華為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)給HRBP的一封信(附：華為的HRBP模型)

1、【標(biāo)桿】華為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)給HRBP的一封信（附：華為的HRBP模型） 導(dǎo)讀緊隨財(cái)務(wù)體系的轉(zhuǎn)型，華為人力資源體系也全面轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)伙伴”。人力資源的角色職責(zé)變革由傳統(tǒng)的人力資源功能變革為服務(wù)業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)部門，從單點(diǎn)的人力資源服務(wù)演進(jìn)為面向業(yè)務(wù)的完整的人力資源解決方案服務(wù)。進(jìn)入正文HI 博文：給HRP的一封信作者：馮偉雄XX：首先，我要向你致以歉意，對(duì)不起！在很多人眼中，我是一個(gè)好脾氣的人，但是在你看來(lái)可能恰恰相反。我罵得最多的人是你，最不領(lǐng)你的情，天天把你呼來(lái)喝去，沒(méi)有表?yè)P(yáng)過(guò)你一句話。有一個(gè)場(chǎng)景我依然記得，那天我粗暴地打斷你與機(jī)關(guān)的例會(huì)，讓你立即跑到H公司去。我當(dāng)時(shí)的臉色和語(yǔ)氣肯定讓你很不舒服。對(duì)

2、不起！你曾經(jīng)與我探討過(guò)，HRBP在區(qū)域BU應(yīng)該干什么？我的理解是，你如何干才能拿A？給員工一個(gè)大的愿景，一個(gè)清晰的使命和可以衡量的目標(biāo)，是我義不容辭的職責(zé)。這個(gè)問(wèn)題回答不好，確實(shí)是我的問(wèn)題，員工的潛能也難以得到最大的發(fā)揮。在地區(qū)部中，有一件事大家很受啟發(fā)，一個(gè)做支撐工作的員工在問(wèn)同樣一個(gè)問(wèn)題時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)給出一個(gè)開(kāi)玩笑式的回答：KPI在全球排前三，就打A。原來(lái)按照他講的話，工作太雜太亂，不知道干什么好，整天有人催他干這個(gè)干那個(gè)。自從有了這個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”之后，這位兄弟是“滿血復(fù)活向前沖”。讓優(yōu)秀的人“升官發(fā)財(cái)”，這也是我很簡(jiǎn)單的愿望。我多么希望在我地區(qū)部的兄弟，個(gè)個(gè)都能夠升職，可以到其他地區(qū)部或機(jī)關(guān)做

3、個(gè)關(guān)鍵崗位中高級(jí)干部。一般升了職，公司的薪酬待遇也會(huì)跟上來(lái)，錢也隨之而來(lái)。但是，在公司的人力資源體系框架下，如何讓優(yōu)秀的人可以“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”，我們立意也不要太高?？匆豢次覀冞@個(gè)崗位能干什么？首先，要深入業(yè)務(wù)實(shí)踐。機(jī)關(guān)各個(gè)行管曾給我派過(guò)多個(gè)支撐崗位員工，我都“挪”出他用了，一個(gè)被派去做交付項(xiàng)目管理，一個(gè)被派去做銷售項(xiàng)目概算預(yù)算。在區(qū)域沒(méi)有“親臨一線”的說(shuō)法，就是掄起胳膊自己干，砍過(guò)一百棵樹，就知道磨柴刀這一工序是多么重要了。這次H公司的融合，與機(jī)關(guān)討論各種各樣的“可能性”是不可能解決問(wèn)題的，你最終呈現(xiàn)自己價(jià)值的地方還是與本地員工坐在一起，分析個(gè)人和組織的得失，為每一個(gè)人解決實(shí)

4、實(shí)在在的利益。我想，你應(yīng)該驕傲，在一場(chǎng)足以引起惡性事件中你起到了中流砥柱作用，我很清楚這一點(diǎn)。沒(méi)有BU主管、SDM、PM等區(qū)域關(guān)鍵崗位的經(jīng)驗(yàn)，是無(wú)法理解組織和員工的“痛”的。第二，要傾聽(tīng)，用心傾聽(tīng)。傾聽(tīng)是一個(gè)很了不起的工具，銷售是這樣，HR也是。這大半年來(lái)，我至少與二三十個(gè)本地員工溝通過(guò)。我始終相信高手在民間，關(guān)鍵在于他愿不愿意告訴我們。有時(shí)候，我自以為是地制定一套規(guī)則制度，以為可以“為民請(qǐng)命”，實(shí)際上往往是“火上澆油”，沒(méi)有理解員工或基層組織真正的困難和問(wèn)題。許多人以為本地化程度很低是本地員工能力較差，與好幾個(gè)我們認(rèn)為能力很強(qiáng)的骨干員工溝通之后，我發(fā)現(xiàn)是華為中方員工根本不給人家機(jī)會(huì)，連試一試

