企業(yè)內(nèi)部控制

1、 Lecturer: 吳 春 明 2006年6月培訓(xùn)目標(biāo)：培訓(xùn)目標(biāo)：掌握風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具，識(shí)別企業(yè)業(yè)務(wù)流程內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn) 了解內(nèi)控的基本要素，探討完善企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效方法理解全面預(yù)算管理的特點(diǎn)，從戰(zhàn)略的角度對(duì)預(yù)算進(jìn)行重新定位課程安排課程安排u 風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與衡量風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與衡量u 透視企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)透視企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)管理制度控制管理制度控制 組織結(jié)構(gòu)控制組織結(jié)構(gòu)控制 業(yè)務(wù)流程控制業(yè)務(wù)流程控制財(cái)務(wù)預(yù)算控制財(cái)務(wù)預(yù)算控制風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與衡量風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與衡量 風(fēng)險(xiǎn)是什么風(fēng)險(xiǎn)是什么? 損失? 潛在損失? 損失的可能性? 概率? 損失的程度? 幅度? 風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的一些沒有被認(rèn)識(shí)到的變量或事件，風(fēng)險(xiǎn)損失是由于這些變

2、量本身的不確定性造成的什么是不確定性什么是不確定性? ?未來發(fā)生的事情無法預(yù)料或與預(yù)料的不一致，存在著偏差完全不確定/部分不確定 對(duì)未來的結(jié)果以及各種可能發(fā)生的結(jié)果及其概率均不可知，完全無法對(duì)未來做出任何推斷 對(duì)未來的結(jié)果不確定，但未來可能發(fā)生的結(jié)果及其概率是已知的/可以估計(jì)的，可以對(duì)未來的狀況做出某種分析和判斷系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)與非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)與非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn) 由整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行狀況決定，是系統(tǒng)中各種因素相互影響、共同運(yùn)動(dòng)的結(jié)果 由每個(gè)個(gè)體的自身狀況決定，與個(gè)體的抗風(fēng)險(xiǎn)能力相聯(lián)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)人員風(fēng)險(xiǎn)人員風(fēng)險(xiǎn)破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)市

3、場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)自然風(fēng)險(xiǎn)自然風(fēng)險(xiǎn)需關(guān)注需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)需關(guān)注需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)需關(guān)注需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)較大的較大的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)最大的最大的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)較小的較小的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)較小的較小的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)較小的較小的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)較大的較大的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn) 概概 率率影響程度影響程度 低 中低 中高 高分析每個(gè)分析每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素風(fēng)險(xiǎn)因素并落位并落位環(huán)境變化對(duì)企業(yè)可能的影響及應(yīng)對(duì)措施環(huán)境變化對(duì)企業(yè)可能的影響及應(yīng)對(duì)措施風(fēng)險(xiǎn)因素影響程度可能性應(yīng)對(duì)措施高中低高中低政策風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)勞動(dòng)糾紛稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)只會(huì)帶來麻煩和災(zāi)難嗎？風(fēng)險(xiǎn)只會(huì)帶來麻煩和災(zāi)難嗎？ 風(fēng)險(xiǎn)與投資

4、收益 世界上幾乎不存在完全無風(fēng)險(xiǎn)的投資機(jī)會(huì)，要投資只能進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資 從事風(fēng)險(xiǎn)投資可得到相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬 投資風(fēng)險(xiǎn)的衡量 投資實(shí)際收益與期望收益的偏離程度，用投資收益標(biāo)準(zhǔn)差來表示美國(guó)不同投資機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)與收益美國(guó)不同投資機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)與收益投資對(duì)象投資對(duì)象年收益率年收益率標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)差小公司普通股票17.8%35.6%大公司普通股票12.1%20.9%長(zhǎng)期公司債券5.3%8.5%長(zhǎng)期政府債券4.7%8.4%美國(guó)國(guó)庫(kù)券3.6%3.3%財(cái)務(wù)主管財(cái)務(wù)主管 - - 風(fēng)險(xiǎn)管理者角色的回歸風(fēng)險(xiǎn)管理者角色的回歸 60-70年代： 帳房先生 80年代： 決策參謀 90年代： 資本英雄 21世紀(jì)： 虛張聲勢(shì)、好大喜功 招搖

5、過市的騙子 財(cái)務(wù)工作者的道德自律與職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)工作者的道德自律與職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)如何在壓力之下守住企業(yè)的大門如何在壓力之下守住企業(yè)的大門? ?良好的職業(yè)道德強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí) 扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)快速的學(xué)習(xí)能力 - 不斷學(xué)習(xí)、吸收新知識(shí)、法規(guī)，與國(guó)際接軌敏銳的業(yè)務(wù)判斷力 - 不要將自己局限在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，要掌握企業(yè)所從事的行業(yè)、業(yè)務(wù)模式等特點(diǎn)小結(jié)小結(jié):風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣的兩個(gè)緯度財(cái)務(wù)總監(jiān)是企業(yè)的“守門員”透視企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)透視企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng) 股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)審計(jì)委員會(huì)總經(jīng)理公司治理結(jié)構(gòu)中的委托代理關(guān)系公司治理結(jié)構(gòu)中的委托代理關(guān)系委托委托委托監(jiān)督委托監(jiān)督監(jiān)督內(nèi)部控制的定義內(nèi)部控制的定義 由

