人力資源管理最常用的83個工具

1、人力資源管理最常用的83個工具這里只能提供這些工具的名稱，各位HR可以通過網(wǎng)絡等途徑獲取這些工具的具體內(nèi)容，進行學習，共同提高，提升我國人力資源管理的整體水平，提升人力資源工作者在企業(yè)主眼中的分量。 目錄第一章 基本管理工具 工具1：平衡計分卡 平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。平衡

2、計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：1）財務指標和非財務指標的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內(nèi)部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏

3、量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。2）企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出。3）結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。5）領先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一

4、個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對于后三項領先指標的關注，使企業(yè)達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。核心內(nèi)容平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容：第一、財務層面財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。第

5、二、客戶層面在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標?？蛻魧用嬷笜送ǔ０蛻魸M意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業(yè)務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務回報。第三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。第四、學習與成長層面它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一

6、般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅(qū)動因素。最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結(jié)構嚴謹?shù)钠胶庥浄挚☉敯幌盗邢嗷ヂ?lián)系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務指標，這一指標的驅(qū)動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較

7、重視按時交貨率這個指標，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務業(yè)績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標。進而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實現(xiàn)又需要培訓員工并提高他們的技術，員工技術成為學習與成長層面的目標。這就是一個完整的因果關系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。平衡記分卡通過因果關系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可以分解為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，

8、同樣各中級目標或評價指標可以根據(jù)因果關系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。四個層面平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個層面：財務面、客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面。  第一、財務面。財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標。財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果（如利潤）的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利。非財務性績效指標（如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構、降低成本、提

9、高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。第二、客戶面。平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點。企業(yè)應以目標顧客和目標市場為導向，應當專注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好?？蛻糇铌P心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標?？蛻裘嬷笜撕饬康闹饕獌?nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。第三、內(nèi)部營運面。建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和

10、客戶目標息息相關的流程。內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新。內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務過程。第四、學習與成長面。學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標。削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。學習和成長面指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵、授權與相互配合。更

11、進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。詳解BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下：  1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結(jié)構，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門（如各事業(yè)部）在財務（Financial）、顧客（C

12、ustomer）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學習（Innovation & Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），并設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖：2、依據(jù)各責任部門分別在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習四種計量可具體操作的目標，設置對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與

13、實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。BSC管理循環(huán)過程的框架，見下圖：  實施原則一個結(jié)構嚴謹?shù)钠胶庥嫹挚?，應包含一連串連接的目標和量度，這些量度和目標不僅前后連貫，同時互相強化。就如同飛行仿真器，包含一套復雜的變量和因果關系，其包括領先、落后和回饋循環(huán)，并能描繪出戰(zhàn)略的運行軌道和飛行計劃。建立一個戰(zhàn)略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則：1、因果關系；2、

14、成果量度與績效驅(qū)動因素；3、與財務連結(jié)。此三原則將平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關系鏈代表目前的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務、戰(zhàn)略成果及績效驅(qū)動因素的邏輯過程，以進行企業(yè)流程的改造。實施步驟1定義遠景；2設定長期目標（時間范圍為3年）；3描述當前的形勢 ；4描述將要采取的戰(zhàn)略計劃；5為不同的體系和測量程序定義參數(shù)。在構造公司的平衡記分卡時，高層管理人員強調(diào)保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進的過程，采取三個步驟：第一步，闡明與戰(zhàn)略計劃相關的財務措施，然后以這些措施為

15、基礎，設定財務目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應當采取的適當行動。第二步，在客戶和消費者方面重復該過程，在此階段，注重的問題是“如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？”第三步，公司明確向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程，然后公司管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神？自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發(fā)展和變革？經(jīng)過上述過程，公司為了確保各個方面達到平衡，并且所有的參數(shù)和行動都能向同一個方向變化，公司決定在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。將平衡記分卡的概念分解到每個員工的層面上很關鍵。在可口可樂瑞典飲料公司，重要的一點是，只依靠那些個人能夠影

