huán)境中通過資源的配置來獲取競爭優(yōu)勢、滿足通過資源的配置來獲取競爭優(yōu)勢、滿足市場的需求并實現(xiàn)有關(guān)利害團體的期望市場的需求并實現(xiàn)有關(guān)利害團體的期望 戰(zhàn)略管理是一個戰(zhàn)略管理是一個過程過程7現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論一、資源配置戰(zhàn)略理論一、資源配置戰(zhàn)略理論主要代表人物是美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家主要代表人物是美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家安索夫。他以環(huán)境安索夫。他以環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織三者為組織三者為支柱，建立起企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本框架，支柱，建立起企業(yè)戰(zhàn)略

5、管理的基本框架，簡稱簡稱ESO理論理論企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應(yīng)用是自企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應(yīng)用是自19651965年年美國經(jīng)濟學(xué)家安索夫美國經(jīng)濟學(xué)家安索夫(H. I. Ansoff)企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略論一書戰(zhàn)略論一書8現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論二、競爭戰(zhàn)略理論二、競爭戰(zhàn)略理論主要代表人物是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院波特主要代表人物是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院波特(M. E. Porter)教授，他認為企業(yè)管理的關(guān)鍵教授，他認為企業(yè)管理的關(guān)鍵是如何確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢是如何確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢他首先歸納出企業(yè)的三種基本競爭戰(zhàn)略：總他首先歸納出企業(yè)的三種基本競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先，差異化和目標聚集戰(zhàn)略成本領(lǐng)先，差異化和目標

6、聚集戰(zhàn)略波特在競爭分析的貢獻還包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五波特在競爭分析的貢獻還包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五種力量分析、競爭者分析、戰(zhàn)略集團分析、種力量分析、競爭者分析、戰(zhàn)略集團分析、價值鏈分析等經(jīng)典方法。波特的貢獻主要體價值鏈分析等經(jīng)典方法。波特的貢獻主要體現(xiàn)在他的三篇名著競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)現(xiàn)在他的三篇名著競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和國家競爭優(yōu)勢勢和國家競爭優(yōu)勢9現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論三、目標戰(zhàn)略理論三、目標戰(zhàn)略理論主要代表人物是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院安德魯主要代表人物是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院安德魯斯斯(K. R. Andrews)教授，他認為，教授，他認為，“戰(zhàn)略是戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而目標、意圖或

7、目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應(yīng)該從事的式界定著企業(yè)正在從事的，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型于的經(jīng)營類型”10現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論中國古代是一個對軍事戰(zhàn)略有貢獻的中國古代是一個對軍事戰(zhàn)略有貢獻的文明古國，孫子兵法在日本為商文明古國，孫子兵法在日本為商家必讀之物?，F(xiàn)代西方管理理論越來家必讀之物。現(xiàn)代西方管理理論越來越多地到中國的東方文化和哲學(xué)中吸越多地到中國的東方文化和哲學(xué)中吸收營養(yǎng)收營養(yǎng)孫子曰：孫子曰：兵者，國

8、之大事也。死生之兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也地，存亡之道，不可不察也。11例例1.1IKEA家私公司家私公司 我們應(yīng)以廣大群眾能夠買得起的低價格，提供設(shè)計我們應(yīng)以廣大群眾能夠買得起的低價格，提供設(shè)計優(yōu)良、功能齊全、系列寬廣的家私物品。優(yōu)良、功能齊全、系列寬廣的家私物品。 Ingvar Kamprad 自自1953年創(chuàng)立，年創(chuàng)立，IKEA家私公司已在家私公司已在26個國家建立起超個國家建立起超過過120間商店的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，間商店的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，1995年創(chuàng)造銷售額年創(chuàng)造銷售額50.82億美元。最初，商店只在斯堪的那維亞半島開辦，在經(jīng)億美元。最初，商店只在斯堪的那維亞半島開辦