6、企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他員工實(shí)施的為達(dá)到以下目標(biāo)而提供合理保證的程序：運(yùn)營(yíng)效率和效果，運(yùn)營(yíng)效率和效果，財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，遵守現(xiàn)行的法律法規(guī)遵守現(xiàn)行的法律法規(guī)- 摘自COSO (Committee of Sponsoring Organization of Treadway Committee內(nèi)部控制-整體框架及美國(guó)審計(jì)準(zhǔn)則第319條COSO框架的具體內(nèi)容框架的具體內(nèi)容監(jiān)控監(jiān)控控制控制活動(dòng)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估評(píng)估控制環(huán)境控制環(huán)境信信 息息 與與 溝溝 通通 信信 息息 與與 溝溝 通通誠(chéng)信與道德準(zhǔn)則誠(chéng)信與道德準(zhǔn)則員工的勝任能力員工的勝任能力管理理念管理理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格組織結(jié)

7、構(gòu)組織結(jié)構(gòu)授權(quán)及職責(zé)授權(quán)及職責(zé)人力資源人力資源政策及實(shí)施政策及實(shí)施董事會(huì)的董事會(huì)的關(guān)注和監(jiān)督關(guān)注和監(jiān)督控制環(huán)境控制環(huán)境的的7個(gè)要素個(gè)要素控制環(huán)境控制環(huán)境: 是其它內(nèi)部控制組成部分的基礎(chǔ)，用來描述董事會(huì)、管理層和員工對(duì)內(nèi)控的態(tài)度、意識(shí)和行為控制環(huán)境控制環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 控制活動(dòng) 信息和溝通 監(jiān)控控制環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 控制活動(dòng) 信息和溝通 監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估: 對(duì)企業(yè)所從事的包括銷售、生產(chǎn)、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)在內(nèi)的不同活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行確認(rèn)、分析和管理的機(jī)制目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部資源內(nèi)部資源外部資源外部資源控制環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 控制活動(dòng)控制活動(dòng) 信息和溝通 監(jiān)控控制活動(dòng)控制

8、活動(dòng)：為保障組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，針對(duì)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)采取必要措施的政策和程序，控制活動(dòng)包括： 審批 授權(quán) 確認(rèn) 對(duì)帳 業(yè)績(jī)考核 資產(chǎn)保護(hù) 職責(zé)分配風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制控制控制環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 控制活動(dòng) 信息和溝通信息和溝通 監(jiān)控通過向員工溝通職責(zé)的規(guī)范、及時(shí)提供員工履行職責(zé)所需的信息，支持其他控制要素信息不僅包括內(nèi)部產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，還包括經(jīng)營(yíng)決策及對(duì)外報(bào)告所需的關(guān)于外部事件、行為和狀況的信息有效溝通必須是組織上下左右之間的信息互動(dòng)，并且在各利益方，如客戶、供應(yīng)商、政策制定者及股東之間充分交流控制環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 控制活動(dòng) 信息和溝通 監(jiān)控監(jiān)控管理層或獨(dú)立于管理的外部成員對(duì)內(nèi)部控制的質(zhì)量進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督和獨(dú)立評(píng)價(jià)的過程1. 持

9、續(xù)監(jiān)督：對(duì)與實(shí)際有重大偏離的運(yùn)營(yíng)/財(cái)務(wù)報(bào)告提出質(zhì)疑通過職務(wù)分離，使員工之間相互檢查，防止舞弊內(nèi)部/外部審計(jì)師定期提出關(guān)于內(nèi)部控制的建議2. 獨(dú)立評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)范圍和頻率依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和現(xiàn)有程序的有效性而定內(nèi)部控制的基本方式內(nèi)部控制的基本方式 組織結(jié)構(gòu)控制 授權(quán)批準(zhǔn)控制 會(huì)計(jì)記錄控制 資產(chǎn)保護(hù)控制 職工素質(zhì)控制 預(yù)算控制 內(nèi)部審計(jì)控制內(nèi)部控制的局限性內(nèi)部控制的局限性 受成本效益原則的局限 內(nèi)部控制一般僅對(duì)常規(guī)業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)計(jì)，不適用于例外事項(xiàng) 即使是設(shè)計(jì)完整的內(nèi)控系統(tǒng)，也可能因執(zhí)行人員的粗心、判斷失誤或?qū)χ噶畹恼`解而失效 可能因有關(guān)人員相互勾結(jié)、內(nèi)外串通而失效 可能因執(zhí)行人員濫用職權(quán)或屈從于外部壓力而失效

10、 可能因經(jīng)營(yíng)環(huán)境或業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效中國(guó)企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析中國(guó)企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析 對(duì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)不完善，缺乏實(shí)施的主動(dòng)性 內(nèi)部控制設(shè)計(jì)不系統(tǒng)、不科學(xué)- 制度、流程的設(shè)計(jì)與執(zhí)行由執(zhí)行部門來完成，缺乏整體規(guī)劃與協(xié)調(diào)- 重事后控制、輕事前控制- 重有形資產(chǎn)控制、輕無形資產(chǎn)控制中國(guó)企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析中國(guó)企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析 已建立的一些控制措施、方法、程序不能有效執(zhí)行 - 有章不循、執(zhí)法不嚴(yán) - “寫在紙上、貼在墻上” 內(nèi)部控制的監(jiān)督、檢查不力，考核獎(jiǎng)懲力度不夠 - 各職能崗位之間缺乏必要的監(jiān)督，導(dǎo)致各職能部門各自為政 - 未建立內(nèi)部審計(jì)制度 - 缺乏一個(gè)賞罰有度的獎(jiǎng)懲制度控制是所有大企業(yè)面對(duì)的共同問題

