戰(zhàn)略成本管理(一)

1、戰(zhàn)略成本管理（一）第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略成本管理概述戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略成本管理概述第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位分析第三節(jié)第三節(jié) 價值鏈分析價值鏈分析第四節(jié)第四節(jié) 戰(zhàn)略成本動因分析戰(zhàn)略成本動因分析第五節(jié)第五節(jié) 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定3/16/20221第一節(jié) 戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略成本管理概述n一、戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略n二、戰(zhàn)略管理與運營管理二、戰(zhàn)略管理與運營管理n三、戰(zhàn)略管理的過程三、戰(zhàn)略管理的過程 n四、戰(zhàn)略管理理論四、戰(zhàn)略管理理論n五、戰(zhàn)略成本管理概述五、戰(zhàn)略成本管理概述3/16/20222一、戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略n（一）戰(zhàn)略的定義n（二）戰(zhàn)略的層次3/16/20223（一）戰(zhàn)略的定義定義內(nèi)容戰(zhàn)略是一種計劃戰(zhàn)略

2、涉及企業(yè)的全局，是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計劃，其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標。目前，大多數(shù)人在這種意義上使用戰(zhàn)略一詞。戰(zhàn)略是一種定位“戰(zhàn)略定位”是指關(guān)系到企業(yè)全局的定位。戰(zhàn)略是一種模式戰(zhàn)略是計劃向現(xiàn)實流動的結(jié)果，是已經(jīng)存在的行為模式。戰(zhàn)略是一種計謀戰(zhàn)略不是競爭行動本身，而是為改變競爭態(tài)勢而采用的計謀。戰(zhàn)略是一種觀念企業(yè)采用不同的戰(zhàn)略是因為它們的觀念不同；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變開始于觀念的轉(zhuǎn)變；戰(zhàn)略的有效性取決于戰(zhàn)略觀念的共享程度以及該觀念轉(zhuǎn)化為共同行動的程度。在企業(yè)管理領(lǐng)域中，人們在不同意義上使用“戰(zhàn)略”一詞，目前并不統(tǒng)一。 3/16/20224（二）戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：總體戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)單

3、位（競爭）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)單位（競爭）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略層次含義制定者總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略指公司層面的戰(zhàn)略，也稱為公司戰(zhàn)略。它是指針對企業(yè)整體的、由最高管理層制定的、用于指導(dǎo)企業(yè)一切行為的綱領(lǐng)。公司層管理者（包括公司總經(jīng)理、其它高層管理者、董事會，以及有關(guān)的專業(yè)人員）業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位（競爭）（競爭）戰(zhàn)略戰(zhàn)略是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。由業(yè)務(wù)單位負責人制定，它應(yīng)當與總體戰(zhàn)略保持一致。職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定職能管理領(lǐng)域內(nèi)制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略由職能管理的負責人領(lǐng)導(dǎo)制定，應(yīng)與總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略保持一致。

4、3/16/20225二、戰(zhàn)略管理與運營管理二、戰(zhàn)略管理與運營管理n1、戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理；而運營管理主、戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理；而運營管理主要是職能性管理，僅憑某一領(lǐng)域的專長就可以發(fā)現(xiàn)要是職能性管理，僅憑某一領(lǐng)域的專長就可以發(fā)現(xiàn)并解決問題。并解決問題。n2、戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系；運、戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系；運營管理主要管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，相對比較單純。營管理主要管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，相對比較單純。n3、戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性；運營管、戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性；運營管理主要處理比較確定的常規(guī)事務(wù)，比較容易預(yù)見和理主要處理比較確

5、定的常規(guī)事務(wù)，比較容易預(yù)見和量化。量化。n4、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革；運營管理主要是在現(xiàn)、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革；運營管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變狀態(tài)。有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變狀態(tài)。3/16/20226n【例題例題1】與運營管理相比，戰(zhàn)略管理的主要與運營管理相比，戰(zhàn)略管理的主要特點有（特點有（ ）nA. 戰(zhàn)略管理者需要利用比較優(yōu)勢原則，利用戰(zhàn)略管理者需要利用比較優(yōu)勢原則，利用其某一領(lǐng)域的專長幫助企業(yè)創(chuàng)造價值其某一領(lǐng)域的專長幫助企業(yè)創(chuàng)造價值nB. 戰(zhàn)略管理需要管理和協(xié)調(diào)企業(yè)與外部以及戰(zhàn)略管理需要管理和協(xié)調(diào)企業(yè)與外部以及企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系nC. 戰(zhàn)略管理在決

