項目工程進(jìn)度管理_工程管理

1、項目工程進(jìn)度管理建設(shè)工程總承包EPC是指企業(yè)受業(yè)主托付,根據(jù)合同商定對工程建設(shè)項目的設(shè)計(Engineer-ing)、選購(Procurement)、施工(construction)、試運行等實行全過程或若干階段的承包。建設(shè)工程總承包進(jìn)度管理體現(xiàn)的是對工程建設(shè)各個階段所涉及的各種資源的協(xié)調(diào)、掌握力量。隨著EPC模式的消失,由于總承包方對整個工程進(jìn)行發(fā)包,同時各種專業(yè)人員的配置比較全面,能與各分包方進(jìn)行充分的溝通,使得在工程的設(shè)計、選購、施工進(jìn)度協(xié)調(diào)力量上得到加強,大大提高了建設(shè)工程進(jìn)度管理的效率。一、EPC項目進(jìn)度管理的特點(一)項目進(jìn)度管理充分體現(xiàn)建設(shè)項目的一次性特點因項目的內(nèi)部和外部條件的

2、不同,工程的進(jìn)度管理也是有所區(qū)分的。因此,進(jìn)度管理是不行逆、不行重復(fù)的。工程進(jìn)度管理不像質(zhì)量管理及平安管理那樣已經(jīng)形成了一個相對完善的體系,在管理過程中有章可循、有相對固定的標(biāo)準(zhǔn),而項目進(jìn)度只是針對不同容量及不同地域給出參考的工期定額。目前施工工程的實際進(jìn)度與定額的目標(biāo)均有明顯的提前,體現(xiàn)出工程進(jìn)度管理水平的不斷提高,這也充分體現(xiàn)了進(jìn)度管理的一次性特點。(二)項目進(jìn)度管理是工程項目管理的主線之進(jìn)度的提前對于建設(shè)方來說效益是巨大的,這也是建設(shè)方對進(jìn)度管理較為關(guān)注的緣由之一。在進(jìn)度方案的編制過程中,由于對各作業(yè)所使用的資源進(jìn)行加載時綜合考慮各種風(fēng)險,使進(jìn)度管理與其他項目管理建立起規(guī)律關(guān)系,使得進(jìn)度

3、管理成為工程管理的一條主線。人員、材料、機械、資金分別屬于資源管理及投資管理,這幾項是加入進(jìn)度方案的基本資源;在對項目進(jìn)行工作分解結(jié)構(gòu)時,對項目的范圍也進(jìn)行了分解,對項目的范圍作出清楚的界定,明確項目的范圍層次劃分,明確完成項目總共要做哪些工作、由誰來做,與項目的范圍管理充分融合。質(zhì)量管理對進(jìn)度管理的制約作用主要表現(xiàn)在提高進(jìn)度不能以犧牲工程質(zhì)量為代價,即質(zhì)量是進(jìn)度的前提條件。在工程實施當(dāng)中由于質(zhì)量不合格所造成的工程返工或返修也是進(jìn)度延誤的主要緣由之一。(三)項目進(jìn)度管理具有動態(tài)特點只有進(jìn)行進(jìn)度的動態(tài)管理,才能體現(xiàn)出其在項目管理中的重要作用。動態(tài)管理是針對項目初期編制的進(jìn)度方案進(jìn)行的。在項目實施

4、過程中,將項目實際進(jìn)度與目標(biāo)進(jìn)度進(jìn)行比較,考察每一項工作進(jìn)展程度與方案的偏差,并調(diào)動資源對部分工作進(jìn)行調(diào)整,達(dá)到對主要里程碑實現(xiàn)掌握的目的。在實際的進(jìn)度動態(tài)管理中,國內(nèi)大中型建設(shè)項目通常采納3個月的滾動方案,在當(dāng)月的進(jìn)度方案基礎(chǔ)上,對下2個月的進(jìn)度方案進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,以適應(yīng)整體工期要求。二、進(jìn)度方案的基本要求(一)進(jìn)度方案的全面性進(jìn)度方案的全面性是指完整的進(jìn)度方案應(yīng)包含項目實施過程的全部事項,從而為方案的詳盡分析與跟蹤掌握供應(yīng)條件。方案的全面程度可以用其下級進(jìn)度進(jìn)行檢驗。(二)進(jìn)度方案的相宜性編制項目進(jìn)度方案是為了對項目的進(jìn)度進(jìn)行有效的掌握,使之符合總體工期的要求。在方案的編制階段,具體的資源