11、控制是所有大企業(yè)面對(duì)的共同問題 企業(yè)在發(fā)展過程中，從一個(gè)小企業(yè)做到一個(gè)大企業(yè)，從只做一個(gè)行業(yè)變成做六個(gè)行業(yè)，從只做一個(gè)業(yè)務(wù)變成做上下游業(yè)務(wù)，都會(huì)遇到權(quán)力下放的問題，如何避免“一抓就死，一放就亂”的局面？ 融資權(quán)、重要人事權(quán)一般不下放 歐洲企業(yè)用文化整合的手段較多 美國(guó)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施較好，財(cái)務(wù)控制手段比較到位 中國(guó)企業(yè)尚處于“用人不疑，疑人不用”階段三個(gè)決定因素三個(gè)決定因素競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)組合組織結(jié)構(gòu)如何建立行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？如何建立行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？1、統(tǒng)一規(guī)范的管理制度2、設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)3、簡(jiǎn)捷高效的業(yè)務(wù)流程4、實(shí)事求是的財(cái)務(wù)預(yù)算小結(jié):COSO關(guān)于內(nèi)部控制的定義 - 內(nèi)部控制的三個(gè)目標(biāo)內(nèi)部

12、控制的五大要素內(nèi)控的方法與局限性集權(quán)與分權(quán)的三個(gè)決定要素管理制度控制管理制度控制管理制度控制的基本原則 1、合規(guī)性原則 企業(yè)制度不能與現(xiàn)行法律法規(guī)相沖突 2、一致性原則（1）與企業(yè)的價(jià)值觀保持一致（2）與企業(yè)的業(yè)務(wù)循環(huán)保持一致3、統(tǒng)一性原則（1）統(tǒng)一的會(huì)計(jì)期間（2）統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目（3）統(tǒng)一的核算方法管理制度控制的基本原則 4、嚴(yán)謹(jǐn)性原則 管理制度應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)周密，防止漏洞，力求將企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)降到最低 制定的管理制度目的在于防患于未然，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)L(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi)管理制度控制的基本原則5、明確性原則 管理制度要明確、清晰，避免使用模棱兩可、易產(chǎn)生歧義和誤解的詞句，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)

13、不合規(guī)現(xiàn)象后無法可依管理制度控制的基本原則6、務(wù)實(shí)性原則 制定管理制度，一定要考慮企業(yè)和行業(yè)內(nèi)的實(shí)際情況，如果盲目引進(jìn)國(guó)外或國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的模式，不考慮企業(yè)現(xiàn)狀與管理水平，就會(huì)造成制度與實(shí)務(wù)脫節(jié) 很多企業(yè)管理制度制定得相當(dāng)不錯(cuò)，但實(shí)施效果卻不能令人滿意，其原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺少實(shí)施的基礎(chǔ)和保障 世界上有兩種制度： 一種是寫在紙上的制度， 另一種是印在全體員工心里貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的制度 目前有許多企業(yè)的管理制度只停留在書面上，沒有落實(shí)到工作流程之中！管理制度的執(zhí)行1、建立規(guī)范的業(yè)務(wù)和工作流程，明確定義每個(gè)崗位的職責(zé)權(quán)限2、盡量以事前控制和事中控制代替事后控制3、對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)4、審計(jì)和獎(jiǎng)罰 -

14、 讓員工知道違反制度的代價(jià)集團(tuán)性企業(yè)實(shí)施有效的內(nèi)部控制？集團(tuán)性企業(yè)實(shí)施有效的內(nèi)部控制？1、管理制度對(duì)接2、梳理業(yè)務(wù)/工作流程3、通過安裝管理信息系統(tǒng)對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控4、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)小結(jié):管理制度控制的六項(xiàng)基本原則管理制度的執(zhí)行集團(tuán)型企業(yè)如何實(shí)施有效的內(nèi)部控制？ 組織結(jié)構(gòu)控制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)控制的三個(gè)原則控制的三個(gè)原則 組織跟隨戰(zhàn)略分工協(xié)作責(zé)權(quán)利對(duì)等員工員工員工員工總經(jīng)理總經(jīng)理市場(chǎng)部市場(chǎng)部銷售部銷售部生產(chǎn)部生產(chǎn)部員工員工制造總監(jiān)制造總監(jiān)主管主管主管主管員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工主管主管主管主管員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工主管主管主管主管員工員工

15、職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)營(yíng)銷總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)產(chǎn)品部產(chǎn)品部/ /事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)CEO地區(qū)國(guó)家經(jīng)營(yíng)及職能部門全球產(chǎn)品部執(zhí)行委員會(huì)總部職能部門關(guān)注產(chǎn)品特性Staff部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理StaffStaff員工AStaffStaff員工CStaff員工B相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào)相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào)工作過程中需配合的員工工作過程中需配合的員工跨部門協(xié)調(diào)的困難跨部門協(xié)調(diào)的困難矩陣型組織矩陣型組織Staff總經(jīng)理總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)Staff員工StaffStaff項(xiàng)目項(xiàng)目/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理員工項(xiàng)目項(xiàng)目/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目項(xiàng)目