9、，在經(jīng)歷了巨大的成功后，商店進一步走向世界各地，在那里歷了巨大的成功后，商店進一步走向世界各地，在那里高回報與高風(fēng)險共存。在世界各國，高回報與高風(fēng)險共存。在世界各國，Ingvar Kamprad的零售概念是保持一致的。的零售概念是保持一致的。 IKEA的經(jīng)營特點：的經(jīng)營特點： 公司的股份由荷蘭慈善基金托管。勤儉謹慎的經(jīng)營公司的股份由荷蘭慈善基金托管。勤儉謹慎的經(jīng)營作風(fēng)持續(xù)至今。作風(fēng)持續(xù)至今。IKEA的擴展計劃只考慮內(nèi)部籌資，的擴展計劃只考慮內(nèi)部籌資，它的業(yè)務(wù)收入的它的業(yè)務(wù)收入的15% 被用于再投資。被用于再投資。 簡樸高質(zhì)量的斯堪的那維亞風(fēng)格設(shè)計、全球化的零簡樸高質(zhì)量的斯堪的那維亞風(fēng)格設(shè)計、全

10、球化的零部件采購、巨大的設(shè)施完備的郊區(qū)商店部件采購、巨大的設(shè)施完備的郊區(qū)商店12例例1.1IKEA家私公司家私公司 它鼓勵客戶做一些傳統(tǒng)上原本是廠商和零售商應(yīng)做它鼓勵客戶做一些傳統(tǒng)上原本是廠商和零售商應(yīng)做的事來降低家具的價格的事來降低家具的價格(從而使顧客自己創(chuàng)造了價值從而使顧客自己創(chuàng)造了價值)，例如：顧客自己將家具運回家并自己組裝。例如：顧客自己將家具運回家并自己組裝。 幫助顧客購買決策的信息在一個誘人的目錄中，當(dāng)幫助顧客購買決策的信息在一個誘人的目錄中，當(dāng)顧客來到商店時，他們會得到皮尺、鉛筆和便箋，顧客來到商店時，他們會得到皮尺、鉛筆和便箋，從而減少了銷售員；各式家具在從而減少了銷售員；各

11、式家具在100個示范房間展示，個示范房間展示，而銷售員只在需要的時候參與。而銷售員只在需要的時候參與。 在世界范圍建立了在世界范圍建立了30個采購辦公室，一旦獲得個采購辦公室，一旦獲得IKEA系統(tǒng)供應(yīng)商的地位，就獲得了進入全球市場的通行系統(tǒng)供應(yīng)商的地位，就獲得了進入全球市場的通行證，可以從證，可以從IKEA得到技術(shù)支持，租借設(shè)備，以及提得到技術(shù)支持，租借設(shè)備，以及提供如何使產(chǎn)品達到國際質(zhì)量標準的建議。這使供如何使產(chǎn)品達到國際質(zhì)量標準的建議。這使IKEA能夠從能夠從45個國家的個國家的1,800家供應(yīng)商得到家供應(yīng)商得到12,000件核心件核心系列物品，但價格比相當(dāng)?shù)纳唐返拖盗形锲?，但價格比相當(dāng)?shù)?/p>

12、商品低2040%。13例例1.1IKEA家私公司家私公司 為了克服零部件來源的高度分散和巨大批量訂貨，為了克服零部件來源的高度分散和巨大批量訂貨，使使IKEA迫切需要一個有效的后勤系統(tǒng)來訂購零件、迫切需要一個有效的后勤系統(tǒng)來訂購零件、用零件集成產(chǎn)品并發(fā)運到各個商店，同時還要使庫用零件集成產(chǎn)品并發(fā)運到各個商店，同時還要使庫存成本最小。這個系統(tǒng)由存成本最小。這個系統(tǒng)由14個倉庫構(gòu)成的世界性網(wǎng)個倉庫構(gòu)成的世界性網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)絡(luò)實現(xiàn) 1996年年1月，月，Ingvar Kamprad宣布宣布IKEA集團一分為集團一分為三，包括零售運營，商標與品牌經(jīng)營組織，和金融三，包括零售運營，商標與品牌經(jīng)營組織，和金融業(yè)