6、策時不可能做到有十分把握戰(zhàn)略管理在決策時不可能做到有十分把握nD. 戰(zhàn)略管理要不斷改變現(xiàn)存狀態(tài)，以適應(yīng)不戰(zhàn)略管理要不斷改變現(xiàn)存狀態(tài)，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境斷變化的環(huán)境3/16/20227三、戰(zhàn)略管理的過程三、戰(zhàn)略管理的過程 n通常認為，戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略通常認為，戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的循環(huán)，制定和戰(zhàn)略實施的循環(huán)， 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略管理循環(huán)戰(zhàn)略管理循環(huán)3/16/20228戰(zhàn)略分析外部因素分析內(nèi)部因素分析內(nèi)部資源分析企業(yè)能力分析核心競爭力分析宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境分析 戰(zhàn)略分析的內(nèi)容戰(zhàn)略分析的內(nèi)容3/16/20229戰(zhàn)略制定總體戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)

7、略選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略 戰(zhàn)略制定中的選擇戰(zhàn)略制定中的選擇3/16/202210戰(zhàn)略實施組織調(diào)整管理變革診斷變革環(huán)境邊個環(huán)境確定管理風格確定變革職責調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)流程調(diào)整權(quán)責關(guān)系 戰(zhàn)略實施的內(nèi)容戰(zhàn)略實施的內(nèi)容調(diào)動資源人力資源財務(wù)資源信息資源技術(shù)資源3/16/202211含義主要內(nèi)容戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的首要環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。這個分析過程，也可以稱為“戰(zhàn)略定位”。（1）外部因素分析（2）內(nèi)部因素分析 也稱資源與能力分析戰(zhàn)略制定是指根據(jù)外部環(huán)境、自身條件，從不同的總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中選擇適宜的戰(zhàn)略。1.總體戰(zhàn)略選擇：包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和

8、收縮型戰(zhàn)略；2.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇：包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和細分市場的集中化戰(zhàn)略三個基本類型。戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施是指如何確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革。1.組織調(diào)整；2.調(diào)動資源；3.管理變革。3/16/202212四、戰(zhàn)略管理理論四、戰(zhàn)略管理理論n戰(zhàn)略管理按其出現(xiàn)的時間順序，大體上可以分為三個主要流派：n1、經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論n2、競爭戰(zhàn)略理論n3、核心競爭力理論3/16/2022131、經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論n出現(xiàn)在20世紀60年代n主要特點是強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略要適應(yīng)外部環(huán)境。n提出了“戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境的要求，組織結(jié)構(gòu)要適應(yīng)戰(zhàn)略的要求”n分為“設(shè)計學(xué)派”和“計劃學(xué)派”兩

9、個學(xué)派n設(shè)計學(xué)派認為：分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機會與威脅是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；戰(zhàn)略是根據(jù)自身條件與外界機會設(shè)計出來的；高層管理人員應(yīng)當是戰(zhàn)略的設(shè)計師； n計劃學(xué)派認為：戰(zhàn)略制定應(yīng)是有控制、有意識的計劃過程；企業(yè)最高層對計劃的全過程負責，具體制定和實施計劃的人員對最高層負責；通過目標項目預(yù)算來分解和落實所制定的戰(zhàn)略計劃。 3/16/2022142、競爭戰(zhàn)略理論n20世紀80年代初，波特提出了競爭戰(zhàn)略理論。n主要特點是強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)，核心問題是取得競爭優(yōu)勢。n該理論認為：企業(yè)的盈利能力取決于選擇的競爭戰(zhàn)略；企業(yè)應(yīng)當進入具有潛在盈利的產(chǎn)業(yè)，并在已選產(chǎn)業(yè)中建立自己的競爭優(yōu)勢；產(chǎn)業(yè)的吸引力取

