汽車油箱總成公司企業(yè)經(jīng)營制度（參考）

1、汽車油箱總成公司企業(yè)經(jīng)營制度目錄第一章 企業(yè)經(jīng)營方案4一、 企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定4二、 企業(yè)文化戰(zhàn)略的實(shí)施7三、 企業(yè)文化的產(chǎn)生與發(fā)展7四、 企業(yè)文化的概念、結(jié)構(gòu)、特征9五、 企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念、實(shí)質(zhì)與地位13六、 企業(yè)文化戰(zhàn)略類型的選擇14七、 企業(yè)與經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的關(guān)系16八、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的特點(diǎn)18九、 一般原則20十、 具體原則21十一、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的基本含義25十二、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)工作26十三、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象與層次34十四、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的基本方式36十五、 企業(yè)與經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的關(guān)系39十六、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的特點(diǎn)40十七、 一般原則42十八、 具體原

2、則44十九、 企業(yè)與經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的關(guān)系48二十、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的特點(diǎn)49二十一、 一般原則51二十二、 具體原則53二十三、 企業(yè)投資戰(zhàn)略決策應(yīng)考慮的因素57二十四、 企業(yè)投資戰(zhàn)略類型的選擇60二十五、 資本運(yùn)營戰(zhàn)略決策應(yīng)考慮的因素64二十六、 資本運(yùn)營戰(zhàn)略的類型67第二章 項目背景分析73一、 影響行業(yè)發(fā)展的有利因素73第三章 項目概況76一、 項目概述76二、 項目總投資及資金構(gòu)成77三、 資金籌措方案77四、 項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)78五、 項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃78第四章79一、 人力資源配置79二、 員工技能培訓(xùn)79第五章82一、 優(yōu)勢分析（S）82二、 劣勢分析（W）84三、 機(jī)會

3、分析（O）84四、 威脅分析（T）85第六章93一、 股東權(quán)利及義務(wù)93二、 董事98三、 高級管理人員103四、 監(jiān)事105第一章 企業(yè)經(jīng)營方案一、 企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定是企業(yè)文化戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵步驟，也是戰(zhàn)略決策的主要內(nèi)容。為了達(dá)到企業(yè)文化戰(zhàn)略的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)依據(jù)對企業(yè)內(nèi)部和外部條件的分析與預(yù)測，制定出科學(xué)、滿意的企業(yè)文化戰(zhàn)略方案。方案的制定要貫徹可行性準(zhǔn)則，既要把握方案的時機(jī)是否成熟，又要注意方案在實(shí)踐中是否行得通，兼顧必要的應(yīng)變方案。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定包括以下幾個相互銜接的環(huán)節(jié)：（一）樹立正確的企業(yè)文化戰(zhàn)略思想由于企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的共同價值準(zhǔn)則和精神觀念，對

4、企業(yè)職工有著強(qiáng)烈的內(nèi)聚力、向心力和持久力，具有無形的導(dǎo)向、凝聚和約束功能，因此，正確、健康、向上的企業(yè)文化戰(zhàn)略思想對于創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化具有重要的指導(dǎo)作用。尤其是對于當(dāng)前我國的企業(yè)來說，弘揚(yáng)時代精神，振奮民族意識，體現(xiàn)職工主人翁思想，堅持集體主義價值標(biāo)準(zhǔn)，將是我國企業(yè)文化戰(zhàn)略思想的主旋律。（二）明確企業(yè)文化戰(zhàn)略的重點(diǎn)所謂企業(yè)文化戰(zhàn)略重點(diǎn)是指那些對于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有關(guān)鍵作用而又有發(fā)展優(yōu)勢，或者自身發(fā)展薄弱而需要著重加強(qiáng)的方面、環(huán)節(jié)和部分。不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)有所不同，如：有的重點(diǎn)在于培養(yǎng)企業(yè)精神、企業(yè)意識、企業(yè)道德，有的重點(diǎn)在于塑造企業(yè)形象、規(guī)范企業(yè)制度，有的重點(diǎn)在于樹立廠風(fēng)廠貌、端正經(jīng)營

