提高質(zhì)量管理體系的有效性

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上提高質(zhì)量管理體系的有效性 如何才能夠持續(xù)提高和評(píng)價(jià)質(zhì)量管理體系的有效性？ 問題：很多單位通過(guò)ISO9000認(rèn)證以后，經(jīng)過(guò)多年的運(yùn)行，如何進(jìn)一步提高體系運(yùn)行的有效性，而不是一成不變的低水平運(yùn)作，以及怎樣評(píng)價(jià)體系的有效性？（提問者：浪淘沙2005） 解答：可以通過(guò)以下幾個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)和提高質(zhì)量管理體系的有效性： 一，內(nèi)部審核。根據(jù)2000版ISO 9000族標(biāo)準(zhǔn)的要求，建立、完善質(zhì)量體系并保持其有效運(yùn)行的關(guān)鍵是質(zhì)量體系內(nèi)部審核。通過(guò)審核發(fā)現(xiàn)的不符合項(xiàng)，采取相應(yīng)的糾正措施并使其成為符合項(xiàng)，達(dá)到質(zhì)量改進(jìn)的要求，同時(shí)也是維持質(zhì)量管理體系的重要工具。 二，客戶及第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)審核。

2、客戶及第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)對(duì)供應(yīng)商審核的最主要目的是，審核這個(gè)工廠的品質(zhì)管理體系是否是良性的，是否能夠保證生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來(lái)滿足客戶的要求。基于此目的來(lái)接受審核，認(rèn)真處理審核發(fā)現(xiàn)的問題，可以提高客戶的滿意度，同時(shí)萬(wàn)一有問題，公司也能有一定的流程去及時(shí)處理解決，公司質(zhì)量體系運(yùn)行的有效性也得到進(jìn)一步提高。 三，組織的管理評(píng)審。通過(guò)管理評(píng)審，我們可以確定：各部門之間的協(xié)調(diào)配合是否較以前更好？市場(chǎng)收集到的信息是否能及時(shí)傳遞到質(zhì)量部門，由質(zhì)量部門召集生產(chǎn)、科研、質(zhì)檢部門分析原因、落實(shí)整改措施，并將情況及時(shí)反饋到銷售部門，促進(jìn)了與顧客的有效溝通?資源配備是否精干合理，生產(chǎn)環(huán)境是否進(jìn)一步優(yōu)化，設(shè)備狀況是否得到改善

3、？如果是肯定的回答，可以確定質(zhì)量管理體系是有效運(yùn)行的。 新成立的質(zhì)量監(jiān)控部門該做什么？ 問題：我們的產(chǎn)品是軟件，以前經(jīng)常發(fā)生已經(jīng)到了為客戶實(shí)施的時(shí)間，可是研發(fā)部門的產(chǎn)品還沒有提交上來(lái)的情況，而且很多時(shí)候產(chǎn)品到了用戶手里還能發(fā)現(xiàn)很多錯(cuò)誤。現(xiàn)在要成立一個(gè)質(zhì)量監(jiān)控部門，不知道應(yīng)該怎么定位這個(gè)部門?（提問者：丹寶） 解答：你說(shuō)的這種情況多數(shù)時(shí)候是由于開發(fā)設(shè)計(jì)部門未充分考慮到產(chǎn)品在開發(fā)設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)評(píng)審，具體說(shuō)就是 未考慮好"產(chǎn)品開發(fā)周期"和"設(shè)計(jì)開發(fā)的策劃"，而是停留在實(shí)驗(yàn)室或者說(shuō)純理論性的開發(fā)。他們忽視了被開發(fā)產(chǎn)品的安全性、功能性可靠、穩(wěn)定性和外觀，及產(chǎn)品的可

4、制造性和可維護(hù)性能、生產(chǎn)方便和經(jīng)濟(jì)性。這些性能在產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)階段就應(yīng)充分考慮，而且同時(shí)需要通過(guò)樣品的測(cè)試來(lái)論證，保證在產(chǎn)品投放市場(chǎng)或大批量生產(chǎn)前得以確認(rèn)。 作為質(zhì)量部門應(yīng)該建立一套完整的測(cè)試體系對(duì)產(chǎn)品的以上關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試，而且建立統(tǒng)計(jì)的概念，以保證產(chǎn)品批量生產(chǎn)時(shí)的性能符合性和樣品一致，及時(shí)反饋測(cè)試結(jié)果和作為使用者的意見和信息。開發(fā)設(shè)計(jì)部門則應(yīng)該把質(zhì)量部門視為內(nèi)部客戶，以保證產(chǎn)品提交給終端用戶前的信心指數(shù)。 總部與分部的質(zhì)量監(jiān)控部門如何來(lái)進(jìn)行權(quán)責(zé)分配？ 問題：如何對(duì)服務(wù)類企業(yè)（已取得ISO9001、ISO2000認(rèn)證）總部質(zhì)量監(jiān)控部門與事業(yè)部業(yè)務(wù)監(jiān)控部門的權(quán)責(zé)進(jìn)行合理劃分，既達(dá)到全面監(jiān)控的效