16、響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績，根據(jù)員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。平衡計分卡的特點平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點：（一）平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。隨著全球

17、經(jīng)濟一體化進程的不斷發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計分卡的評價內(nèi)容與相關指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。（二）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎。（三）注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調(diào)。團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中

18、的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。（四）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結(jié)果如何，整個控制系統(tǒng)強調(diào)的是對行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計分卡則強調(diào)目標管理，鼓勵下屬創(chuàng)造性地(而非被動)完成目標，這一管理系統(tǒng)強調(diào)的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方

19、式是不恰當?shù)?。另一方面，目前企業(yè)業(yè)績評價體系大多是由財務專業(yè)人士設計并監(jiān)督實施的，但是，由于專業(yè)領域的差別，財務專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營管理、技術創(chuàng)新等方面的關鍵性問題，因而無法對企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績進行科學合理的計量與評價。（五）平衡計分卡可以使企業(yè)信息負擔降到最少。在當今信息時代，企業(yè)很少會因為信息過少而苦惱，隨著全員管理的引進，當企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會導致企業(yè)高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關注少數(shù)而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。優(yōu)點平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)

20、了一種管理思想：（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：（1）克服財務評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；（4）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實現(xiàn)

21、組織長遠發(fā)展；（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。缺點平衡計分卡并不能在以下兩個重要方面發(fā)揮推動企業(yè)進步的作用：它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應當已經(jīng)確立了一致認同的戰(zhàn)略。它并非是流程改進的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。平衡計分卡在業(yè)績考核層面運用時,我們需要獲得以下突破:平衡計分卡是對傳統(tǒng)績效評價方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點。1.實施難度大平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿。因此

22、管理基礎差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。2.指標體系的建立較困難平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標。我們知道財務指標的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個方面的指標則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設定不同的目標，因此在運用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務和外部環(huán)境加以仔細斟酌。3.指標數(shù)量過多指

23、標數(shù)量過多，指標間的因果關系很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四套業(yè)績評價指標，按照Kapklan的說法，合適的指標數(shù)目是20-25個。其中，財務角度5個，客戶角度5個，內(nèi)部流程角度8-10個，學習與成長角度5個。如果指標之間不是呈完全正相關的關系，我們在評價最終結(jié)果的時候，應該選擇哪個指標作為評價的依據(jù)；如果舍掉部分指標的話，是不是會導致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題。平衡計分卡對戰(zhàn)略的貫徹基于各個指標間明確、真實的因果關系，但貫穿平衡計分卡的因果關系鏈很難做到真實、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計分卡

24、各指標之間存在顯著的相關關系和因果關系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對戰(zhàn)略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應的評價指標可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。4.各指標權重的分配比較困難 要對企業(yè)業(yè)績進行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權重分配問題。使問題復雜的是,不但要在不同層面之間分配權重,而且要在同一層面的不同指標之間分配權重。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權重不同,將可能會導致不同的評價結(jié)果。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標權重的方法，

25、故而權重的制定并沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權重的分配有濃厚的主觀色彩。5.部分指標的量化工作難以落實尤其是對于部分很抽象的非財務指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學習與發(fā)展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。6.實施成本大平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當?shù)闹笜?。而落實到最?指標可能會多達1520個,在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是

26、一個不輕的負擔。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結(jié)構，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。  平衡計分卡考核方法目前，平衡計分卡是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方面最新、內(nèi)容員全面的理論和方法，而它所評價的內(nèi)容與我們的管理業(yè)績評價恰恰有很多相似之處，因此，嘗試運用平衡計分卡進行管理業(yè)績評價，肯定會有助于企業(yè)提升管理水平。那么，我們?nèi)绾瓮ㄟ^平衡計分卡的運用看管理業(yè)績呢?(1)從財務指標看企業(yè)或組織的獲利能力財務數(shù)據(jù)是管理業(yè)績評價不可或缺的重要組成部分。企業(yè)經(jīng)營的目的是追求利潤.企業(yè)管理者的管理業(yè)績