16、/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理有利于部門間有利于部門間/崗位間的溝通崗位間的溝通/協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)（大跨國(guó)公司采用大跨國(guó)公司采用）克萊斯勒，摩托羅拉克萊斯勒，摩托羅拉總經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目自成系統(tǒng)項(xiàng)目自成系統(tǒng)結(jié)構(gòu)變?yōu)闄M向結(jié)構(gòu)變?yōu)闄M向/多功能多功能: 多為多為IT行業(yè)的跨國(guó)公司采用行業(yè)的跨國(guó)公司采用項(xiàng)目型組織項(xiàng)目型組織 多功能團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)多功能團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)行政行政/IT財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人力資源人力資源如何選擇組織機(jī)構(gòu)？如何選擇組織機(jī)構(gòu)？沒有最好的，

17、沒有最好的， 只有最合適的！只有最合適的！財(cái)務(wù)主管的委派與管理財(cái)務(wù)主管的委派與管理集中管理模式集中管理模式 各子公司的財(cái)務(wù)部都是母公司的派出機(jī)構(gòu)，財(cái)會(huì)人員的任免與人事關(guān)系均集中在母公司 集中管理模式的利弊集中管理模式的利弊利：（1）財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，有利于母公司財(cái)務(wù)政策的實(shí)施（2）管理專業(yè)化，有利于提升財(cái)務(wù)管人員的素質(zhì)（3）統(tǒng)一核算，有利于提高財(cái)會(huì)信息質(zhì)量（4）有利于財(cái)務(wù)人員正常行使職權(quán)弊： 與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成脫節(jié)與沖突各子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司利： 加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)單元的分工協(xié)作，避免了工作的脫節(jié)，又體現(xiàn)了一定的垂直領(lǐng)導(dǎo)弊

18、： 財(cái)務(wù)管理人員的人事和工資關(guān)系不在母公司，削弱了母公司的控制力度 雙重管理模式雙重管理模式 各子公司財(cái)務(wù)部正職由母公司委派，其人事和工資關(guān)系保留在母公司，副職由子公司委派，這種方式可以減少子公司的抵觸心理，加強(qiáng)溝通，有助于財(cái)務(wù)管理工作的順利開展 各子公司主要財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi)進(jìn)行崗位輪換，這樣既有利于財(cái)務(wù)管理人員個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上長(zhǎng)期工作可能發(fā)生的營(yíng)私舞弊現(xiàn)象重點(diǎn)管理模式重點(diǎn)管理模式小結(jié):組織結(jié)構(gòu)控制的三個(gè)原則組織結(jié)構(gòu)的三種模式財(cái)務(wù)主管的委派與管理 業(yè)務(wù)流程控制業(yè)務(wù)流程控制的基本原則1、服從戰(zhàn)略管理的需要2、目標(biāo)、資源、權(quán)限與責(zé)任相匹配3、防止崗位利益沖突4

19、、高效運(yùn)作5、偏差的自動(dòng)反饋與及時(shí)糾正一、識(shí)別/評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣，對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量分析，通過評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及其影響程度來識(shí)別/判斷影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重大風(fēng)險(xiǎn)針對(duì)業(yè)務(wù)流程中需要控制的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)，設(shè)置“內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)”，明確與這些關(guān)鍵點(diǎn)相關(guān)崗位的責(zé)任/權(quán)限，并對(duì)這些關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行有目標(biāo)的實(shí)時(shí)監(jiān)控 二、梳理流程，找出關(guān)鍵控制點(diǎn)采購(gòu)付款流程銷售收款流程生產(chǎn)流程投融資流程傳統(tǒng)采購(gòu)的四大誤區(qū)傳統(tǒng)采購(gòu)的四大誤區(qū)采購(gòu)就要拿回扣采購(gòu)就是狠砍價(jià)采購(gòu)要用自己人老采購(gòu)員要常換采購(gòu)的三個(gè)重點(diǎn)采購(gòu)的三個(gè)重點(diǎn)供應(yīng)商開發(fā) (Sourcing)產(chǎn)品購(gòu)買相關(guān)活動(dòng) (Purchasing)采購(gòu)職能管理 (Procure

20、ment)采購(gòu)的三大原則采購(gòu)的三大原則 就近采購(gòu)原則 統(tǒng)一采購(gòu)原則 實(shí)地考察原則采購(gòu)的三大目標(biāo)采購(gòu)的三大目標(biāo) 穩(wěn)定貨源供應(yīng)商要相對(duì)穩(wěn)定，但至少要保持兩家，避免“Only Sourcing”和“Single Sourcing” 物美價(jià)廉質(zhì)量穩(wěn)定，價(jià)格合理追求低價(jià)格采購(gòu)戰(zhàn)略思想是錯(cuò)誤的 戰(zhàn)略伙伴追求“雙贏”，讓供應(yīng)商有錢賺保持距離，避免“做久了就做疲了”如何與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系？如何與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系？ 精減供應(yīng)商數(shù)目 定期量化評(píng)估供應(yīng)商 優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系如何評(píng)估供應(yīng)商？如何評(píng)估供應(yīng)商？ - 加權(quán)法加權(quán)法 先規(guī)定衡量供應(yīng)商的各種重要指標(biāo)（質(zhì)量、交貨、價(jià)格、服務(wù)等）2. 根據(jù)各衡量項(xiàng)目的重要