5、果，內(nèi)容上又盡量減少交叉？如何理順總部質(zhì)量部門和大區(qū)、各地分支機(jī)構(gòu)質(zhì)量部門的關(guān)系，真正實(shí)現(xiàn)質(zhì)量監(jiān)控的無(wú)縫對(duì)接？（提問者：khitan） 解答：產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)的生命線；同時(shí)也是質(zhì)量監(jiān)控部門與事業(yè)部業(yè)務(wù)監(jiān)控部門的權(quán)責(zé)的界限。 產(chǎn)品質(zhì)量由質(zhì)量監(jiān)控部門進(jìn)行監(jiān)督，企業(yè)的質(zhì)量部在管理者代表的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)企業(yè)質(zhì)量管理體系的建立、實(shí)施和保持，確保質(zhì)量管理體系的有效運(yùn)行，并向管理者代表報(bào)告體系運(yùn)行情況；負(fù)責(zé)對(duì)體系運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)控；負(fù)責(zé)公司的質(zhì)量記錄；負(fù)責(zé)將監(jiān)控工作中發(fā)現(xiàn)的嚴(yán)重的或未能解決的問題，及時(shí)向管理者代表匯報(bào)，并協(xié)調(diào)各方采取糾正和預(yù)防措施，予以最終解決；負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的獨(dú)立檢驗(yàn)與監(jiān)控工作，及相關(guān)

6、服務(wù)工作；負(fù)責(zé)企業(yè)技術(shù)改造及重大設(shè)備維修的質(zhì)量管理。 服務(wù)質(zhì)量是評(píng)價(jià)事業(yè)部業(yè)務(wù)監(jiān)控部門對(duì)客戶的一種態(tài)度。服務(wù)質(zhì)量的好壞與產(chǎn)品質(zhì)量的好壞同樣重要。 企業(yè)的最高管理者提出企業(yè)的質(zhì)量方針和目標(biāo)并采取措施以保證各級(jí)人員都能理解執(zhí)行。負(fù)責(zé)進(jìn)行管理評(píng)審；保證質(zhì)量管理體系運(yùn)行所需的資源，并確保企業(yè)的內(nèi)部溝通是有效的，總部任何的質(zhì)量變更，都能確保分部及時(shí)得到通知并理解。企業(yè)分部的各管理者按照ISO9001、ISO2000的要求建立、實(shí)施和保持企業(yè)的質(zhì)量管理體系；向總經(jīng)理報(bào)告質(zhì)量體系運(yùn)行情況及體系改進(jìn)的需求；負(fù)責(zé)就本企業(yè)質(zhì)量管理體系與外部各方的聯(lián)絡(luò)工作等。 如何解決全檢與抽檢結(jié)果相差太遠(yuǎn)？ 問題：我公司在對(duì)一批

7、產(chǎn)品進(jìn)行全檢與抽樣檢查時(shí)出現(xiàn)結(jié)果相距太大的現(xiàn)象。比如說(shuō)一批產(chǎn)品，在進(jìn)行抽檢時(shí)，不合格率達(dá)到了80%，而在對(duì)這批產(chǎn)品進(jìn)行全部檢查時(shí)，不合格率卻只有30%，兩次檢查結(jié)果相距太遠(yuǎn)，因此我想問問專家，遇到這種情況到底應(yīng)該如何解決？如何調(diào)整檢查方法來(lái)使得全檢與抽檢的結(jié)果不至于相差太遠(yuǎn)？謝謝。（提問者：人杰地靈） 解答：從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度分析，樣本抽樣良品率/拒收率結(jié)果和全檢的良品率/拒收率應(yīng)基本一致，這也是抽樣方法廣泛應(yīng)用于批次判定的原因。按照統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理，通常抽樣是建立在已知抽樣的拒收率或已知抽樣數(shù)量和拒收數(shù)量的基礎(chǔ)上，來(lái)對(duì)總體情況(母體)進(jìn)行預(yù)測(cè)。建立在95%的自信度基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)測(cè)存在風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)有兩種情