27、水平如何，通過財務數(shù)據(jù)就能得到一個比較直觀的認識。通常情況下，企業(yè)的財務指標是和企業(yè)的獲利能力緊密聯(lián)系在一起的，它包括營業(yè)收入、銷售增長速度或產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資報酬率等，甚至可以是更新的一些指標，例如經(jīng)濟增加值(EVA)。至于財務子模塊在整個管理業(yè)績評價體系中的權重，一般隨企業(yè)類型及發(fā)展階段的不同而有所區(qū)別。譬如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的權重就可以高一些，如設為30%。40%;對于高新技術產(chǎn)業(yè)企業(yè)而言，由于其前期大量的研發(fā)費用需要在以后相當長的一段時期內(nèi)進行攤銷，所以其權重應當?shù)鸵恍?，?0%左右。再如，在企業(yè)的成長階段，由于各方面的投人數(shù)額巨大，財務方面的業(yè)績衡量指標的權重應該低一些，如20%左右，到

28、了成熟階段則可以適當提高其權重，達到 30%-40%。(2)從內(nèi)部經(jīng)營看企業(yè)或組織的綜合提升力傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程所確定的目標通常是控制和改善現(xiàn)有職能部門的作用，主要依據(jù)財務指標評價這些部門的經(jīng)營業(yè)績，還包括評價產(chǎn)品品質(zhì)、投資報酬率和生產(chǎn)周期等指標，但它僅僅是強調(diào)單個部門的業(yè)績，而不是著眼于綜合地改善企業(yè)的整體經(jīng)營過程。而平衡計分卡則強調(diào)評價指標多樣化，不僅包括財務指標，還包括非財務指標。它能夠綜合地反映企業(yè)內(nèi)部的管理業(yè)績水平，其指標可以包括企業(yè)推出新品的平均時耗、產(chǎn)品合格率、新客戶收入占總收入的比例、生產(chǎn)銷售主導時間、售后服務主導時間等。設置的權重為20%左右。(3)從客戶子

29、模塊看企業(yè)或組織的競爭能力競爭優(yōu)勢歸根到底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值。價值是客戶愿意支付的價錢，而超額價值產(chǎn)生于以低于對手的價格提供同等效益或者所提供的獨特效益彌補高價后的盈余。所以，滿足客戶的需要是企業(yè)成功發(fā)展的必要條件。在平衡計分卡的客戶子模塊中，企業(yè)管理者要確定企業(yè)所要爭得的競爭性客戶和市場份額，并計算在這個目標范圍內(nèi)的業(yè)績情況。對于企業(yè)客戶管理業(yè)績水平的評價，其核心指標應包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶贏利能力，即在目標范圍內(nèi)的市場份額和會計份額。假如這些指標數(shù)據(jù)所反映出來的情況良好，則表示企業(yè)的客戶管理是卓有成效的，企業(yè)也由此取得了一種重要的核心競爭力。

30、在整個管理業(yè)績評價體系中，可根據(jù)不同類型企業(yè)設置客戶管理指標的不同權重，如在工農(nóng)業(yè)企業(yè)中的權重可以低一些，20%左右，而在服務業(yè)企業(yè)中的權重就應該高一些，如30%-40%。(4)從學習創(chuàng)新設計看企業(yè)或組織的持續(xù)后動企業(yè)實現(xiàn)目標、取得成功的重要保證是客戶管理和內(nèi)部經(jīng)營過程，而企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力與業(yè)績目標所要求的實際生產(chǎn)能力之間往往存在著巨大差距。為了結(jié)小這些差距，保證上述兩方面目標的實現(xiàn)，企業(yè)必須在平衡計分卡中確定學習與創(chuàng)新的目標和評價指標，這是企業(yè)實現(xiàn)長期目標的力量源泉。一個企業(yè)要創(chuàng)新，其管理者的推動作用不可輕視，而管理者要推動企業(yè)學習與創(chuàng)新的發(fā)展，他們自己首先必須學會學習與創(chuàng)新。同時，相關的其