5、風(fēng)尚、提高企業(yè)素質(zhì)，等等。因此，找準(zhǔn)企業(yè)文化戰(zhàn)略的重點(diǎn)，既有助于企業(yè)文化戰(zhàn)略的重點(diǎn)突破，又會為企業(yè)走上振興之路找到關(guān)鍵之點(diǎn)。（三）確定企業(yè)文化戰(zhàn)略的模式由于不同企業(yè)面臨的環(huán)境不同，企業(yè)的發(fā)展階段不同，員工的文化素質(zhì)參差不齊，企業(yè)文化的戰(zhàn)略模式也各有千秋。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略模式包括這樣幾種：（1）先導(dǎo)型：全力以赴追求企業(yè)文化的先進(jìn)性和領(lǐng)導(dǎo)性，如搶先型、改革型、風(fēng)險型的文化戰(zhàn)略模式。（2）探索型：敢于開拓，敢于創(chuàng)新，敢于獨(dú)樹一幟，追求與眾不同的文化戰(zhàn)略模式。（3）穩(wěn)定型：按照企業(yè)自己的運(yùn)行規(guī)律步步為營，穩(wěn)打穩(wěn)扎的文化戰(zhàn)略模式。（4）追隨型：并不搶先實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略，而是當(dāng)出現(xiàn)成功的經(jīng)驗(yàn)時立即進(jìn)

6、行模仿或加以改進(jìn)的文化戰(zhàn)略模式。（5）惰性型：奉行穩(wěn)妥主義，不冒風(fēng)險，安于現(xiàn)狀的文化戰(zhàn)略模式。（6）多元型：沒有一成不變的文化戰(zhàn)略模式，堅持實(shí)用態(tài)度，或綜合進(jìn)行，或任其發(fā)展，哪種模式有用就采用哪種文化戰(zhàn)略模式。（四）劃分企業(yè)文化戰(zhàn)略階段企業(yè)發(fā)展具有不平衡性，企業(yè)文化戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)程會有快有慢，為此，要實(shí)事求是地分析企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，以利于企業(yè)文化戰(zhàn)略的持續(xù)進(jìn)行。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略階段包括初創(chuàng)階段、上升階段、成熟階段、衰退階段、變革階段。（五）制定企業(yè)文化戰(zhàn)略方案為了達(dá)到企業(yè)文化戰(zhàn)略的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)依據(jù)對企業(yè)內(nèi)部和外部條件的分析與預(yù)測，制定出科學(xué)和滿意的企業(yè)文化戰(zhàn)略方案。在方案的制定上，可以根據(jù)

7、企業(yè)不同時期的不同重點(diǎn)，劃分為總體戰(zhàn)略方案和各部門、各單位的分戰(zhàn)略，或者是全領(lǐng)域戰(zhàn)略和局部領(lǐng)域戰(zhàn)略。制定方案要貫徹可行性準(zhǔn)則，既要把握方案的時機(jī)是否成熟，又要注意方案在實(shí)踐中能否行得通，同時還要兼顧必要的應(yīng)變方案。最后，通過一定的評估方案，選出理想方案。（六）選擇卓有成效的企業(yè)文化戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的重要措施、手段和技巧。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的不同情況，選擇別具一格和新穎獨(dú)特的戰(zhàn)略，以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)和推行戰(zhàn)略行動。二、 企業(yè)文化戰(zhàn)略的實(shí)施企業(yè)在制定了正確的企業(yè)文化戰(zhàn)略之后，就要有效地實(shí)施戰(zhàn)略。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略的實(shí)施包括以下幾種措施：（一）建立企業(yè)文化戰(zhàn)略