5、的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。一個(gè)中方新員工來(lái)到項(xiàng)目組馬上就可以當(dāng)“頭”，而一個(gè)已經(jīng)干了三年的本地員工還是啥也不是。只有與最小顆粒作戰(zhàn)單元的員工做過(guò)細(xì)致溝通，我才真正能夠理解他們的行為。第三，將心比心。我很反感那種“大義凜然”的HR，把公司的政策背得滾瓜亂熟，但對(duì)員工是一種高高在上資本家態(tài)度。一件事情，經(jīng)過(guò)衡量，如果我自己也做不到、做不好，那么我就失去指責(zé)或指導(dǎo)別人的權(quán)利了。我們只有放下架子，不要以征服者的態(tài)度去反擊員工的指責(zé)，與他們站在同一立場(chǎng)上，在公司的框架和流程允許的范圍內(nèi)最大程度地激勵(lì)我們的員工。昨天你寫的一個(gè)關(guān)于SDM主管郵件，讓我特別感動(dòng)。我覺(jué)得，你是理解了那位主管彼時(shí)彼刻內(nèi)心中最煎熬的那點(diǎn)痛，你

6、做的是傾聽(tīng)、理解、撫慰和幫助。將心比心，我們終究也有老去干不動(dòng)的那一天！第四，綠燈亮，紅燈也要亮。君子愛(ài)財(cái)，取之有道。大多數(shù)情況下，HR要做綠燈，告訴大家“大道”通向哪里。有時(shí)候，也要做紅燈，做規(guī)則的執(zhí)行者，甚至要敢于當(dāng)責(zé)做“惡人”。我們的規(guī)則都是透明的、公開(kāi)的，大家可以參與討論的。我們待人處事的規(guī)則，要如同我辦公室的門一樣，為工作而隨時(shí)開(kāi)著，沒(méi)有任何一件事需要保留什么秘密的。正如，我寫給你的這封信，也是可以公開(kāi)的。HR的事情是探索不盡的，在區(qū)域這個(gè)崗位上，我愿意與你一起探索、分享和共勉。一首詩(shī)The Road Not Taken，我很喜歡：I took the one less travel

7、ed by. And that has made all the difference. 華為案例V-CROSS：華為的HRBP模型緊隨財(cái)務(wù)體系的轉(zhuǎn)型，華為人力資源體系也全面轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)伙伴”。人力資源的角色職責(zé)變革由傳統(tǒng)的人力資源功能變革為服務(wù)業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)部門，從單點(diǎn)的人力資源服務(wù)演進(jìn)為面向業(yè)務(wù)的完整的人力資源解決方案服務(wù)。HRBP角色模型在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，華為提煉了HRBP的角色模型：V-CROSS。在這個(gè)模型中，華為HRBP將在公司扮演六大角色：戰(zhàn)略伙伴：基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)有力的支撐措施，并輔助實(shí)施；HR解決方案集成者：打破模塊的界限，針對(duì)業(yè)務(wù)問(wèn)題提供完整的解決方案；HR流程運(yùn)作者：設(shè)計(jì)HR

8、流程并保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)；關(guān)系管理者：與內(nèi)外部利益相關(guān)者保持緊密的溝通，建立良好的關(guān)系；變革推動(dòng)者：面向未來(lái)，輔助管理層推動(dòng)必要的組織變革；核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者：驅(qū)動(dòng)華為“以客戶為中心、以?shī)^斗者為本”的文化落地。HRBP能力要求相應(yīng)地，對(duì)HRBP的能力也有了新的要求。由傳統(tǒng)的人力資源技能：績(jī)效管理、招聘、薪酬、學(xué)習(xí)與發(fā)展等，進(jìn)一步發(fā)展為更為深入和全面的人力資源解決方案技能：戰(zhàn)略管理、診斷輔導(dǎo)、人才管理等。HRBP觀點(diǎn)【觀點(diǎn)】不癡迷于HRBP的形式，支持業(yè)務(wù)就是勝利作者：孫世同HRBP并不是一個(gè)孤立的存在，是一種理念轉(zhuǎn)變后的職能規(guī)劃的轉(zhuǎn)變，HR部門將內(nèi)部客戶分成三種：1、高管：需要HR部門成為組織變