13、務(wù)。前兩個業(yè)務(wù)形成集團的核心，在信托組織的業(yè)務(wù)。前兩個業(yè)務(wù)形成集團的核心，在信托組織的控制之下，第三項業(yè)務(wù)的股份由控制之下，第三項業(yè)務(wù)的股份由Kamprad的三個兒的三個兒子共同持有。新的結(jié)構(gòu)意味著家族無法染指子共同持有。新的結(jié)構(gòu)意味著家族無法染指IKEA業(yè)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)，或無權(quán)繼承它；這個結(jié)構(gòu)的設(shè)計用來保務(wù)的資產(chǎn)，或無權(quán)繼承它；這個結(jié)構(gòu)的設(shè)計用來保證私有組織在繼承爭奪戰(zhàn)中不會被分裂或賣掉。證私有組織在繼承爭奪戰(zhàn)中不會被分裂或賣掉。Kamprad希望希望IKEA能夠比他更長命，保持它的盈利能夠比他更長命，保持它的盈利能力和平等主義文化。能力和平等主義文化。14戰(zhàn)略管理的特點戰(zhàn)略管理的特點1、戰(zhàn)略決

14、策事關(guān)企業(yè)的戰(zhàn)略決策事關(guān)企業(yè)的長遠方向性長遠方向性問題問題2、戰(zhàn)略決策試圖使企業(yè)獲得某種戰(zhàn)略決策試圖使企業(yè)獲得某種優(yōu)勢優(yōu)勢3、戰(zhàn)略決策與企業(yè)的戰(zhàn)略決策與企業(yè)的活動范圍活動范圍有關(guān)有關(guān)4、戰(zhàn)略使企業(yè)活動與環(huán)境相適應(yīng)，戰(zhàn)略使企業(yè)活動與環(huán)境相適應(yīng)，戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略適應(yīng)5、戰(zhàn)略建立或擴展企業(yè)的資源和能力來創(chuàng)造機會或利用戰(zhàn)略建立或擴展企業(yè)的資源和能力來創(chuàng)造機會或利用它們創(chuàng)造新的價值，它們創(chuàng)造新的價值，戰(zhàn)略擴展戰(zhàn)略擴展6、戰(zhàn)略管理可能要求企業(yè)的戰(zhàn)略管理可能要求企業(yè)的主要資源主要資源發(fā)生變化發(fā)生變化7、戰(zhàn)略決策會影響戰(zhàn)略決策會影響經(jīng)營決策經(jīng)營決策8 8、戰(zhàn)略會受到與其、戰(zhàn)略會受到與其利害相關(guān)者利害相關(guān)者的價值觀

15、和期望的強有力的價值觀和期望的強有力的影響。的影響。 戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)略決策是天然復(fù)雜天然復(fù)雜的；具有高度的的；具有高度的不確定性不確定性；要求；要求綜合的方法綜合的方法去管理組織；涉及組織的去管理組織；涉及組織的重大轉(zhuǎn)變重大轉(zhuǎn)變15戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的層次一、總公司層級一、總公司層級 - 它的主要職責(zé)是制定組織的活動范圍和總它的主要職責(zé)是制定組織的活動范圍和總體目的；涉及體目的；涉及購并購并、多元化經(jīng)營多元化經(jīng)營和和國際化國際化經(jīng)營經(jīng)營的考慮。也包括組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)方面的考慮。也包括組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)方面的操作；以及如何在世界范圍內(nèi)為不同經(jīng)的操作；以及如何在世界范圍內(nèi)為不同經(jīng)營單位分配資源。所有這

16、些方面都受到組營單位分配資源。所有這些方面都受到組織的總的織的總的使命使命(Mission)的影響。的影響。16戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的層次二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位層級二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位層級 (SBU)- 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是總公司中的一個單位，它戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是總公司中的一個單位，它的外部市場有別于公司內(nèi)其它的外部市場有別于公司內(nèi)其它SBU，有自有自己的特定產(chǎn)品、服務(wù)和顧客，也有自己的己的特定產(chǎn)品、服務(wù)和顧客，也有自己的競爭對手競爭對手。- 這一層級的戰(zhàn)略是如何在一個這一層級的戰(zhàn)略是如何在一個特殊的市場特殊的市場上成功地競爭上成功地競爭17戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的層次三、經(jīng)營層級三、經(jīng)營層級 (Operati