8、實(shí)施的計劃體系即通過把文化戰(zhàn)略方案的長期目標(biāo)分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序，使企業(yè)內(nèi)部各級管理人員和員工明確各自的責(zé)任、任務(wù)，以保證各種實(shí)施活動與企業(yè)文化戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略重點(diǎn)相互一致。（二）通過一定的組織機(jī)構(gòu)實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的實(shí)施，要求建立一個高效率的組織機(jī)構(gòu)，通過相互協(xié)調(diào)、相互信任和合理授權(quán)，保證企業(yè)文化戰(zhàn)略的順利實(shí)施。（三）提供必要的物質(zhì)條件、硬件設(shè)施和財務(wù)支持這既是塑造企業(yè)形象的內(nèi)在要求，也是企業(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)施的物質(zhì)基礎(chǔ)。（四）努力創(chuàng)造有利于實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的文化氛圍和環(huán)境通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳企業(yè)文化戰(zhàn)略的具體內(nèi)容和要求，使之家喻戶曉、人人明白，使全體職工深刻理解企

9、業(yè)文化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)。三、 企業(yè)文化的產(chǎn)生與發(fā)展企業(yè)文化于1980年在美國商業(yè)周刊首次出現(xiàn)。簡單地講企業(yè)文化是孕育于日本，產(chǎn)生于美國。20世紀(jì)6070年代，日本企業(yè)在世界市場上的稱雄令世界震驚，促使美國管理界對管理叢林階段的管理思想進(jìn)行了反思和多角度的比較研究，在20世紀(jì)80年代初短短的幾年里連續(xù)出版發(fā)行了一系列的著作。這些著作在反思西方的文化傳統(tǒng)及管理風(fēng)格的同時，還有一個共同點(diǎn)：肯定企業(yè)文化在企業(yè)生存、發(fā)展中的關(guān)鍵作用，指出企業(yè)文化建設(shè)是日本經(jīng)濟(jì)騰飛的主要原因之一。即受東方文化思想影響的日本企業(yè)管理，著眼于人的管理，著眼于人的情感和理智的協(xié)調(diào)，著眼于人與人之間的微妙關(guān)系。它并不完全以理性為標(biāo)準(zhǔn)，

10、以普遍的要求來安置每一個人，而是盡力照顧到人的情感因素，因此，它是人性化的管理，產(chǎn)生了巨大的凝聚效應(yīng)，為企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展展現(xiàn)了一個新的天地，就此在管理學(xué)界形成了一股“企業(yè)文化熱”，掀起了企業(yè)文化建設(shè)的熱潮。從企業(yè)文化的產(chǎn)生背景可以看出，企業(yè)文化是現(xiàn)代化大生產(chǎn)和現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物。一是科學(xué)技術(shù)進(jìn)步，企業(yè)職工構(gòu)成發(fā)生變化，智力型職工比重增大。單純依靠工時測定、外部監(jiān)督等手段管理職工已不靈了，需要培育企業(yè)文化來調(diào)動職工的積極性。二是企業(yè)管理中軟要素的作用增大。隨著管理實(shí)踐的豐富、管理理論的發(fā)展，人們認(rèn)識到人是企業(yè)的核心要素，重視人的作用、強(qiáng)調(diào)以人為本、調(diào)動員工的積極性為企業(yè)成功的關(guān)鍵，由此，出

11、現(xiàn)了企業(yè)文化熱。三是隨著競爭的加劇，經(jīng)營風(fēng)險增大。企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)識到，只有團(tuán)結(jié)企業(yè)全體職工，同心同德，風(fēng)雨同舟，和衷共濟(jì)，形成企業(yè)內(nèi)部職工的凝聚力，形成共同的價值觀，才能共擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險。這在客觀上也促進(jìn)了企業(yè)文化的產(chǎn)生。四是隨著國際化經(jīng)營的發(fā)展，跨國經(jīng)營、跨國公司迅速發(fā)展起來，文化的差異要求這些公司內(nèi)部要形成共同的價值觀，這也促進(jìn)了企業(yè)文化的快速發(fā)展。四、 企業(yè)文化的概念、結(jié)構(gòu)、特征（一）企業(yè)文化的概念企業(yè)文化有廣義和狹義之分。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中創(chuàng)造的物質(zhì)文化和精神文化的總和。企業(yè)的物質(zhì)文化是指企業(yè)的機(jī)器設(shè)備、廠房、產(chǎn)品等，其主體是物；企業(yè)的精神文化，就是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步