21、程度，給予不同的權(quán)重（質(zhì)量：40分；交貨：35分；價(jià)格：15分；服務(wù)：10分）3. 根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料根據(jù)計(jì)算得出分?jǐn)?shù)如何評(píng)估供應(yīng)商？如何評(píng)估供應(yīng)商？ - 成本比較法成本比較法 在質(zhì)量和交貨期得到滿足的前提下，進(jìn)行成本比較，選擇成本最低的供應(yīng)商 采購(gòu)成本主要包括：u 產(chǎn)品售價(jià)u 采購(gòu)費(fèi)用u 運(yùn)輸費(fèi)用供應(yīng)商綜合考評(píng)指標(biāo)體系一覽表供應(yīng)商綜合考評(píng)指標(biāo)體系一覽表考評(píng)項(xiàng)目考評(píng)分?jǐn)?shù)考評(píng)內(nèi)容得分值考評(píng)部門評(píng)審周期質(zhì)量20分批次合格單10分品管部1次/3個(gè)月個(gè)數(shù)合格單10分交貨期15分如期交貨15分物流部/1次/3個(gè)月延遲5日以內(nèi)10分儲(chǔ)運(yùn)部延遲10日以內(nèi)5分延遲10日以上0分價(jià)格 15分低于市場(chǎng)價(jià)5%15分采購(gòu)部

22、1次/3個(gè)月與市場(chǎng)價(jià)相同12分高于市場(chǎng)價(jià)5%8分高出10%以內(nèi)4分高出10%以上0分供應(yīng)商綜合考評(píng)指標(biāo)體系一覽表（供應(yīng)商綜合考評(píng)指標(biāo)體系一覽表（續(xù)前頁(yè)）續(xù)前頁(yè)）考評(píng)項(xiàng)目考評(píng)分?jǐn)?shù)考評(píng)內(nèi)容得分值考評(píng)部門評(píng)審周期服務(wù)15分對(duì)需求反應(yīng)速度7分采購(gòu)部1次/3個(gè)月對(duì)需求反應(yīng)措施5分專業(yè)服務(wù)外包率3分技術(shù)水平15分機(jī)械設(shè)備5分品管部+1次/3個(gè)月檢驗(yàn)設(shè)備5分工程部生產(chǎn)技術(shù)5分經(jīng)營(yíng)管理20分營(yíng)業(yè)狀況8分采購(gòu)部1次/3個(gè)月財(cái)務(wù)狀況7分員工人數(shù)5分供應(yīng)商月度考評(píng)打分表供應(yīng)商月度考評(píng)打分表檔次極差差較好良好優(yōu)秀分?jǐn)?shù)0分1分2分3分4分1產(chǎn)品質(zhì)量2服務(wù)能力3交貨速度4市場(chǎng)信譽(yù)5產(chǎn)品價(jià)格6付款期限7人員素質(zhì)8產(chǎn)品說明總

23、分=4+4+2+3+3+4+4+2=26（占滿分32分的81.25%）平均分=26/8=3.25供應(yīng)商月度考評(píng)積分表供應(yīng)商月度考評(píng)積分表項(xiàng)目總分1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月質(zhì)量35232424283033交期25242423222424價(jià)格20141414151515服務(wù)20121212121212總分100737473778486供應(yīng)商： 產(chǎn)品名稱： 統(tǒng)計(jì)員： 供應(yīng)鏈的供應(yīng)鏈的“三流合一三流合一”訂單信息流 + 物流 + 現(xiàn)金流訂單是發(fā)動(dòng)機(jī)/心臟，信息是潤(rùn)滑劑/血管物流是架接訂單流和現(xiàn)金流的橋梁現(xiàn)金流有如人體的動(dòng)脈，是企業(yè)的一日三餐供應(yīng)鏈的橋梁供應(yīng)鏈的橋梁訂單流訂單

24、流現(xiàn)金流現(xiàn)金流物流物流供應(yīng)鏈的供應(yīng)鏈的“三大支柱三大支柱”SRMCRMERPCRM: 客戶關(guān)系管理ERP: 企業(yè)資源計(jì)劃SRM: 供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商信息層次供應(yīng)商信息層次供應(yīng)商公司名稱供應(yīng)商公司名稱地址地址業(yè)務(wù)目的地業(yè)務(wù)目的地Site ASite BSite C業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)目的地目的地 采購(gòu)付款流程銷售訂單銷售訂單物流部物流部車間車間MRPNo退貨退貨二維匹配開票數(shù)量 = 訂單數(shù)量發(fā)票單價(jià) = 訂單單價(jià)三維匹配開票數(shù)量 = 訂單數(shù)量發(fā)票單價(jià) = 訂單單價(jià)開票數(shù)量 = 接收數(shù)量四維匹配開票數(shù)量 = 訂單數(shù)量發(fā)票單價(jià) = 訂單單價(jià)開票數(shù)量 = 接收數(shù)量開票數(shù)量 = 接受數(shù)量發(fā)票 與采購(gòu)訂單匹配二維、

25、三維及四維匹配采購(gòu)訂單的分層審批權(quán)限公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單部門總監(jiān)可以審批100000元以下的訂單供應(yīng)科科長(zhǎng)可以審批50000元以下的訂單客戶類客戶類客戶信息層次客戶信息層次客戶公司名稱客戶公司名稱地址地址業(yè)務(wù)目的地業(yè)務(wù)目的地信用額度信用額度付款表現(xiàn)付款表現(xiàn)業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)量Site ASite BSite C業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)目的地目的地銷售收款流程標(biāo)準(zhǔn)訂單標(biāo)準(zhǔn)訂單處理流程處理流程訂單訂單3. 3. 應(yīng)收款管理應(yīng)收款管理產(chǎn)生拖欠的內(nèi)部原因產(chǎn)生拖欠的內(nèi)部原因客戶信息管理問題，檔案不完整客戶信息管理問題，檔案不完整財(cái)務(wù)部門與銷售部門缺少有效的財(cái)務(wù)部門與銷售部門缺少有效的溝通；溝通；企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)人員與客戶