31、他主要指標還包括：為員工提供各種培訓、提高信息技術、改善信息系統(tǒng)、營造良好的企業(yè)文化氛圍等。在具體評價時.可以用其措施落實的數(shù)量和質(zhì)量來衡量。這個子模塊對于企業(yè)管理者個人而言是非常重要的，它宣接體現(xiàn)了管理者個人學習與創(chuàng)新的意識和能力，而對于一個有明確發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)而言，它的權重應該不低于25%。 工具2：扁平化管理 概念"扁平化"管理是相對于"等級式"管理構架的一種管理模式（圖1）。它較好的解決了等級式管理的"層次重疊、冗員多、組織機構運轉(zhuǎn)效率低下"等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。扁平化管理模式的特點，是精煉了管

32、理層次。但是由決策者直接面對職能部門和基層生產(chǎn)單位的"一對多"的組織構架，這只是物理意義上的扁平化管理。由于實施"面對面"的管理，大量的數(shù)據(jù)和管理信息的交流只能在決策者和所面對的管理部門之間進行，而部門與部門之間的信息資源的交流及相互調(diào)用亦只能通過決策者來進行。此時的決策者在扁平化管理平臺上的主要"功能"只起到一個"數(shù)據(jù)庫"（存儲和交換信息資源）的作用，無法集中有限的精力去研究企業(yè)的市場對策和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。面對企業(yè)內(nèi)部各種管理信息流（資金流、物資流、計劃流）的迅速匯集，決策者如何把握時效，有序整合相關的數(shù)據(jù)，

33、合理配置企業(yè)資源，提高決策效率，這是實施扁平化難點所在。扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。它摒棄了傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾。扁平化管理是企業(yè)為解決層級結(jié)構的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。折疊編輯本段特

34、點折疊（一）優(yōu)點它較好的解決了等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機構運轉(zhuǎn)效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。扁平化管理模式的特點，是精煉了管理層次。折疊（二）缺點但是由決策者直接面對職能部門和基層生產(chǎn)單位的“一對多”的組織構架，這只是物理意義上的扁平化管理。由于實施“面對面”的管理，大量的數(shù)據(jù)和管理信息的交流只能在決策者和所面對的管理部門之間進行，而部門與部門之間的信息資源的交流及相互調(diào)用亦只能通過決策者來進行。此時的決策者在扁平化管理平臺上的主要“功能”只起到一個“數(shù)據(jù)庫”（存儲和交換信息資源）的作用，無法集中有限的精力去研究企業(yè)的市場對策和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。面對企業(yè)內(nèi)

35、部各種管理信息流（資金流、物資流、計劃流）的迅速匯集，決策者如何把握時效，有序整合相關的數(shù)據(jù)，合理配置企業(yè)資源，提高決策效率，這是實施扁平化難點所在。折疊編輯本段扁平化管理的內(nèi)涵“扁平化管理”是相對于傳統(tǒng)的等級結(jié)構管理模式而言的。傳統(tǒng)組織的特點表現(xiàn)為層級結(jié)構，即在一個企業(yè)中，其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結(jié)構。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執(zhí)行者;基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達最高決策者。而扁平組織則是指當企業(yè)規(guī)模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉(zhuǎn)而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平

36、狀的組織形式。扁平化管理是針對傳統(tǒng)組織結(jié)構“金字塔”式管理而言。金字塔式組織結(jié)構是與集權管理體制相適應的。在現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構中，金字塔式和扁平化共存。之所以“扁平化”成為現(xiàn)代組織變革的關鍵詞，是因為傳統(tǒng)的組織形式難以適應快速變化的市場環(huán)境，造成決策鏈過長、反應緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場關聯(lián)度高的部門，分權、授權管理，使企業(yè)集團在規(guī)模擴大的同時，組織機構趨向“扁平化”。特別是現(xiàn)代信息技術的發(fā)展、計算機管理信息系統(tǒng)的應用，使嚴格意義上的多層級、層層匯報的垂直管理不再有效，從另一方面加速了企業(yè)組織機構“扁平化”的趨勢。想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關的基礎概念