17、onal)- 經(jīng)營級戰(zhàn)略經(jīng)營級戰(zhàn)略考慮如何將組織的資源、作業(yè)、考慮如何將組織的資源、作業(yè)、人員和他們的技能有效地去實現(xiàn)總的戰(zhàn)略人員和他們的技能有效地去實現(xiàn)總的戰(zhàn)略方向，它們合成為一個方向，它們合成為一個戰(zhàn)略構(gòu)造戰(zhàn)略構(gòu)造- 沒有這樣的戰(zhàn)略構(gòu)造就不可能實現(xiàn)公司的沒有這樣的戰(zhàn)略構(gòu)造就不可能實現(xiàn)公司的總體戰(zhàn)略；反之，沒有總的戰(zhàn)略指導(dǎo)，經(jīng)總體戰(zhàn)略；反之，沒有總的戰(zhàn)略指導(dǎo)，經(jīng)營級戰(zhàn)略將各自為政，被對手逐個擊破營級戰(zhàn)略將各自為政，被對手逐個擊破- 由于經(jīng)營級戰(zhàn)略非常具體，為了不和高層由于經(jīng)營級戰(zhàn)略非常具體，為了不和高層戰(zhàn)略相混淆，又稱為戰(zhàn)略相混淆，又稱為經(jīng)營策略經(jīng)營策略18設(shè)置戰(zhàn)略目標設(shè)置戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略管理的

18、內(nèi)容戰(zhàn)略管理的內(nèi)容戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施19提提出出戰(zhàn)戰(zhàn)略略前前景景確確定定企企業(yè)業(yè)方方向向階段 1階段 1階段 2階段 2階段 3階段 3階段 4階段 4階段 5階段 5設(shè)設(shè)立立目目標標制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施與與控控制制戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評價價當(dāng)需要時當(dāng)需要時循環(huán)階段循環(huán)階段1,2,3,41,2,3,4當(dāng)需要當(dāng)需要時時改進改進當(dāng)需要當(dāng)需要時時改進改進當(dāng)需要當(dāng)需要時時修改修改當(dāng)需要當(dāng)需要時時修改修改20設(shè)置戰(zhàn)略目標設(shè)置戰(zhàn)略目標一、闡明企業(yè)的目標一、闡明企業(yè)的目標 公司希望為它的客戶提供什么，通常稱為公公司希望為它的客戶提供什么，通常稱為公司的司的使命使命 公司對未來

19、的展望、理想和抱負，通常稱為公司對未來的展望、理想和抱負，通常稱為公司的公司的愿景愿景 有時對兩者同時描述，反映公司的有時對兩者同時描述，反映公司的經(jīng)營理念經(jīng)營理念 IKEA家私公司家私公司 我們應(yīng)以廣大群眾能夠買得起的低價格，提我們應(yīng)以廣大群眾能夠買得起的低價格，提供設(shè)計優(yōu)良、功能齊全、系列寬廣的家私物供設(shè)計優(yōu)良、功能齊全、系列寬廣的家私物品品21設(shè)置戰(zhàn)略目標設(shè)置戰(zhàn)略目標 Sprint 公司明確提出公司的目標是公司明確提出公司的目標是“一個一個世界級的通信公司世界級的通信公司成為其他公司所模成為其他公司所模仿的樣本仿的樣本”，要達到這個目標必須明確，要達到這個目標必須明確“質(zhì)量是公司經(jīng)營之本

20、質(zhì)量是公司經(jīng)營之本”。 Sprint 公司的質(zhì)量標志是一個菱形，顯示公司的質(zhì)量標志是一個菱形，顯示出質(zhì)量管理的目標、基本因素和原則三個出質(zhì)量管理的目標、基本因素和原則三個層次。層次。其目標是顧客滿意程度、富有靈感其目標是顧客滿意程度、富有靈感和創(chuàng)新精神并有自主權(quán)的員工、給股東以和創(chuàng)新精神并有自主權(quán)的員工、給股東以出色的財務(wù)業(yè)績?nèi)矫娴淖罴呀Y(jié)合出色的財務(wù)業(yè)績?nèi)矫娴淖罴呀Y(jié)合22設(shè)置戰(zhàn)略目標設(shè)置戰(zhàn)略目標 華為公司基本法的華為公司基本法的第一條第一條 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、楔而不舍的艱苦追想，并依靠點點滴滴、楔而不舍的艱苦追求