8、況，抽樣結(jié)果大于或小于實(shí)際結(jié)果，但這種風(fēng)險(xiǎn)引起的誤差不至于和全檢結(jié)果相差太大，單次抽樣法就是建立在這個(gè)理論基礎(chǔ)之上的。 但很明顯，其中一個(gè)條件就是缺陷樣板是均勻分布的。這種均勻分布的前提條件則是在整個(gè)制造過(guò)程中只有普通變異沒有特殊變異，而普通變異是工序本身的西格瑪引起，屬于正?，F(xiàn)象。但工序加工過(guò)程中一旦出現(xiàn)特殊變異，就有可能出現(xiàn)以上的樣本不均勻分布的情況。這種情況下如果用普通一次抽樣法對(duì)批次進(jìn)行判定必定出現(xiàn)偏差，因?yàn)椴涣加锌赡芗性谝粋€(gè)區(qū)域。這種情況下可以調(diào)整檢查方法來(lái)解決，從一次抽樣變化到多次抽樣，具體說(shuō)就是從(N；n，C)到(n1，n2? nnC1，C2? Cn)。在95%的自信度的基礎(chǔ)上

9、，以樣本推導(dǎo)母體的方式進(jìn)行對(duì)母體的預(yù)測(cè)。 業(yè)務(wù)整合期如何進(jìn)行質(zhì)量管理？ 問題：公司的決策層進(jìn)行了調(diào)整，對(duì)公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的整合目前正在進(jìn)行中。按照ISO質(zhì)量體系的規(guī)定，文件必須要結(jié)合流程變動(dòng)情況進(jìn)行修訂，可是很多管理和業(yè)務(wù)操作層面上的問題很難明確或固定下來(lái)，各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與配合仍在努力改進(jìn)，結(jié)果如何也不清楚。下半年馬上面臨監(jiān)督審核，如何保證既能通過(guò)審核又不影響業(yè)務(wù)的調(diào)整和運(yùn)行？質(zhì)量監(jiān)控工作如何配合轉(zhuǎn)型期的業(yè)務(wù)整合工作？（提問者：khitan） 解答：首先應(yīng)按照公司的業(yè)務(wù)運(yùn)行實(shí)際情況，組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)盡快更新，確保各事業(yè)部門及相應(yīng)職能部門的人員能清楚明了公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的整合情況。 其次結(jié)合

10、流程變動(dòng)情況，更新或整合相應(yīng)的質(zhì)量手冊(cè)，二級(jí)程序文件及其它相關(guān)管理和業(yè)務(wù)操作文件。 第三，有需要的話，建議成立集團(tuán)公司質(zhì)企中心或質(zhì)量系統(tǒng)管理中心及各事業(yè)部質(zhì)量管理分中心。調(diào)配優(yōu)秀質(zhì)量系統(tǒng)管理人員來(lái)負(fù)責(zé)準(zhǔn)備監(jiān)督審核事宜，如IRCA QMS2000注冊(cè)專業(yè)人員。當(dāng)然，也可聘請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)幫助公司完成業(yè)務(wù)整合流程變動(dòng)所帶來(lái)質(zhì)量管理系統(tǒng)的順利過(guò)渡。 第四，重新制訂年度審核計(jì)劃，加強(qiáng)內(nèi)部審核頻次，尤其針對(duì)新的業(yè)務(wù)流程或變動(dòng)較大，問題較多的流程應(yīng)該進(jìn)行重點(diǎn)審核及監(jiān)控。內(nèi)審人員應(yīng)該選擇經(jīng)過(guò)培訓(xùn)考核合格的有資格和審核經(jīng)驗(yàn)豐富的人員擔(dān)當(dāng)。 第五，針對(duì)內(nèi)審發(fā)現(xiàn)不符合項(xiàng)的糾正/預(yù)防措施的跟進(jìn)和完成情況的確認(rèn)應(yīng)在管

11、理評(píng)審會(huì)議或高階管理層會(huì)議時(shí)通報(bào)，對(duì)于一些當(dāng)前以經(jīng)解決的問題也應(yīng)給出改善計(jì)劃。建議最高管理者一定參與會(huì)議。 第六，業(yè)務(wù)整合工作中，有些流程或職能部門換上新的領(lǐng)導(dǎo)班子或重點(diǎn)崗位人員，他們可能是業(yè)務(wù)流程方面的專家，但對(duì)質(zhì)量管理系統(tǒng)或質(zhì)量意識(shí)不強(qiáng)。因此針對(duì)上述人員和職能部門舉行QMS2000系統(tǒng)和意識(shí)的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，尤其重要。 最后，通過(guò)外部第三方審核固然非常重要，但新的業(yè)務(wù)的調(diào)整和運(yùn)行必然會(huì)要經(jīng)過(guò)一定的過(guò)渡適應(yīng)期，我們應(yīng)實(shí)事求是地接受監(jiān)督審核，針對(duì)審核發(fā)現(xiàn)的不符合項(xiàng)進(jìn)行整改即使沒有通過(guò)審核或發(fā)現(xiàn)有很多不符合項(xiàng)，那也是對(duì)公司需要進(jìn)行持續(xù)改善的外部壓力。從這一點(diǎn)來(lái)講"塞翁失馬，焉知非福&quo

