專業(yè)所還是綜合院——走出設計院組織模式困境_工程管理

1、專業(yè)所，還是綜合院走出設計院組織模式困境一、專業(yè)所模式和綜合院模式在長期、大量的詢問實踐過程中，上海復斯管理詢問公司發(fā)覺，專業(yè)所模式和綜合院模式是設計院現(xiàn)行的兩種基本組織模式。本質上，專業(yè)所模式是直線職能制組織結構在設計院的詳細表現(xiàn)，綜合院模式是事業(yè)部制組織結構在設計院的詳細表現(xiàn)。從資源的配置方式角度說明兩種組織模式的差異，將更有助于對這兩種組織模式的理解。在專業(yè)所模式下，專業(yè)生產資源按專業(yè)集中配置在各個專業(yè)所(或專業(yè)處)，管理資源集中配置在院級職能部門，由院級職能部門完成對全部項目的方案管理從編制生產方案，到組織落實、專業(yè)協(xié)調和監(jiān)督檢查，由各專業(yè)所(或專業(yè)處)按院生產作業(yè)方案要求完成本專業(yè)的

2、設計生產任務;在綜合院模式下，各專業(yè)生產資源按各業(yè)務類型的需要，分別分散配置到不同的二級綜合院內，管理資源也依據各業(yè)務類型的需要大量配置到二級綜合院中，由各二級綜合院負責本院內全部項目的方案管理，并由二級綜合院內的各專業(yè)生產資源完成項目生產任務。 項目經理博客由于兩種組織模式在資源配置方式上的差異，導致這兩種組織模式優(yōu)缺點的差異。生產資源按專業(yè)集中配置，有利于形成各專業(yè)的規(guī)模經濟，各專業(yè)的生產力量較高;管理資源分散配置到各二級綜合院，從理論上說，就是對二級綜合院進行管理分權和業(yè)務類型管理的專業(yè)化，即“管理分工”，猶如“勞動分工”可以提高勞動效率的道理一樣，管理分工可以提高管理力量，使得設計院業(yè)

3、務管理力量(包括經營力量和生產管理力量)較高。因此，對于一個既定的設計院而言，專業(yè)所組織模式的優(yōu)點在于其較高的專業(yè)生產力量，缺點在于其較低的業(yè)務管理力量;綜合院組織模式的優(yōu)缺點與專業(yè)所組織模式相反：業(yè)務管理力量高而專業(yè)生產力量低。二、 “產能”上限與“管能”上限成反比例變化，是造成現(xiàn)階段設計院組織模式逆境的根本緣由對設計院而言，實際生產力量受制于兩個因素：各專業(yè)生產力量和生產管理力量(下面分別簡稱“產能”和“管能”)。猶如“木桶原理”木桶能裝的水取決于木桶最低一塊木板，設計院的實際生產力量取決于“產能”和“管能”中某個“短板”的水平。在專業(yè)所模式下，專業(yè)生產資源按專業(yè)集中配置在各個專業(yè)所，易于

4、發(fā)揮專業(yè)生產資源的規(guī)模經濟，各專業(yè)的生產力量達到最大化;但采納專業(yè)所模式，生產管理權力主要集中在院級職能部門，由院級職能部門統(tǒng)一負責對全部項目進行生產方案、組織落實、專業(yè)協(xié)調和監(jiān)督檢查。這種管理方式所蘊涵的生產管理力量在業(yè)務單一、規(guī)模較小的狀況下是能夠滿意業(yè)務進展要求的，但隨著業(yè)務的多元化以及生產規(guī)模的擴張，這種生產管理力量“較低的上限”就顯露無遺，即使專業(yè)生產力量再高，但實際能夠完成的生產量卻受到“管能”這塊“短板”的制約。在綜合院模式下，院級管理權力部分下放給各個二級綜合分院，由分院負責某類業(yè)務的生產方案與監(jiān)督管理。這種縱向的管理分權提高了整個院的生產管理力量，“管能”上限得到了提升。但是

5、，采納綜合院模式，生產資源根據業(yè)務類型配置到各個二級綜合院，專業(yè)生產規(guī)模被破壞，相比專業(yè)所模式專業(yè)生產力量下降了。此時，“產能”卻成了限制實際生產完成量的“短板”。這兩種模式中，“管能上限”和“產能上限”好像“蹺蹺板”，兩者呈現(xiàn)相互沖突的反比例變化。正是這種“產能上限”和“管能上限”相互沖突的變化，導致無論是采納專業(yè)所模式還是采納綜合院模式，始終都存在制約實際生產完成力量的“短板”。假如企業(yè)經營獲得的業(yè)務量小于某塊短板所打算的生產力量上限，這種沖突不會演化成為問題;但是，假如企業(yè)可獲得的業(yè)務量高于該組織模式可能完成的最大業(yè)務量，則生產力量不足將會嚴峻阻礙企業(yè)的進展。進展較好的設計院要解決產能不