10、決于企業(yè)與賣方、買方、替代品、潛在進入者以及現(xiàn)有競爭對手等五種力量的競爭；贏得競爭優(yōu)勢的通用戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先、差異化和目標集中化戰(zhàn)略。n該理論突出了競爭在戰(zhàn)略中的核心地位；指出產(chǎn)業(yè)分析在制定戰(zhàn)略中的重要性；提出了五要素競爭分析模型、三種通用戰(zhàn)略和不同發(fā)展階段產(chǎn)業(yè)的競爭分析方法。n彌補了經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論被動適應(yīng)環(huán)境的局限性。3/16/2022153、核心競爭力理論n20世紀80年代后期出現(xiàn)。是一種以資源和知識為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。n該理論認為，企業(yè)競爭的關(guān)鍵是建立和發(fā)展核心競爭力。n核心競爭力具有的特征是：可以創(chuàng)造價值（增加機會或減少威脅）；具有獨特性（競爭對手沒有）；對手難以模仿（難以學(xué)習(xí)或購

11、買）；難以替代（沒有其他等價物）。n彌補了經(jīng)典戰(zhàn)略理論和競爭戰(zhàn)略理論側(cè)重外部環(huán)境分析，而對內(nèi)部分析過于寬泛的局限性。 3/16/202216特點主要觀點關(guān)系經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略要適應(yīng)外部環(huán)境。戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是適應(yīng)環(huán)境，適應(yīng)環(huán)境的目的是擴大市場占有率，獲取理想的市場占有率企業(yè)才能生存和發(fā)展。 競爭戰(zhàn)略理論強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)，核心問題是取得競爭優(yōu)勢。突出了競爭在戰(zhàn)略中的核心地位；指出產(chǎn)業(yè)分析在指定戰(zhàn)略中的重要性；提出了五要素競爭分析模型(產(chǎn)業(yè)的吸引力取決于企業(yè)與賣方、買方、替代品、潛在進入者以及現(xiàn)有競爭對手等五種力量的競爭)、三種通用戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)

12、略)和不同發(fā)展階段產(chǎn)業(yè)的競爭分析方法。該理論彌補了經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論被動適應(yīng)環(huán)境的局限性。核心競爭力理論是一種以資源和知識為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。企業(yè)競爭的關(guān)鍵是建立和發(fā)展核心競爭力。核心競爭力具有的特征是：可以創(chuàng)造價值（增加機會或減少威脅）；具有獨特性（競爭對手沒有）；對手難以模仿（難以學(xué)習(xí)或購買）；難以替代（沒有其它等價物）。核心競爭力“是資源、技能和專長的有機結(jié)合”，其形成需要經(jīng)歷資源、知識和技術(shù)的積淀和整合過程。彌補了經(jīng)典戰(zhàn)略理論和競爭戰(zhàn)略理論側(cè)重外部環(huán)境分析，而對內(nèi)部分析過于寬泛的局限性。3/16/202217n【例題2】強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略要適應(yīng)外部環(huán)境的戰(zhàn)略理論是（ ）。nA. 經(jīng)典戰(zhàn)略管理

13、理論nB. 競爭戰(zhàn)略理論nC. 核心競爭力理論nD. 差異化戰(zhàn)略理論3/16/202218五、戰(zhàn)略成本管理概述五、戰(zhàn)略成本管理概述n（一）戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵n（二）戰(zhàn)略成本管理的特點3/16/202219（一）戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵n戰(zhàn)略成本管理n（strategic cost management, SCM）是戰(zhàn)略思想在成本管理中的具體應(yīng)用，是在提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理，也就是說不僅要降低成本，更要注重與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相配合以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 3/16/202220（二）戰(zhàn)略成本管理的特點n1、戰(zhàn)略成本管理重視戰(zhàn)略的思想，具有長期性的特征n2、戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系