26、勾結(jié)；企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)人員與客戶勾結(jié)；企業(yè)內(nèi)部資金和項(xiàng)目審批不科學(xué)企業(yè)內(nèi)部資金和項(xiàng)目審批不科學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)主觀盲目決策，領(lǐng)導(dǎo)主觀盲目決策u缺少準(zhǔn)確判斷客戶的信用缺少準(zhǔn)確判斷客戶的信用狀況的方法；狀況的方法；u沒有正確地選擇結(jié)算方式?jīng)]有正確地選擇結(jié)算方式和結(jié)算條件；和結(jié)算條件；u對(duì)應(yīng)收帳款監(jiān)控不嚴(yán)；對(duì)應(yīng)收帳款監(jiān)控不嚴(yán)；u對(duì)拖欠帳款缺少有效的追對(duì)拖欠帳款缺少有效的追討手段討手段對(duì)內(nèi)缺少科學(xué)的信用對(duì)內(nèi)缺少科學(xué)的信用管理制度和組織體系管理制度和組織體系對(duì)客戶缺少科學(xué)的信用政對(duì)客戶缺少科學(xué)的信用政策和規(guī)范的業(yè)務(wù)管理流程策和規(guī)范的業(yè)務(wù)管理流程信用風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因信用風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因信信 用用 風(fēng)風(fēng) 險(xiǎn)險(xiǎn)貿(mào)易糾紛貿(mào)易糾紛

27、償債能力不足償債能力不足信譽(yù)欠佳信譽(yù)欠佳欺詐欺詐延期支付延期支付呆帳、壞帳呆帳、壞帳銷售戰(zhàn)略決策失誤銷售戰(zhàn)略決策失誤資金不足資金不足人員管理失控人員管理失控監(jiān)控力度不夠監(jiān)控力度不夠 客戶資信狀況客戶資信狀況 應(yīng)收帳款狀況應(yīng)收帳款狀況 企業(yè)自身狀況企業(yè)自身狀況企業(yè)的信用管理企業(yè)的信用管理信用銷售信用銷售信用風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)信用管理信用管理開發(fā)客戶開發(fā)客戶爭(zhēng)取訂單爭(zhēng)取訂單簽訂合同簽訂合同按時(shí)發(fā)貨按時(shí)發(fā)貨到期收款到期收款收回欠款收回欠款初選客戶初選客戶資信調(diào)查資信調(diào)查信用政策信用政策貨款監(jiān)控貨款監(jiān)控早期催收早期催收特殊處理特殊處理信息開發(fā)信息開發(fā)信息更新信息更新合同評(píng)審合同評(píng)審指標(biāo)控制指標(biāo)控制收帳程序收

28、帳程序特殊程序特殊程序數(shù)據(jù)庫(kù)和信數(shù)據(jù)庫(kù)和信用管理軟件用管理軟件信用分析信用分析模型模型監(jiān)控指標(biāo)監(jiān)控指標(biāo)系統(tǒng)系統(tǒng)債務(wù)分析債務(wù)分析模型模型資信管理制度資信管理制度（簽約前風(fēng)險(xiǎn)控制）（簽約前風(fēng)險(xiǎn)控制）客戶授信制度客戶授信制度（簽約風(fēng)險(xiǎn)控制）（簽約風(fēng)險(xiǎn)控制）帳款監(jiān)控制度帳款監(jiān)控制度（履約風(fēng)險(xiǎn)控制）（履約風(fēng)險(xiǎn)控制）技術(shù)支持技術(shù)支持系統(tǒng)系統(tǒng)客戶風(fēng)險(xiǎn)客戶風(fēng)險(xiǎn)控制鏈控制鏈信用銷售信用銷售流程流程內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制鏈控制鏈制度保障制度保障體系體系信用管理組織體系和信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門信用管理組織體系和信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門明確各部門職能明確各部門職能 銷售部門 項(xiàng)目執(zhí)行部門 發(fā)貨部門 財(cái)務(wù)部門 技術(shù)部門 售后服務(wù)部門建

29、立證據(jù)鏈建立證據(jù)鏈 訂單 合同 收貨確認(rèn) 項(xiàng)目洽商和變更確認(rèn) 往來信函、帳單和其他單證 還款承諾等梳理發(fā)貨程序梳理發(fā)貨程序 訂單執(zhí)行和送貨，送貨依據(jù) 發(fā)貨控制 及時(shí)收回單據(jù) 項(xiàng)目執(zhí)行 財(cái)務(wù)開具發(fā)票銷售臺(tái)帳制度銷售臺(tái)帳制度 查詢貨物抵達(dá)情況 查詢客戶倉(cāng)庫(kù)收貨情況，是否有短少 了解客戶入庫(kù)單編號(hào) 了解客戶入庫(kù)單倉(cāng)庫(kù)記帳情況 了解客戶業(yè)務(wù)部門單證簽收及處理情況 了解客戶業(yè)務(wù)部門核算記帳情況 了解客戶業(yè)務(wù)部門同意付款后單據(jù)是否轉(zhuǎn)移財(cái)務(wù) 了解客戶付款情況影響應(yīng)收帳款水平的因素影響應(yīng)收帳款水平的因素信用銷售決策信用銷售決策信用期限信用期限信用額度信用額度風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制現(xiàn)金折扣現(xiàn)金折扣收帳代理收帳代理非信