37、：A管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當管理幅度以算術級數(shù)增加時，管理者和下屬之間可能存在的關系卻是以幾何級數(shù)增加。管理者和下屬人員會使管理工作復雜化，而個人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業(yè)組織結(jié)構設計的一項重要內(nèi)容。B管理層次（layerofmanagement）：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級。企業(yè)內(nèi)部的組織層次，實際上又是垂直的組織分工，部門化并不是企業(yè)內(nèi)部惟一的組織分工。部門分工與層次分工分別屬于企業(yè)組織分工的兩個不同側(cè)面。組織層次的分工，著重表現(xiàn)出

38、在一定限度內(nèi)自上而下地行使權力、利用資源以及明確管理職能的過程。組織中各個層次都承擔著一定的管理職能。C科層結(jié)構（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結(jié)構，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構。D扁平化結(jié)構（flatmodel）：與科層結(jié)構相對應，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構。在這幾個相關概念中，A與B呈負相關關系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對立的兩個概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。實行扁平化管理，是指通過縮短經(jīng)營管理通道和路徑，擴大經(jīng)營管理的寬度和幅度，進而提高經(jīng)營管理效率和市場競爭

39、力，具體來說，一般是指企業(yè)在組織結(jié)構上二級分行所在地，二級分行與網(wǎng)點之間不再設辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區(qū)的選擇，可以減少管理層次和中間環(huán)節(jié)，縮短管理半徑，加大企業(yè)二級分行的直營和集約化經(jīng)營的力度。最早將“扁平化管理”思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時，通用電氣公司從董事長到現(xiàn)場管理員之間的管理層數(shù)目，多達2426 層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟效

40、益大幅提高。世界經(jīng)濟發(fā)展到現(xiàn)在，越來越多的跡象表明，隨著世界性經(jīng)濟結(jié)構的調(diào)整、科技的進步、競爭的加劇，在今后的競爭中，企業(yè)規(guī)模已不再是決定企業(yè)最終命運的決定性力量，靈活性和適應性將成為決定企業(yè)參與市場競爭成敗的關鍵。特別是隨著信息技術的發(fā)展、電子商務的出現(xiàn)和知識經(jīng)濟時代的到來，今天的企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境已發(fā)生了翻天覆地的變化。在多媒體技術、網(wǎng)絡傳輸技術、衛(wèi)星通訊技術、安全加密技術等現(xiàn)代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強大的辦公軟件、營銷管理軟件等應用軟件，能夠輕而易舉地實現(xiàn)對大量數(shù)據(jù)信息的集中快速處理，在第一時間內(nèi)將企業(yè)所有高價值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經(jīng)銷商與合作伙伴，實現(xiàn)“一網(wǎng)打盡”。

41、這就從根本上動搖了經(jīng)典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎，使許多原來僅起到“信息中轉(zhuǎn)站”作用的中間管理層完全成為多余，這在客觀上促使許多企業(yè)達成了關于推行“扁平化管理”的共識：即當企業(yè)擴大規(guī)模時，原來加強管理的思路是增加管理層次，而現(xiàn)在的思路卻是增加管理幅度。綜合上述分析，我們可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范圍內(nèi)大行其道的原因主要有三個：一是“扁平化管理”在技術上已成為可能，這是企業(yè)能夠“扁平化”的前提；二是“扁平化管理”反映了現(xiàn)代企業(yè)快速應對市場變化的客觀需要；三是“扁平化管理”確實為眾多企業(yè)帶來了事半功倍的管理效率。折疊編輯本段扁平化管理的結(jié)構形式由于信息化進程的深入發(fā)展必然導致企