14、，具有外向性的特征n3、戰(zhàn)略成本管理重視競爭優(yōu)勢的建立，具有競爭性的特征n4、戰(zhàn)略成本管理適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的變化并重視企業(yè)生命周期的不同階段，具有動態(tài)系統(tǒng)特征3/16/202221第二節(jié) 戰(zhàn)略定位分析n一、影響戰(zhàn)略的外部因素分析一、影響戰(zhàn)略的外部因素分析n二、影響戰(zhàn)略的內(nèi)部因素分析二、影響戰(zhàn)略的內(nèi)部因素分析n三、三、SWOT分析分析3/16/202222一、影響戰(zhàn)略的外部因素分析一、影響戰(zhàn)略的外部因素分析n影響戰(zhàn)略的外部因素決定了企業(yè)面臨的主要機會和威脅。n（一）宏觀環(huán)境分析n（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析n（三）經(jīng)營環(huán)境分析3/16/202223（一）宏觀環(huán)境分析n1經(jīng)濟環(huán)境n2政治和法律環(huán)境n3人口環(huán)境n

15、4技術(shù)環(huán)境n5社會文化環(huán)境n6國際環(huán)境3/16/202224（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析n產(chǎn)業(yè)就是提供類似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)的集合。n在戰(zhàn)略分析中，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的重點是對產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭程度的評估。n邁克爾波特提出的五種力量模型是最具代表性并被廣泛應(yīng)用的產(chǎn)業(yè)競爭分析框架 n這五種競爭力量決定了該產(chǎn)業(yè)的競爭強度和獲利能力。 3/16/202225產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭潛在進入者新進入者的威脅購買者購買者的議價能力替代品替代品的威脅供應(yīng)商購買者的議價能力產(chǎn)業(yè)競爭的五力模型產(chǎn)業(yè)競爭的五力模型3/16/2022261新進入者的威脅n新進入者的威脅取決于進入壁壘和現(xiàn)有企業(yè)的預(yù)期反應(yīng)。 n進入壁壘主要包括以下方面：（

16、1）規(guī)模經(jīng)濟 （2）產(chǎn)品差異 （3）資本要求 （4）轉(zhuǎn)換成本 （5）分銷渠道 （6）與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢 （7）政府政策 3/16/2022272供應(yīng)商的議價能力n供應(yīng)商的力量主要體現(xiàn)在提高產(chǎn)品價格或降低產(chǎn)品質(zhì)量方面。強大的供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)的威脅性競爭力量。n一般來說，供應(yīng)商在下列情況下具有較強的議價能力：（1）供應(yīng)商數(shù)量有限，行業(yè)集中度高于其銷售對象所在行業(yè)；（2）缺乏替代品；（3）該產(chǎn)業(yè)不是供應(yīng)商的重要客戶；（4）供應(yīng)商的產(chǎn)品對于買方而言十分關(guān)鍵；（5）供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)形成了買方較高的轉(zhuǎn)換成本；（6）供應(yīng)商具有較強的前向整合及進入企業(yè)所在行業(yè)的能力；（7）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)難以進行后向整合從而進入供應(yīng)

17、商所在的產(chǎn)業(yè)3/16/2022283購買者的議價能力 n購買者能夠通過壓低價格、要求提高服務(wù)質(zhì)量或提供更多服務(wù)、與競爭者接觸等手段影響產(chǎn)業(yè)競爭狀況。強大的購買者可能會擠壓產(chǎn)業(yè)利潤，構(gòu)成產(chǎn)業(yè)的威脅性競爭力量。n一般而言，在以下幾種情況下，購買者具有較強的議價能力：（1）集中購買或大規(guī)模購買；（2）購買者具有后向一體化及進入供應(yīng)商所在行業(yè)的能力；（3）產(chǎn)品差異較小，可供選擇的供應(yīng)商較多；（4）購買者的轉(zhuǎn)換成本很低；（5）產(chǎn)品占購買者的成本較大，購買者的價格敏感度較高；（6）購買者的盈利較低，對成本和服務(wù)差異敏感度較高；（7）產(chǎn)品對購買者最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量或價格無重大影響，容易實現(xiàn)替代。3/16/

18、2022294替代品的威脅n替代品是指能夠滿足同樣或類似需求的其他產(chǎn)品，替代品的存在限制了一個產(chǎn)品的潛在回報，實際上一定程度地設(shè)定了產(chǎn)品的價格上限n如果消費者的轉(zhuǎn)換成本較低，替代品會對產(chǎn)業(yè)競爭產(chǎn)生重大影響，替代品在價格、服務(wù)質(zhì)量等方面會產(chǎn)生很強的競爭威脅性力量。n如果產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品幾乎沒有替代品或替代品的競爭力量較弱，產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)就將具有較強的提價能力，從而具有較大的盈利機會。3/16/2022305現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭n現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭是產(chǎn)業(yè)內(nèi)最重要的威脅力量，也是影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵因素?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強度主要由下列因素決定：（1）競爭者數(shù)量 （2）產(chǎn)業(yè)增長速度 （3）產(chǎn)品特征和轉(zhuǎn)換成本 （