30、用銷售決策非信用銷售決策價(jià)格、質(zhì)量?jī)r(jià)格、質(zhì)量促銷、廣告促銷、廣告存貨水平存貨水平外部環(huán)境外部環(huán)境市場(chǎng)條件市場(chǎng)條件經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境平均收帳期平均收帳期銷售量銷售量應(yīng)收帳款水平應(yīng)收帳款水平利潤(rùn)利潤(rùn)帳齡記錄表帳齡記錄表帳單日期帳單日期付款日期付款日期已付金額已付金額未付金額未付金額拖欠時(shí)間拖欠時(shí)間帳齡分析表帳齡分析表隨時(shí)了解客戶在隨時(shí)了解客戶在不同時(shí)間段內(nèi)的不同時(shí)間段內(nèi)的付款和拖欠情況付款和拖欠情況按照客戶付款時(shí)按照客戶付款時(shí)間段衡量企業(yè)應(yīng)間段衡量企業(yè)應(yīng)收帳款管理水平收帳款管理水平帳齡管理帳齡管理帳齡分析表帳齡分析表帳齡天數(shù)帳齡天數(shù) 應(yīng) 收 金應(yīng) 收 金額額 百分比百分比 信用期限以內(nèi)信用期限以內(nèi)

31、720000 72% 逾期逾期 1-30 天天 200000 20% 逾期逾期 31-60 天天 60000 6% 逾期逾期 61-90 天天 10000 1% 逾期逾期 91-180 天天 5000 0 .5% 逾期逾期 180-360 天天 逾期逾期 180-360 天天 5000 0.5% 合計(jì)合計(jì) 1000000 100% 1.1.應(yīng)收帳款余額應(yīng)收帳款余額/ /年度銷售總年度銷售總額額=1000000/5000000=20%=1000000/5000000=20%2.2.應(yīng)收帳款余額應(yīng)收帳款余額/ /流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)=1000000/10000000=10%=1000000/10000

32、000=10%3.3.應(yīng)收帳款余額應(yīng)收帳款余額/ /資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額=1000000/30000000=3.33%=1000000/30000000=3.33%與企業(yè)上年度做比較與企業(yè)上年度做比較與行業(yè)平均水平做比較與行業(yè)平均水平做比較帳齡分析象限圖（客戶）帳齡分析象限圖（客戶）ACBD 帳齡帳齡金額金額10萬60天A：立即催收、立即催收、 重點(diǎn)催收重點(diǎn)催收 B：暫緩催收、暫緩催收、自行催收自行催收D：立即催收、立即催收、發(fā)催討函發(fā)催討函C：上門催討上門催討DSO銷售變現(xiàn)天數(shù)銷售變現(xiàn)天數(shù)6月月30日日 總應(yīng)收帳款總應(yīng)收帳款 3500000元元6月的銷售額月的銷售額 1400000 30天天5月

33、的銷售額月的銷售額 1600000 31天天4月的銷售額月的銷售額 500000 10天天平均收帳期為平均收帳期為 71天天倒倒推推法法客戶付款的四種類型客戶付款的四種類型應(yīng)該付款時(shí)才應(yīng)該付款時(shí)才付付被提醒時(shí)才付被提醒時(shí)才付款款使用各種技巧使用各種技巧時(shí)才付款時(shí)才付款在付款前宣布在付款前宣布破產(chǎn)破產(chǎn)方法：作帳齡分析時(shí)，將不方法：作帳齡分析時(shí)，將不同客戶放到四類中，一般同客戶放到四類中，一般總是第二類最多。絕大多總是第二類最多。絕大多數(shù)客戶是被提醒后才付款數(shù)客戶是被提醒后才付款。如果沒有被提醒，則一。如果沒有被提醒，則一般在方便的時(shí)候付款。般在方便的時(shí)候付款。處理：采用賬齡象限分析圖處理：采用賬

34、齡象限分析圖合理、有效地安排時(shí)間來合理、有效地安排時(shí)間來提醒。提醒的越及時(shí)、提提醒。提醒的越及時(shí)、提醒的方式越高明，越能及醒的方式越高明，越能及早得到付款。早得到付款。對(duì)帳制度對(duì)帳制度 要有“對(duì)帳確認(rèn)單”，一式兩份、存檔 明確對(duì)帳職責(zé)和步驟對(duì)帳制度對(duì)帳制度-步驟步驟 準(zhǔn)備資料 查實(shí)應(yīng)收帳款情況 核對(duì)客戶付款情況 列出客戶未付款發(fā)票清單 整理客戶各項(xiàng)扣款 核對(duì)雙方帳面余額，列明調(diào)整項(xiàng)目 填寫對(duì)帳確認(rèn)單 調(diào)整項(xiàng)目跟蹤處理如何對(duì)待客戶的延期付款請(qǐng)求如何對(duì)待客戶的延期付款請(qǐng)求延期付款申請(qǐng)送入追帳程序不同意延長(zhǎng)即期資信調(diào)查結(jié)果不好即期資信調(diào)查結(jié)果好同意延長(zhǎng)不還款部分還款還款 50% ：余額利息全額違約金