21、，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè) 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)狀態(tài)23設(shè)置戰(zhàn)略目標設(shè)置戰(zhàn)略目標 舟山電信的經(jīng)營方針舟山電信的經(jīng)營方針 以市場競爭為導(dǎo)向，以效益管理為核心，以以市場競爭為導(dǎo)向，以效益管理為核心，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為紐帶，以科技進步為保障，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為紐帶，以科技進步為保障，以全體員工的出色工作去不斷滿足所有用戶全體員工的出色工作去不斷滿足所有用戶對電信溝通的個性化需要，最終

22、實現(xiàn)企業(yè)對電信溝通的個性化需要，最終實現(xiàn)企業(yè)有質(zhì)量、可持續(xù)的發(fā)展目標有質(zhì)量、可持續(xù)的發(fā)展目標24設(shè)置戰(zhàn)略目標設(shè)置戰(zhàn)略目標 誤區(qū)誤區(qū)認為認為使命陳述使命陳述或或經(jīng)營理念經(jīng)營理念只是文字游戲，或只是文字游戲，或修辭藝術(shù)修辭藝術(shù)使命陳述或經(jīng)營理念是綱領(lǐng)，綱舉目張使命陳述或經(jīng)營理念是綱領(lǐng)，綱舉目張使命陳述或經(jīng)營理念要滲透到企業(yè)文化中，成使命陳述或經(jīng)營理念要滲透到企業(yè)文化中，成為每一個員工的理念和自然的行動準則為每一個員工的理念和自然的行動準則25設(shè)置戰(zhàn)略目標設(shè)置戰(zhàn)略目標二、確認目標水平二、確認目標水平 目標目標是一把尺子，它丈量一個組織的是一把尺子，它丈量一個組織的業(yè)績業(yè)績和和成長成長 從公司整體觀點

23、看，需要有兩類差別很大的從公司整體觀點看，需要有兩類差別很大的業(yè)績尺度：業(yè)績尺度：財務(wù)業(yè)績財務(wù)業(yè)績和和戰(zhàn)略業(yè)績戰(zhàn)略業(yè)績 財務(wù)目標財務(wù)目標：收入增長，投資回報：收入增長，投資回報( (經(jīng)濟增加值，經(jīng)濟增加值，EVA) )，紅利增長，股票價格增值，紅利增長，股票價格增值( (MVA) )、良好的現(xiàn)金流，和良好信譽良好的現(xiàn)金流，和良好信譽 EVA是扣除所得稅、債務(wù)和資本金成本后的凈利潤是扣除所得稅、債務(wù)和資本金成本后的凈利潤 MVA定義為公司的市場評估價值超過股東實際投資定義為公司的市場評估價值超過股東實際投資的部分，即公司上市股票的總值的部分，即公司上市股票的總值 - - 全體股東的資本全體股東的

24、資本26設(shè)置戰(zhàn)略目標設(shè)置戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標：贏得額外的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、：贏得額外的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品創(chuàng)新方面超過重要競爭對手，客戶服務(wù)或產(chǎn)品創(chuàng)新方面超過重要競爭對手，達到比對手要低的總成本，奪得客戶對公司的達到比對手要低的總成本，奪得客戶對公司的信任，爭得國際市場上較強的立足點，實現(xiàn)技信任，爭得國際市場上較強的立足點，實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機會的成長機會 戰(zhàn)略目標與財務(wù)目標是戰(zhàn)略目標與財務(wù)目標是相輔相成相輔相成的，長遠地看，的，長遠地看，戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略目標是第一位第一位的，但最終不能實現(xiàn)財務(wù)目

25、的，但最終不能實現(xiàn)財務(wù)目標的戰(zhàn)略不會是好戰(zhàn)略。標的戰(zhàn)略不會是好戰(zhàn)略。( (最近的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的最近的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的股市反映就說明了這一點股市反映就說明了這一點) )27制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略精心制定一個獲勝戰(zhàn)略都是管理的頭等大事。沒有精心制定一個獲勝戰(zhàn)略都是管理的頭等大事。沒有戰(zhàn)略，管理者就沒有了做業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，管理者就沒有了做業(yè)務(wù)的“處方處方”，就迷失，就迷失了奪取競爭優(yōu)勢的了奪取競爭優(yōu)勢的“路標路標”，就喪失了吸引顧客的，就喪失了吸引顧客的“游戲游戲”和達到目標的和達到目標的“對策對策”。因此，對戰(zhàn)略的。因此，對戰(zhàn)略的首要需求是形成指導(dǎo)公司如何行動的方針。對制定首要需求是形成指導(dǎo)公司如何行動的方針。對制定