12、t;??！ 如何加快終端產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程？ 問題：現(xiàn)在是快魚吃慢魚的時(shí)代，對(duì)于終端產(chǎn)品特別是像手機(jī)類產(chǎn)品，用戶使用范圍廣，頻率大，更新?lián)Q代快，有哪些措施可以快速推出新的產(chǎn)品呢？（提問者：小曼） 解答：在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)上可以從以下幾個(gè)方面考慮縮短周期： 1及時(shí)準(zhǔn)確地獲得市場(chǎng)信息并轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，縮短客戶溝通時(shí)間，盡力避免反復(fù)修改方案。 2利用成熟的產(chǎn)品技術(shù)作為開發(fā)基礎(chǔ)，縮短技術(shù)上研究和驗(yàn)證時(shí)間，盡量避免采用不太成熟和不穩(wěn)定的技術(shù)。 3開發(fā)通用產(chǎn)品的技術(shù)平臺(tái)，從而適應(yīng)市場(chǎng)需求的多樣化。具體來(lái)說(shuō)：盡量使用標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化。即基本設(shè)計(jì)參數(shù)一樣，根據(jù)市場(chǎng)或客戶要求靈活機(jī)動(dòng)地更改一些外觀尺寸等。這樣一來(lái)就能迅速地

13、把新產(chǎn)品投放市場(chǎng)。 如何在精細(xì)化管理過(guò)程中，把考核工作做好？ 問題：我單位即將實(shí)行精細(xì)化管理，推行6S，但如何做好考核工作，以調(diào)動(dòng)員工積極性？(提問者：zzxhl) 解答：精細(xì)化管理最大要旨，在于人的思維模式的轉(zhuǎn)變，尤其對(duì)骨子里中庸之道當(dāng)家的中國(guó)人來(lái)說(shuō)，更是如此。很多時(shí)候，一些設(shè)計(jì)非常精良的精細(xì)化管理細(xì)則，卻難以得到良好的實(shí)施，問題的關(guān)鍵就在于其操作性設(shè)計(jì)得不盡合理，沒有充分考慮執(zhí)行人的反應(yīng)。往往是執(zhí)行人不愿意執(zhí)行推進(jìn)，怕麻煩，怕得罪人等等，最后導(dǎo)致精細(xì)化管理只能停留在紙面上、口頭上。 因此，企業(yè)要推行精細(xì)化管理，首要問題，就是向大家灌輸精細(xì)化管理的意義、必要性、可實(shí)現(xiàn)性，從思想根源上培養(yǎng)大家

14、追求精細(xì)化的文化氛圍。 其次，要著力培養(yǎng)人才。精細(xì)化管理的本質(zhì)更多的是對(duì)員工的職業(yè)化要求，把對(duì)員工的要求更多地通過(guò)提高職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)技能固化到每個(gè)人的工作習(xí)慣之中。因此，要真正實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化，必須培養(yǎng)出一大批合格的職業(yè)人，通過(guò)人才的職業(yè)化實(shí)現(xiàn)管理流程的職業(yè)化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化。 再次，要通過(guò)考核、獎(jiǎng)勵(lì)、處罰等手段引導(dǎo)、培育、推進(jìn)精細(xì)化管理。如果只是一味地要求大家管理精細(xì)化，但在考核、激勵(lì)方面沒有先行一步，與精細(xì)化接軌，會(huì)導(dǎo)致精細(xì)化落不到實(shí)處。 精細(xì)化管理模式下的考核工作，應(yīng)該在傳統(tǒng)的3P 考核體系（工作崗位分析、薪酬福利、績(jī)效管理）上更加深入到各個(gè)部門各個(gè)領(lǐng)域。 具體做法就是讓人力資源管理部的