42、業(yè)結(jié)構趨向扁平，所以，我們必須全面認識扁平化管理結(jié)構，才能更好地利用信息技術手段使企業(yè)組織結(jié)構的扁平化調(diào)整獲得成功，真正做到向管理要效益。按照管理層次與管理幅度的關系，組織結(jié)構有兩種形式，即扁平結(jié)構和直式結(jié)構。扁平結(jié)構是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構，直式結(jié)構是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費的精力、時間和費用都要增加；而擴大管理幅度，可以減少管理層次，所需的管理人員、時間和費用減少，上下級之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。折疊編輯本段扁平化管理模式的運用運用扁平化管理模式，旨在構筑新模式、組建新機構、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次

43、序、等級結(jié)構的界線；突破部門和職能職責的界線，變分散管理為集成管理，對企業(yè)進行整合。首先是構建扁平化的組織。扁平化管理包括三個方面的內(nèi)容：信息的扁平化、組織機構的扁平化和業(yè)務流程的扁平化。組織結(jié)構的扁平化只是為扁平化管理提供了一個平臺，在這個平臺上要不斷地進行業(yè)務流程的優(yōu)化，從而為信息的扁平化提供物質(zhì)載體。其次是構建企業(yè)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡。企業(yè)內(nèi)部信息的暢通是保證一個組織高效運轉(zhuǎn)的必要條件之一。目前，企業(yè)的組織一般都是基于職能設立的，因此不可避免地會出現(xiàn)各部門為了自身的利益而各自為戰(zhàn)，失去了協(xié)同作戰(zhàn)的能力。所以，企業(yè)在進行組織結(jié)構調(diào)整的同時，需要建立相應的制度來保證信息網(wǎng)絡的暢通。再次是構建企業(yè)外

44、部的信息網(wǎng)絡。隨著互聯(lián)網(wǎng)絡的發(fā)展，外部信息的獲得多數(shù)是通過網(wǎng)絡來完成的，信息的獲得越來越具有同質(zhì)性的特點，關鍵在于誰能及時獲得信息，誰就能領先進入市場。折疊編輯本段扁平化管理的實施對策實施扁平化管理不是簡單地撤并機構就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關系和生產(chǎn)流程復雜，在推行組織結(jié)構扁平化時，首先，要對管理業(yè)務整合和職能調(diào)整進行認真的調(diào)查和論證。業(yè)務流程設計應做到職能設置科學，管理流程短，信息暢。管理層的機構和崗位設置應做到精干高效、責權對應。其次，要對作業(yè)層進行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴大管理幅度，因此一定要

45、實行競爭上崗，保證關鍵崗位上的人員素質(zhì)。四要周密編制實施方案，特別是企業(yè)集團大范圍地推行扁平化管理，更應編制好科學、詳盡的實施方案。實施扁平化管理是推進企業(yè)信息化的有效途徑，可以全面提高企業(yè)的管理水平。折疊編輯本段扁平化管理的優(yōu)勢相對于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢。首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴展。金字塔狀的企業(yè)結(jié)構由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到操作層；操作層的信息通過一層一層的篩選，最后到達塔頂。傳統(tǒng)的管理幅度理論認為，一個管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，一

46、個管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時已經(jīng)變樣；反之，底層的信息動態(tài)傳遞到最高層時也會變樣。據(jù)說上海寶鋼集團公司曾經(jīng)失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個月后才知道。但信息化、網(wǎng)絡化技術的發(fā)展，健全的規(guī)章制度和流程化管理的形成，使企業(yè)的管理幅度得到擴展，企業(yè)的中間管理層次也就可以相應縮減，而扁平化管理就是將原先承擔上傳下達任務的中間管理層次減少。美國管理學家德魯克一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團將原來的職能結(jié)構轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡結(jié)構，

47、垂直業(yè)務結(jié)構轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務流程，使企業(yè)達到了“三個零”顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。其次是企業(yè)適應市場變化的能力大大提高。金字塔狀的企業(yè)對快速變化的市場反應遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場,能根據(jù)瞬息萬變的信息及時決策,并能立即得到響應和執(zhí)行。如郭士納董事長將IBM原來“中央集權”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構后，曾經(jīng)因為機構臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對市場的敏感度和適應性大增。第三是分權管理成為一種流行趨勢。金字塔狀的企業(yè)實行的是絕對集權管理，要求下屬絕對地服從上級的命令、聽從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管理體制下要通過18個管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和