35、和利息收賬會(huì)議和監(jiān)控報(bào)告收賬會(huì)議和監(jiān)控報(bào)告客戶發(fā)生拖欠的理由客戶發(fā)生拖欠的理由 資金周轉(zhuǎn)困難 我們的客戶沒有付款。 你為什么不相信我公司，我們很快會(huì)付款的。 你們公司貨物質(zhì)量有問題。 購(gòu)貨單與帳單不一致。 老板出差了。 財(cái)務(wù)人員不在。 支票已寄出了。 我公司還沒有收到單據(jù)?？蛻舭l(fā)生拖欠的信號(hào)客戶發(fā)生拖欠的信號(hào) 付款變慢。 推翻已有的付款承諾。 未經(jīng)同意退回有關(guān)單據(jù)。 突然或經(jīng)常轉(zhuǎn)換銀行、帳號(hào)。 不經(jīng)許可退貨。 交易額突然增大，超過客戶的信用限額。 客戶提出延期付款。 客戶提出改變?cè)械母犊罘绞健?客戶提出了破產(chǎn)申請(qǐng)。收帳基本要領(lǐng)收帳基本要領(lǐng) 準(zhǔn)時(shí)拜訪 掌握客戶心理 注意自己形象 名正言順，理直

36、氣壯第一步 做好準(zhǔn)備工作 客戶的名稱、地址與電話號(hào)碼 付款期限和客戶付款記錄 期限內(nèi)支付的金額、逾期金額和到期日 過去曾經(jīng)采取過的收帳行動(dòng) 客戶未信守的承諾有哪些 預(yù)先設(shè)想一些你可以接受的情況 除非在什么情況下，否則將采取法律行動(dòng)第二步第二步 找到關(guān)鍵的聯(lián)系人找到關(guān)鍵的聯(lián)系人 對(duì)方是正規(guī)的大企業(yè)且管理規(guī)范，應(yīng)與指定付款聯(lián)系人或財(cái)務(wù)人員聯(lián)系； 對(duì)方是小型家族企業(yè)，最好與負(fù)責(zé)人或老板聯(lián)系； 另一種聯(lián)系是通過給客戶秘書、妻子、贊助商電話，也可能加快付款進(jìn)程。 第三步 談話展開 一開始就要提到債務(wù)的準(zhǔn)確數(shù)額，并在談話中間和結(jié)束談話一再提到這一數(shù)額； 談話開始要用開放式的問題了解情況，你的問題不可以用簡(jiǎn)

37、單的“是”或“不是”來回答，這樣一來可以強(qiáng)迫對(duì)方講話，每個(gè)問題之后要保持沉默一會(huì)兒或強(qiáng)調(diào)要點(diǎn)； 一旦必要的信息溝通完，可提一些須用“是”來回答的問題，從邏輯上迫使客戶找不到任何拒絕支付過期貨款的理由。例如：“你在三月份收到我們的貨了吧？”“那么，你是否同意這5萬元貨款已經(jīng)逾期并需要清償呢？”。 在對(duì)話當(dāng)中，要前后一致，不能自相矛盾，要保持一種冷靜的但很堅(jiān)決的態(tài)度，對(duì)客戶的實(shí)際付款困難要積極地提供幫助。一個(gè)好的電話收帳員的五條金律一個(gè)好的電話收帳員的五條金律： 用你獨(dú)特的開場(chǎng)白贏得客戶注意； 要以積極的、信任的而不是批評(píng)的方式展開對(duì)話； 盡可能給客戶“留點(diǎn)面子”； 如果自己有錯(cuò)誤就坦率地承認(rèn)；

38、不怕拒絕并獲得一個(gè)明確的付款承諾。 第四步第四步 得到承諾得到承諾 持續(xù)行動(dòng)。不管對(duì)方說出什么承諾，都要繼續(xù)追蹤他的行動(dòng)，直到他付款為止。商場(chǎng)有一句老話：“承諾并不代表付款”。 注意：使自己成為一個(gè)好的聽者并帶有一種友好的聲調(diào)，你的態(tài)度始終是：“聽到這個(gè)消息我很遺憾，我們確實(shí)需要你們立即付款，我們已經(jīng)盡了我們的責(zé)任我們不是銀行。”對(duì)電話收帳員的十條建議對(duì)電話收帳員的十條建議 要有所準(zhǔn)備、作好文字計(jì)劃 要堅(jiān)持自己的意見。不要偏離目標(biāo)、始終回到要求付款這一條上。 要及時(shí)。想撥電話、有必要撥電話時(shí)就撥通電話。 要緊急。讓債務(wù)人感覺他今天就必須付款。 要有禮貌。樹立信譽(yù)，改善企業(yè)形象。 要機(jī)敏。應(yīng)付對(duì)方的不禮貌 要認(rèn)真而友好、不輕浮。 與人合作、表現(xiàn)出為了得到付款愿意幫助對(duì)方。 要重復(fù)，一再提到要求付款的金額。 作好記錄。起碼得到對(duì)方的確認(rèn)。首次提醒信舉例首次提醒信舉例 尊敬的王先生： 帳號(hào)：123456120000.00元人民幣 我們上次寄給貴公司的詳細(xì)清單中總額為12000.00元人民幣的貨款已過期。 我們?cè)俅胃缴线@一數(shù)額的詳細(xì)項(xiàng)目。煩請(qǐng)