15、人員參與到其他業(yè)務(wù)部們的工作中去，將以模塊化的職能工作為中心的工作方法變?yōu)槿诵曰囊云渌块T每個(gè)員工為中心的工作方法。與其他部門員工做朋友，從員工立場(chǎng)、所在部門及公司角度去提供HR解決方案。在新的精細(xì)化管理模式下，人力資源部的組織架構(gòu)改為矩陣模式（見圖一）。 人力資源部與業(yè)務(wù)部門的溝通環(huán)節(jié)變得更加簡(jiǎn)潔了，由原來(lái)的多次溝通變?yōu)楝F(xiàn)在的一次溝通（見圖二）。 如何在IT企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品線管理？ 問題：我所在的公司是一家高速發(fā)展中的IT企業(yè)，從一個(gè)300人的小公司發(fā)展而來(lái)，到目前有1000多員工，其部門設(shè)置基本上是按照職能劃分的。真正的產(chǎn)品線也只有2-3個(gè)，我們打算在一個(gè)產(chǎn)品線中試行產(chǎn)品線管理。由傳統(tǒng)的職能

16、管理轉(zhuǎn)變到產(chǎn)品線管理，請(qǐng)問操作時(shí)要注意哪些方面？另外，我知道有的公司會(huì)在產(chǎn)品線內(nèi)設(shè)置一個(gè)"產(chǎn)品線管理部"或類似名稱的部門，這個(gè)部門在產(chǎn)品線管理中承擔(dān)哪些角色呢？（提問者：billba） 解答：我不太清楚貴公司具體是做的哪種類型的IT 產(chǎn)品。但可以結(jié)合以往公司產(chǎn)品線管理的經(jīng)驗(yàn)，介紹一下由傳統(tǒng)的職能管理轉(zhuǎn)變到產(chǎn)品線管理過(guò)程中操作時(shí)要注意的以下幾個(gè)方面工作。 第一， 建立起適應(yīng)產(chǎn)品線運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)全責(zé)的部門或崗位。 在大部分企業(yè)中，最典型的組織結(jié)構(gòu)是職能制，市場(chǎng)部門和技術(shù)部門是企業(yè)兩大職能部門，市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)品牌、廣告、渠道、產(chǎn)品銷售等工作，技術(shù)部門負(fù)責(zé)技術(shù)

17、研究、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品維護(hù)等工作。通常的做法是，市場(chǎng)部門按區(qū)域劃分，而技術(shù)部門則按照技術(shù)類別劃分，市場(chǎng)部門和技術(shù)部門在產(chǎn)品之間存在一道鴻溝。 所以，設(shè)立專門部門或崗位，負(fù)責(zé)從策劃、開發(fā)、上市到退市的產(chǎn)品全生命周期過(guò)程，彌補(bǔ)產(chǎn)品開發(fā)管理職能的缺失，建立市場(chǎng)部門和技術(shù)部門之間溝通的橋梁，對(duì)增強(qiáng)新產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)的針對(duì)性、目的性，降低研發(fā)浪費(fèi)是至關(guān)重要的。 設(shè)立這類部門和崗位通常有幾種做法，一是設(shè)立獨(dú)立于市場(chǎng)部門和技術(shù)部門的專門的產(chǎn)品線管理部門，設(shè)立產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品線經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、PDT經(jīng)理等崗位；二是在市場(chǎng)部門內(nèi)部設(shè)立產(chǎn)品線經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、PDT經(jīng)理等崗位；三是在技術(shù)部門內(nèi)部設(shè)立產(chǎn)品線

18、經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、PDT經(jīng)理等崗位；這三種方案各有優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況而定。 對(duì)研發(fā)資源充足的企業(yè)，也可完全按產(chǎn)品線來(lái)組織技術(shù)部門，技術(shù)部門由幾條產(chǎn)品線組成，這樣，產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人既負(fù)責(zé)日常產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)研究管理工作，又對(duì)產(chǎn)品最終的市場(chǎng)表現(xiàn)負(fù)全責(zé)。 第二，落實(shí)產(chǎn)品線專職管理人員的各項(xiàng)工作，尤其要加強(qiáng)概念和計(jì)劃階段的工作。過(guò)去我們往往重產(chǎn)品開發(fā)而輕概念策劃和計(jì)劃，設(shè)立了專門的產(chǎn)品線管理部門或職位后，最重要的就是要加強(qiáng)概念和計(jì)劃階段的工作，做好客戶需求分析、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)、品牌設(shè)計(jì)、市場(chǎng)分析、財(cái)務(wù)分析等前期分析和策劃工作，預(yù)先做好市場(chǎng)推廣計(jì)劃、物流計(jì)劃、銷售計(jì)劃等產(chǎn)品上市后的工作安排，這樣才能真正起到提高新產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、縮短產(chǎn)品上市時(shí)間的作用。 第三，建立起產(chǎn)品核算的財(cái)務(wù)制度：產(chǎn)品是否成功最終還是由財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說(shuō)了算