5、加載方案可以充分地發(fā)覺資源配置方面的沖突以提早進(jìn)行資源平衡。相宜的進(jìn)度方案為協(xié)調(diào)資源沖突供應(yīng)了有力的證據(jù)。(三)進(jìn)度方案的層次性不同管理層次的機構(gòu)應(yīng)編制不同層次的進(jìn)度方案。通常建設(shè)方為策劃性進(jìn)度方案、總承包方指導(dǎo)性進(jìn)度方案,而分包方則為操作掌握性進(jìn)度方案。三、項目工作結(jié)構(gòu)的分解工作分解結(jié)構(gòu)WBS是將工程作業(yè)項目按肯定的管理規(guī)章進(jìn)行層次化分解,按這種結(jié)構(gòu)對項目管理作業(yè)進(jìn)行劃分,大大提高了項目的可控性,WBS的底層作業(yè)必定是可掌握性最強的作業(yè)。同時WBS在肯定程度上界定了項目的工作范圍,使范圍管理貫穿整個項目進(jìn)度管理過程,實現(xiàn)了進(jìn)度管理與范圍管理有機的結(jié)合,實現(xiàn)項目范圍與責(zé)任的層層落實。四、進(jìn)度方

6、案的動態(tài)管理(一)進(jìn)度方案的動態(tài)管理的偏差分析進(jìn)度方案的動態(tài)管理,就是對這種偏差進(jìn)行分析、對各種資源進(jìn)行合理的調(diào)配,以保證項目方案工期的實現(xiàn)。直觀的進(jìn)度偏差A(yù)p可用下面的關(guān)系式反映:pt=tr-rp(1)(1)式中:tr為已完工程的實際時間;tp為已完工程的方案時間。進(jìn)度偏差也可以用費用管理的贏得值法來體現(xiàn),通過贏得值法也實現(xiàn)了進(jìn)度管理與投資費用管理的結(jié)合 。pc=cs-cp(2)(2)式中:cs為擬完工程方案費用(BCWS);cp為已完工程方案費用(BCWP)。式(1)直觀地反映出了進(jìn)度偏差,但不能反映產(chǎn)生偏差的緣由;式(2)進(jìn)一步反映了產(chǎn)生偏差的緣由。它反映出了資源、費用、進(jìn)度的關(guān)系,而這

7、三者的關(guān)系中資源是打算性的,資源的變化必定引起其他二者的變化,這也是之所以可用費用來反映進(jìn)度的主要緣由。對于式(2)則必需對這兩種費用的含義有所了解:BCWS是指具有相應(yīng)水平的人員并配置相應(yīng)的機械、材料的基礎(chǔ)上,在肯定的時間內(nèi)完成某項目工作所需的費用;BCWP是指按事先選定的計費標(biāo)準(zhǔn)對已完成作業(yè)計算出的費用。實際在作業(yè)的實施過程中,由于人員素養(yǎng)、機械等與方案不能相全都而導(dǎo)致不能在規(guī)定的時間內(nèi)完成作業(yè),必定使費用產(chǎn)生變化,這就在時間與費用之間建立了必定的聯(lián)系。前者所體現(xiàn)的時間是相對的、是方案的;而后者的時間是肯定的、固定的、既成事實的。這也是二者的本質(zhì)區(qū)分。在式(1)與(2)中,結(jié)果為正值表示工

8、期延誤;結(jié)果為負(fù)值表示工期提前。(二)進(jìn)度方案的動態(tài)調(diào)整當(dāng)進(jìn)度產(chǎn)生偏差時,只有對進(jìn)度方案中的關(guān)鍵作業(yè)進(jìn)行調(diào)整,才可以通過各種調(diào)整手段達(dá)到保證進(jìn)度的最終目的。對進(jìn)度的調(diào)整要有較深的專業(yè)學(xué)問,既要了解作業(yè)之間的規(guī)律關(guān)系,又要了解作業(yè)本身的特點,這樣才能知道哪些作業(yè)可以通過增加資源或是合理壓縮一下工作時間來實現(xiàn),哪些不能用壓縮時間來實現(xiàn)。進(jìn)度動態(tài)調(diào)整的一個基本原則是必需盡力保證掌握里程碑的實現(xiàn)。五、進(jìn)度管理軟件的應(yīng)用為了幫助項目管理者對項目的管理,消失了各種項目進(jìn)度管理軟件。目前各建設(shè)單位或施工單位使用得最為普遍的進(jìn)度軟件就是P3e/c進(jìn)度管理軟件,并有與項目管理信息系統(tǒng)PM IS的管理接口,充分發(fā)揮了進(jìn)度管理軟件的作用。然而各種軟件在建設(shè)單位或施工單位中的應(yīng)用并不是非常抱負(fù),特殊是在中小項目上,多數(shù)單位在工程的初期比較注意對軟件