26、戰(zhàn)略的另一個迫切需求是將公司各個部門的競爭戰(zhàn)略的另一個迫切需求是將公司各個部門的競爭行行動和業(yè)務(wù)決策加以協(xié)調(diào)，鑄入一個動和業(yè)務(wù)決策加以協(xié)調(diào)，鑄入一個“模子模子”，這就，這就是戰(zhàn)略構(gòu)造。是戰(zhàn)略構(gòu)造?？傊鄙俟炯壍膽?zhàn)略，管理者們總之，缺少公司級的戰(zhàn)略，管理者們就缺少把各種決策就缺少把各種決策“編織編織”成內(nèi)在統(tǒng)一整體的框架，成內(nèi)在統(tǒng)一整體的框架，就無法將各部門的運營級行動組織成理性的團隊努就無法將各部門的運營級行動組織成理性的團隊努力。力。28制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略必須瞻前顧后戰(zhàn)略必須瞻前顧后 公司目標是公司目標是“的的”，戰(zhàn)略是，戰(zhàn)略是“矢矢”，有的放矢。一，有的放矢。一個公司戰(zhàn)略的構(gòu)成是兩種

27、行動的典型結(jié)合：個公司戰(zhàn)略的構(gòu)成是兩種行動的典型結(jié)合：一是深一是深謀遠慮的行動謀遠慮的行動( (Proactive actionsProactive actions, , 瞻前行動瞻前行動) )；二；二是對未料形勢和新出現(xiàn)的競爭壓力的反應(yīng)性行動是對未料形勢和新出現(xiàn)的競爭壓力的反應(yīng)性行動( (ReactionsReactions, , 顧后行動顧后行動) )。因此，戰(zhàn)略決策的任務(wù)包因此，戰(zhàn)略決策的任務(wù)包括制定一個括制定一個“對策計劃對策計劃”(”(Game planGame plan) )或預(yù)期戰(zhàn)略或預(yù)期戰(zhàn)略( (Intended strategyIntended strategy) )，并在形

28、勢變化時修正戰(zhàn)略以，并在形勢變化時修正戰(zhàn)略以適應(yīng)新形式。一個公司的適應(yīng)新形式。一個公司的實際戰(zhàn)略實際戰(zhàn)略就是管理者為對就是管理者為對付公司內(nèi)外發(fā)生的事件不斷形成和再形成的。因此，付公司內(nèi)外發(fā)生的事件不斷形成和再形成的。因此，實際戰(zhàn)略與最初規(guī)劃的戰(zhàn)略有出入是非常正常的事實際戰(zhàn)略與最初規(guī)劃的戰(zhàn)略有出入是非常正常的事情。情。29制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略部分是可見的，而另一部分是隱蔽公司戰(zhàn)略部分是可見的，而另一部分是隱蔽的的 公司戰(zhàn)略著重怎么辦公司戰(zhàn)略著重怎么辦( (howhow) )：怎樣使公司成：怎樣使公司成長，怎樣滿足客戶，如何戰(zhàn)勝競爭對手，如長，怎樣滿足客戶，如何戰(zhàn)勝競爭對手，如何對市場變化

29、作出反應(yīng)，怎樣管理業(yè)務(wù)的各何對市場變化作出反應(yīng)，怎樣管理業(yè)務(wù)的各個職能和開發(fā)組織的業(yè)務(wù)能力，等等。個職能和開發(fā)組織的業(yè)務(wù)能力，等等。 公司的戰(zhàn)略大部分是可為外部觀察到的，可公司的戰(zhàn)略大部分是可為外部觀察到的，可以從它們的行動和公開聲明演繹出來。但由以從它們的行動和公開聲明演繹出來。但由于種種理由，公司也經(jīng)常隱蔽它們戰(zhàn)略的部于種種理由，公司也經(jīng)常隱蔽它們戰(zhàn)略的部分內(nèi)容，直到適當(dāng)?shù)臅r候才公開。分內(nèi)容，直到適當(dāng)?shù)臅r候才公開。 例：長虹公開宣布買斷彩管的行動例：長虹公開宣布買斷彩管的行動30制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家戰(zhàn)略與企業(yè)家 精心制定戰(zhàn)略是企業(yè)家的一項基本素質(zhì)，是精心制定戰(zhàn)略是企業(yè)家的一項基本素