9、革的推動(dòng)者，更關(guān)注在體系建設(shè)，文化等方面的職能工作;2、部門經(jīng)理：需要HR發(fā)揮咨詢功能，提供技術(shù)或資源上的支持;3、普通員工：需要HR做事務(wù)性的服務(wù)支持工作，勞動(dòng)關(guān)系事務(wù)相關(guān)的員工事務(wù)居多。上述3者：?jiǎn)T工需求可以標(biāo)準(zhǔn)化，且HR專業(yè)要求不高，多是框定設(shè)定即可，對(duì)人員素質(zhì)要求也不高;但高管的要求非常集中且專注，需要專家水平的支持;業(yè)務(wù)經(jīng)理的要求相對(duì)靈活多變，難以適從。為了將以前的發(fā)揮管理職能為導(dǎo)向，變?yōu)橹С謽I(yè)務(wù)為導(dǎo)向，把以前的人力資源部門，分割成3條線：HRCOE(HR專家)、HRBP(HR業(yè)務(wù)合作伙伴)、HRSSC(HR一站式資源共享中心)，在實(shí)施中：HRBP通過(guò)整理業(yè)務(wù)部門需求提請(qǐng)解決方案和整

10、改機(jī)制，提交到HRCOE進(jìn)行專業(yè)論述和技術(shù)支持指導(dǎo)，BP再和SSC達(dá)成一致，推行服務(wù)方案，更好的支持業(yè)務(wù)部門的基礎(chǔ)工作。上述描述較為簡(jiǎn)略，核心只有一個(gè)，就是讓HR不在僅僅成為行政專家和員工事務(wù)代理人，更多的去支持業(yè)務(wù)。這種組織架構(gòu)的改變，對(duì)企業(yè)的管理要求也很高。同時(shí)，對(duì)于BP的要求更高，一方面要對(duì)業(yè)務(wù)層面有足夠的認(rèn)識(shí)和了解，另一方面要對(duì)企業(yè)的政策和一致要求有清醒認(rèn)識(shí)，能夠準(zhǔn)確的整理需求，逐步解決。當(dāng)然，在通往成功的方向上，并不是只有一條路。只要HR們能夠認(rèn)識(shí)到“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的意義，就可以通過(guò)部門人員配置和工作規(guī)劃，逐步來(lái)實(shí)現(xiàn)心里的想法。而組織架構(gòu)的變化，則因企業(yè)而異。這里說(shuō)幾種方式供大家參考：1

11、、對(duì)于小公司而言，整個(gè)HR部門就是BPA 從業(yè)務(wù)角度思考公司的相關(guān)內(nèi)部制度設(shè)計(jì)和管理流程是否可以改變B HR部門是否在考核中和企業(yè)的業(yè)績(jī)有一定程度的匹配C HR部門的人員配置中，要注重不同方向的人才培訓(xùn)，事務(wù)性工作和技術(shù)服務(wù)性工作可以多向發(fā)展，可以吸收業(yè)務(wù)部門的優(yōu)秀人員加入HR部門2、中型企業(yè)，HRM先去BPA HRM們可以各部門兼副職或助理，參與日?；顒?dòng)，授權(quán)要謹(jǐn)慎，前期最好只參與不說(shuō)話，以需求調(diào)研和問(wèn)題搜集為主，回收診斷;B 各部門的輪值HRM可以一定周期進(jìn)行變換，多角度觀察，以免偏頗C HR部門的人員配置中，以綜合性的人才為主，業(yè)務(wù)技術(shù)能力均要培養(yǎng)不管什么服務(wù)形式，思路決定出路，只要方向?qū)?，多種手段都可以嘗試，包括管理流程再造。最后，支持發(fā)展的核心，是人才。HRBP也好，綜合型的人力資源人才也好，都是一種方向。相對(duì)而言，HR們的素質(zhì)中有幾種要著重培養(yǎng)，以應(yīng)對(duì)不斷變化的組織格局和市場(chǎng)。首先：學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)性要強(qiáng)，在部門中首先是了解業(yè)務(wù)，必要的情況下還要親自操作，要有很強(qiáng)的適應(yīng)能力;再則：常用管理工具的操作能力要強(qiáng)，部門長(zhǎng)有可能在初期把BP作為助理來(lái)使用，掌握一定的管理工具，提升效率，樹立專業(yè)形象尤為必要;還有：溝通能力，老生常談，作為組織派駐在業(yè)務(wù)部門的溝通鏈接，溝通能力必須很強(qiáng);最后：系統(tǒng)思維和戰(zhàn)略角度，公