19、4）固定成本 （5）退出壁壘 3/16/202231n另外，有的學(xué)者還在波特五力模型的基礎(chǔ)上，提出了影響產(chǎn)業(yè)競爭狀況的第6種力量其他利益相關(guān)者的力量。n這些其他利益相關(guān)者主要是指政府、當?shù)厣鐓^(qū)、工會、特殊利益群體等。 3/16/202232（三）經(jīng)營環(huán)境分析n經(jīng)營環(huán)境又稱為任務(wù)環(huán)境，主要是指影響企業(yè)獲取必要資源或確保經(jīng)營活動順利開展的因素。n其中，較為重要的經(jīng)營環(huán)境因素包括：1、競爭地位、2、消費者狀況、3、債權(quán)人、4、勞動力市場狀況n經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制，也更有利于企業(yè)主動應(yīng)對其帶來的機會和威脅。3/16/202233種類內(nèi)容宏觀環(huán)境分析通常包括影響所有行業(yè)及

20、企業(yè)的各種因素，主要可以分為六個方面：（1）經(jīng)濟環(huán)境；（2）政治和法律環(huán)境；（3）人口環(huán)境；（4）技術(shù)環(huán)境；（5）社會文化環(huán)境；（6）國際環(huán)境。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析在戰(zhàn)略分析中，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的重點是對產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭程度的評估。按照邁克爾波特的理論，產(chǎn)業(yè)中存在五種基本的競爭力量：（1）潛在的進入者；（2）供應(yīng)商的議價能力；（3）購買者的議價能力；（4）替代品；（5）現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這五種競爭力量決定了該產(chǎn)業(yè)的競爭強度和獲利能力。經(jīng)營環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境又稱為任務(wù)環(huán)境，主要是指影響企業(yè)獲取必要資源或確保經(jīng)營活動順利開展的因素。其中，較為重要的經(jīng)營環(huán)境因素包括：競爭地位、消費者狀況、債權(quán)人、勞動力市場狀況等。

21、3/16/202234二、影響戰(zhàn)略的內(nèi)部因素分析二、影響戰(zhàn)略的內(nèi)部因素分析n（一）企業(yè)內(nèi)部因素的構(gòu)成n（二）企業(yè)內(nèi)部因素的分析3/16/202235（一）企業(yè)內(nèi)部因素的構(gòu)成n1企業(yè)內(nèi)部資源n2企業(yè)能力n3企業(yè)核心競爭力n資源是企業(yè)能力的來源，能力則是企業(yè)核心競爭力的來源，而核心競爭力則構(gòu)成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 3/16/2022361企業(yè)內(nèi)部資源n企業(yè)的資源是指企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總合，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序、技能和知識等。n企業(yè)的資源主要可以分為三種： 有形資源 無形資源 組織資源3/16/202237含義內(nèi)容需注意的問題企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)的資源就是企業(yè)所擁有的資產(chǎn)、過程、技能和知

22、識。按照競爭優(yōu)勢的資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢主要是由資源稟賦決定的。有形資源物質(zhì)資源 包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。有形資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)中。不過，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。財務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，主要包括應(yīng)收賬款、有價證券等。無形資源企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確計量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。由于會計核算的原因，資產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源，甚至可以說，有相當一部分無形資源是游離在企業(yè)資產(chǎn)負債表之外的。組織資源組織資源比有形資源和無形資源更加難以準確界定，它蘊含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)中。3/16/2022382企業(yè)能力n企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機組合的結(jié)果。n企業(yè)能力主要有: 研發(fā)能力 生產(chǎn)管理能力 營銷能力 財務(wù)能力 組織管理能力3/16/2022393企業(yè)核心競爭力n核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。 n能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括如下五種：n（1）建立競爭優(yōu)勢的資源 n（2）稀缺資源 n（3）不可模仿的資源 n（4）不可