30、質(zhì)，是一種一種“由表及里由表及里”的思維的思維(Outside-in)。戰(zhàn)略戰(zhàn)略決策本質(zhì)上是市場和客戶驅(qū)動的企業(yè)家行為決策本質(zhì)上是市場和客戶驅(qū)動的企業(yè)家行為 大膽、創(chuàng)新、捕捉市場機遇的眼光、察大膽、創(chuàng)新、捕捉市場機遇的眼光、察覺客戶需求的敏銳，敢于承擔(dān)風(fēng)險的品質(zhì)。覺客戶需求的敏銳，敢于承擔(dān)風(fēng)險的品質(zhì)。好的戰(zhàn)略決策是離不開這些好的企業(yè)家的素好的戰(zhàn)略決策是離不開這些好的企業(yè)家的素質(zhì)。質(zhì)。 當(dāng)公司的管理者缺少這些企業(yè)家素質(zhì)時，公當(dāng)公司的管理者缺少這些企業(yè)家素質(zhì)時，公司面臨兩種危險。司面臨兩種危險。31制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家戰(zhàn)略與企業(yè)家 一是一是陳腐的戰(zhàn)略陳腐的戰(zhàn)略。公司的商業(yè)環(huán)境變化越快，則對

31、。公司的商業(yè)環(huán)境變化越快，則對企業(yè)家的良好素質(zhì)要求越高，要求他們能夠擺脫危企業(yè)家的良好素質(zhì)要求越高，要求他們能夠擺脫危險境地和指明戰(zhàn)略調(diào)整。跟著老戰(zhàn)略隨波逐流實際險境地和指明戰(zhàn)略調(diào)整。跟著老戰(zhàn)略隨波逐流實際上要比修訂戰(zhàn)略更具風(fēng)險。而對那些素質(zhì)不高的企上要比修訂戰(zhàn)略更具風(fēng)險。而對那些素質(zhì)不高的企業(yè)家，他們通常是風(fēng)險厭惡型業(yè)家，他們通常是風(fēng)險厭惡型(risk-averse)的，他們的，他們更傾向于更傾向于“以不變應(yīng)萬變以不變應(yīng)萬變”，只要現(xiàn)行戰(zhàn)略還有可，只要現(xiàn)行戰(zhàn)略還有可接受的結(jié)果。接受的結(jié)果。 在企業(yè)中普遍存在著對大膽的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的抗拒，除在企業(yè)中普遍存在著對大膽的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的抗拒，除非萬不得以，總

32、是不愿意背離公司慣常的業(yè)務(wù)方式。非萬不得以，總是不愿意背離公司慣常的業(yè)務(wù)方式。這種逐漸背離市場磨合和客戶現(xiàn)實的戰(zhàn)略，削弱了這種逐漸背離市場磨合和客戶現(xiàn)實的戰(zhàn)略，削弱了公司的競爭力并蠶食了業(yè)績。公司的競爭力并蠶食了業(yè)績。32制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家戰(zhàn)略與企業(yè)家 二是二是“安內(nèi)攘外安內(nèi)攘外”(inside-out)的戰(zhàn)略思維定式。對的戰(zhàn)略思維定式。對于企業(yè)家素質(zhì)有缺陷的或謹小慎微的管理者，他們于企業(yè)家素質(zhì)有缺陷的或謹小慎微的管理者，他們通常將精力放在解決內(nèi)部問題，改善組織的規(guī)程，通常將精力放在解決內(nèi)部問題，改善組織的規(guī)程，以及處理日常的行政瑣事。因此，他們所作的戰(zhàn)略以及處理日常的行政瑣事。因此