6、足問題，必需打破該沖突，才能走出組織模式設計的逆境。三、“集中方案管理的業(yè)務運行方式”是“沖突”存在的基礎上海復斯管理詢問公司發(fā)覺，在設計院原有的管理模式下，該沖突不行能得到有效和根本解決。要解決沖突，必需熟悉沖突存在的時空范圍和基礎條件。專業(yè)所和綜合院兩種組織模式的沖突有其內在規(guī)律，假如不了解該規(guī)律，以及該規(guī)律存在的基礎，就永久走不出沖突的死循環(huán)。設計院這兩種組織模式內在沖突存在的基礎在于，設計院傳統(tǒng)采納的“集中方案管理的業(yè)務運行方式”。集中方案管理的業(yè)務運行方式是當前很多設計院普遍采納的業(yè)務運行方式，這是轉制前設計院采納的管理模式的自然延長。該管理模式主要是通過行政指揮系統(tǒng)實現(xiàn)的，通過行政

7、權力進行指揮、協(xié)調和掌握，整個業(yè)務運行的實現(xiàn)過程需要行政權力作為保障。采納綜合院模式，院將 部分的管理活動和管理權力安排給各個二級綜合分院，提高了院整體管理力量，但各個二級綜合分院要想做到指揮有效，必定要求將其所需要的資源(專業(yè)設計生產人員)納入其行政指揮系統(tǒng)內，即將生產資源配置到各個二級綜合分院，這樣做的結果是專業(yè)生產規(guī)模經濟被破壞，院的整體生產力量上限下降了;若采納專業(yè)所模式，生產管理需要由院集中統(tǒng)一管理，由院進行專業(yè)之間的協(xié)調、溝通，這樣做，結果是無法進行管理分工，導致院的整體管理力量上限較低。因此，采納綜合院模式，相比專業(yè)所模式而言，雖然管理力量上限提升了，但由于需要分散配置生產資源，

8、專業(yè)設計生產的產能上限下降了;采納專業(yè)所模式，相比綜合院模式而言，雖然專業(yè)生產力量上限提升了，但生產管理力量上限下降了。這就導致了“產能上限”和“管能上限”這對沖突的產生。四、建立超矩陣組織結構，解決設計院的產能問題面對這種逆境，一些設計院也作過其它嘗試，但收效甚微。照實踐中有些設計院將專業(yè)所模式與綜合院模式相結合，構造出混合模式即有些業(yè)務類型按專業(yè)所模式運行，有些業(yè)務類型按綜合院模式運行。該模式對那些業(yè)務進展明顯不均衡、有好有壞的設計院還有肯定改進作用，但對于業(yè)務普遍進展較好的設計院來說，該模式不僅沒能很好的解決問題，反而增加了院級生產管理的簡單性。對此，上海復斯管理詢問公司依據對該問題的理

9、論討論和詢問閱歷認為，必需跳出傳統(tǒng)組織模式選擇的逆境，創(chuàng)新出新的組織模式，使其兼有專業(yè)所和綜合院兩種組織模式的優(yōu)點。首先，要轉變傳統(tǒng)的業(yè)務運行方式，以規(guī)范的項目管理業(yè)務運行方式，代替原有的集中方案管理的業(yè)務運行方式這是由設計院本身“項目式”業(yè)務特點打算的。需要指出的是，有許多科研院所自認為自己采納的是項目管理業(yè)務運行方式，但實際上，其中的大多數(shù)并非是真正的項目管理業(yè)務運行方式，準確的說，不過是“以項目為對象的集中方案管理”的業(yè)務運行方式而已這一點具有很強的蒙蔽性，不加區(qū)分，很簡單錯過組織改進的機會;其次，建立超矩陣組織結構。項目管理的業(yè)務運行方式，需要矩陣制組織結構的協(xié)作，這是一般性常識，對業(yè)務類型少、規(guī)模不大的小設計院基本適用。而對多業(yè)務類型的大型設計院，矩陣制組織結構是無效的就像專業(yè)所模式一樣，生產管理力量仍舊會遠遠低于各專業(yè)的專業(yè)生產力量，最終還是不能有效提高實際生產力量。