48、時間長，信息易失真。而扁平化的企業(yè)實行的是分權管理為主，權力中心下移，各基層組織之間相對獨立，盡量減少決策在時間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長。金字塔狀的企業(yè)中，各個管理層和操作層被動地接受和完成任務，在缺乏主觀能動性的環(huán)境中長期教化，成長的周期要長一些，能成長起來的人才要少一些。但一個企業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè)，需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個優(yōu)秀的企業(yè)。扁平化管理中，僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對市場，獨立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實戰(zhàn)中更容易盡快成長起

49、來，也更容易形成彼此互補、彼此合作的團隊。第五是有利于節(jié)約管理費用的開支。扁平型組織結(jié)構由于管理層次少，人員精簡，加上發(fā)揮計算機的輔助功能，實現(xiàn)信息傳輸和處理網(wǎng)絡化，各種辦公設備、用品、辦公室及活動經(jīng)費開支等都可減少，從而節(jié)約了管理費用。折疊編輯本段扁平化管理的應用條件并不是所有企業(yè)都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個條件應該比較成熟。1、能突破傳統(tǒng)的管理理念和文化束縛，形成系統(tǒng)的管理理念。經(jīng)過五千年封建等級制度熏陶的中國人，形成了“民可使由之、不可使知之”的“上智下愚”的傳統(tǒng)管理文化和高度森嚴等級制、塔式管理模式，眾多層次的中層管理者在這樣的體系中可

50、以相對承擔較少的責任和風險，實施大幅削減中間管理層的扁平化管理必定會受到他們思想上和行動上的抵制；長期奉行的管理幅度理論也將影響扁平化管理的實施。而扁平化管理旨在打破原有的中間管理層次，直接以優(yōu)化的系統(tǒng)結(jié)構快速適應市場變化，因此系統(tǒng)觀念必須養(yǎng)成。學習型組織的創(chuàng)始人彼德·圣吉在所提出的五項修煉中，重要的一條內(nèi)容就是“系統(tǒng)思考”。用系統(tǒng)論的觀點思考問題，企業(yè)組織就不會狹隘地形成各部門、各子公司之間信息、資源互不相連接的孤島。系統(tǒng)論專家、創(chuàng)始人馮·伯塔郎菲認為，管理人員應用系統(tǒng)論的方法就可闡明組織系統(tǒng)的目標，確定評價系統(tǒng)工作成績的標準，并將企業(yè)與各種周邊環(huán)境更好的聯(lián)系起來系統(tǒng)地考

51、慮問題，最優(yōu)化地解決問題。因此，系統(tǒng)論在企業(yè)各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。2、管理流程能較好地實現(xiàn)扁平化設計。美國管理學家德魯克在較早時期就運用了一個交響樂團的例子來說明組織的“扁平化”特征，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的首席執(zhí)行官一起演奏，是因為大家共同使用著同一張總譜。這張總譜就是一個流程，所有的音樂家拿到它就知道該在何時干何事。企業(yè)扁平化管理也需要每一個崗位拿到一張管理流程的“總譜”，不管換了誰拿到流程圖就知道自己該干什么。讓我們來看看美國圣莫尼卡高速公路事件，你就能明白管理流程扁平化的重要作用。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了

52、，這一事件迫使幾百萬駕車者改道上班；洛城交通因此造成大規(guī)模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預測修復高速公路得花12至18個月?？紤]到交通受阻帶來的嚴重后果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在6個月內(nèi)完成公路修復工程的承包商，并將集中力量不惜代價盡快完成此工程。修復工作最后僅花了短短的66天。這一奇跡通過改變以往的審核流程得到了實現(xiàn)：加州交通部門派工作人員攜帶施工計劃及說明書乘飛機去與承包商洽談，這樣五位承包商同時獲得了相同的信息；標價的審定及合同簽訂在同一天完成。設計組于6天內(nèi)將施工圖送交承包商，通常這需要約9個月時間。原來，橋梁建設計劃一般由加州交通部審核（此過程需要幾周甚至幾個月）；然后同級