33、，他們所作的戰(zhàn)略決策經(jīng)常是強烈地被內(nèi)部考慮統(tǒng)治著，如怎么樣才決策經(jīng)常是強烈地被內(nèi)部考慮統(tǒng)治著，如怎么樣才是符合人情事理，什么才是各種內(nèi)部政治集團可接是符合人情事理，什么才是各種內(nèi)部政治集團可接受的，受的，對組織和個人仕途如何才是安全的，等等。對組織和個人仕途如何才是安全的，等等。通常，外部考慮的結(jié)果是對內(nèi)部考慮的妥協(xié)產(chǎn)物，通常，外部考慮的結(jié)果是對內(nèi)部考慮的妥協(xié)產(chǎn)物，這導(dǎo)致所產(chǎn)生的戰(zhàn)略更多的是內(nèi)部問題的反映而不這導(dǎo)致所產(chǎn)生的戰(zhàn)略更多的是內(nèi)部問題的反映而不是對外部市場和客戶條件變化的反應(yīng)。同樣，這種是對外部市場和客戶條件變化的反應(yīng)。同樣，這種戰(zhàn)略會削弱公司的競爭力，降低實現(xiàn)業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略會削弱公

34、司的競爭力，降低實現(xiàn)業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位的能力，并暗淡業(yè)績。的能力，并暗淡業(yè)績。33制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家戰(zhàn)略與企業(yè)家 大膽地擁抱新的戰(zhàn)略機遇、強調(diào)外向的創(chuàng)新競爭、大膽地擁抱新的戰(zhàn)略機遇、強調(diào)外向的創(chuàng)新競爭、勇于改進組織業(yè)績的奮斗是企業(yè)家精神的晴雨表勇于改進組織業(yè)績的奮斗是企業(yè)家精神的晴雨表(Barometer)。因此，具有企業(yè)家素質(zhì)的戰(zhàn)略家應(yīng)該因此，具有企業(yè)家素質(zhì)的戰(zhàn)略家應(yīng)該是敢為天下先，對新的發(fā)展反應(yīng)機敏。他們愿意承是敢為天下先，對新的發(fā)展反應(yīng)機敏。他們愿意承擔(dān)謹慎的風(fēng)險和主動開路戰(zhàn)略。與此對照，不情愿擔(dān)謹慎的風(fēng)險和主動開路戰(zhàn)略。與此對照，不情愿的企業(yè)家是風(fēng)險厭惡的，他們不喜歡的企業(yè)家是風(fēng)險

35、厭惡的，他們不喜歡“第一個吃螃第一個吃螃蟹蟹”，總以為可以后發(fā)制人，希冀可以避免所謂，總以為可以后發(fā)制人，希冀可以避免所謂“第一個吃螃蟹第一個吃螃蟹”者可能會犯的錯誤。他們偏愛不者可能會犯的錯誤。他們偏愛不斷迭加的戰(zhàn)略變化而不是大膽的和秋風(fēng)掃落葉式的斷迭加的戰(zhàn)略變化而不是大膽的和秋風(fēng)掃落葉式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。 一個公司的戰(zhàn)略是動態(tài)的，是一點一滴形成的，并一個公司的戰(zhàn)略是動態(tài)的，是一點一滴形成的，并在需要適應(yīng)變化的條件和改善業(yè)務(wù)途徑時加以變革。在需要適應(yīng)變化的條件和改善業(yè)務(wù)途徑時加以變革。34制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理的另一個問題是：是否需要專職的戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略管理的另一個問題是：是否需要專職的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，他們是戰(zhàn)略分析的專家。劃人員，他們是戰(zhàn)略分析的專家。 答案是很少有公司這樣做，即使如此，戰(zhàn)略規(guī)劃人答案是很少有公司這樣做，即使如此，戰(zhàn)略規(guī)劃人員的角色主要是根據(jù)戰(zhàn)略決策著的需要幫助收集和員的角色主要是根據(jù)戰(zhàn)略決策著的需要幫助收集和組織資料，為現(xiàn)場經(jīng)理的戰(zhàn)略計劃提供管理支持，組織資料，為現(xiàn)場經(jīng)理的戰(zhàn)略計劃提供管理支持，并協(xié)同高級經(jīng)理評審戰(zhàn)略規(guī)劃。但戰(zhàn)略規(guī)劃人員絕并協(xié)同高級經(jīng)理評審戰(zhàn)略規(guī)劃。但戰(zhàn)略規(guī)劃人員絕不能越俎代庖，否則會出現(xiàn)很難收拾的局面，因為不能越俎代庖，否則會出現(xiàn)很難收拾的局面，因為著違背了