53、部門復審（花去更多時間）；最后復審的計劃送交承包商進行投標。而這一次，在交通部門批準的同時承包商已得到施工計劃，準備就緒；同級復審與工程開工同步進行；為了防止突發(fā)事件及不確定因素，加州交通部門的特派工程師和政府監(jiān)督員隨后就被派駐公路建設現(xiàn)場，負責整個建設過程，這協(xié)安排都大大減少了工作審批時間。在企業(yè)管理流程扁平化設計中也需要如此，一切都服務于流程的簡化，根據(jù)企業(yè)目標進行管理業(yè)務流程的總體設計，使總體業(yè)務流程達到最優(yōu)化，這是組織設計的出發(fā)點。按照優(yōu)化管理流程設計盡可能少的管理崗位，這時職能部門的作用就是高層管理和決策者進行經(jīng)營管理的助手和基層業(yè)務部門的服務者，設計出每個崗位最簡潔的操作程序，一切

54、工作均按最優(yōu)工作流程來設計和執(zhí)行，用工作規(guī)范將其固定下來，在流程中加強對業(yè)務的監(jiān)督和風險的控制。3、分權與集權能較好地融合。20 世紀后半葉“分權”成為時尚。所謂分權，就是企業(yè)經(jīng)營者將一部分經(jīng)營決策權下放到職能部門，這樣可以免去不少因決策延誤導致的市場機會喪失。如果不實行分權決策和管理，使決策權和管理權集中在少數(shù)人身上，就會使決策和管理效率低下，難以適應市場競爭。扁平化管理就是以分權為主、集權為輔的管理，有人稱為“有控制的分權”，分權是為了讓簡化了的管理層次都能獲得相適應的面對市場的獨立決策權和管理權；鼓勵下屬為實現(xiàn)目標而分擔更多一些的責任。集權則是能夠有效地對各個得到分權的部門和崗位進行實時

55、監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沒有按照流程和決策執(zhí)行的事情后能及時糾正，時時觀察全局計劃的進展情況，對可能出現(xiàn)的偏離目標的局部現(xiàn)象進行協(xié)調(diào)。這樣企業(yè)的組織機構精簡了，業(yè)務部門相應的權限也就增大了，高層領導有充分的時間和精力致力于戰(zhàn)略性決策，基層主管又可以發(fā)揮主動性、積極性和創(chuàng)造性，人人負責，執(zhí)行到位。4、學習型員工和管理團隊能夠在較好的企業(yè)文化背景中存在。如果按照管理幅度理論，要指揮數(shù)百人的樂隊，一個指揮家是根本不可能指揮那么多演奏家的。但是如前所述，一張總譜就能夠解決這個問題，扁平化管理不僅需要有作為企業(yè)愿景的“總譜”，并在每位員工之間建立快捷的網(wǎng)絡鏈接；還必須每個人都是所從事領域內(nèi)的能手，他們對企業(yè)愿景有著共

56、同的理解，在上級管理者的示意下掌握同一個節(jié)奏工作。扁平化管理中，選人用人特別重要，不論是管理者還是被管理者，當素質(zhì)達不到要求時，扁平化管理的效果將大打折扣。扁平化管理要求有高素質(zhì)、高能力的員工在各種變化著的團隊中高效工作，形成一個人才資源的有效聚合。選拔那些對企業(yè)忠誠、有工作責任心、有執(zhí)行力和管理能力以及團隊協(xié)作精神的人進入有限的決策和管理崗位并對他們充分分權。這時，面對越來越高的崗位工作能力的要求，每一個員工都不會認為“學習、學習、在學習”的要求過時和老套，而“ 終身學習”、“在工作中學習和在學習中工作”也會成為員工和企業(yè)的共同要求。另外，在制度和流程框架下對員工充分信任非常重要，平等、