12、形成和確立的思想成果和價值觀念等。狹義的企業(yè)文化主要是指精神文化，即指支配企業(yè)及其職工在從事商品生產(chǎn)經(jīng)營活動時，共同持有的理想、信念、價值觀念、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范的總和。企業(yè)文化在很大程度上決定了員工的看法和對周圍世界的反應(yīng)。企業(yè)文化反映著一個企業(yè)的精神風(fēng)貌，決定著企業(yè)內(nèi)在凝聚力的大小。在現(xiàn)代管理中，越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識到文化的重要，一個企業(yè)的動力及凝聚力都來自企業(yè)文化，技術(shù)只是一個平臺。沒有一套較成功的文化，企業(yè)的生命力就是有限的。為此，我們要從戰(zhàn)略高度重視對企業(yè)文化的研究，制定科學(xué)合理的企業(yè)文化戰(zhàn)略。（二）企業(yè)文化結(jié)構(gòu)企業(yè)文化結(jié)構(gòu)就是企業(yè)文化的構(gòu)成、形式、層次、內(nèi)容、類型等的比例關(guān)系和位

13、置關(guān)系。它表明各個要素如何鏈接，形成企業(yè)文化的整體模式。一般來講，企業(yè)文化主要由物質(zhì)層文化、制度與行為層文化、精神層文化三個層次構(gòu)成。1物質(zhì)層文化又稱表層文化或視覺文化，是指表露在企業(yè)外部的，可見于形、聞于聲的文化形象多通過企業(yè)的建筑物、產(chǎn)品、服務(wù)、工作環(huán)境、文化設(shè)施等表現(xiàn)出來。例如，企業(yè)形象反映廠區(qū)廠貌文明環(huán)境情況，產(chǎn)品造型、外觀、包裝等反映產(chǎn)品形象設(shè)計情況，文明禮貌反映企業(yè)家形象和職工形象等。表層文化是最直觀和最容易感知的部分，給人第一印象，它是企業(yè)理念文化的載體，是企業(yè)思想、經(jīng)營哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美觀念的具體體現(xiàn)。2制度與行為層文化也稱為企業(yè)幔層文化。這是指介于深層和表層之間的中層文化，

14、主要表現(xiàn)在企業(yè)群體行為和企業(yè)制度上，如企業(yè)的組織形式、規(guī)章制度、生產(chǎn)方式、道德規(guī)范等。中層文化影響和制約著表層文化，是指對企業(yè)員工和企業(yè)行為產(chǎn)生規(guī)范性和約束性的部分，它規(guī)定企業(yè)成員在共同的活動中應(yīng)遵循的規(guī)章制度及行為準(zhǔn)則。3精神層文化也可以稱為理念層文化，是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價值觀和道德觀等，它是企業(yè)文化的核心和靈魂。理念層屬于企業(yè)深層文化，是支撐企業(yè)健康成長的關(guān)鍵，是企業(yè)生命賴以存在的靈魂，它決定和制約企業(yè)文化的其他層次。（三）企業(yè)文化的特征企業(yè)文化具有以下幾個主要特征；（1）客觀性。企業(yè)文化的產(chǎn)生和存在是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。只要是一個企業(yè)，必然會形成企業(yè)文化，不管人們

15、是否意識到，企業(yè)文化總是存在的，并發(fā)揮著積極的或消極的作用。成功的企業(yè)有優(yōu)秀的企業(yè)文化，失敗的企業(yè)有不良的企業(yè)文化。（2）獨(dú)特性。企業(yè)文化是一個企業(yè)獨(dú)特的精神和風(fēng)格的具體反映，是企業(yè)基本特征的體現(xiàn)，有著鮮明的個性。從外部看，每個企業(yè)所處的國家、民族、地域、時代、行業(yè)等外部環(huán)境不同，從內(nèi)部看，每個企業(yè)管理的特點(diǎn)、管理者的個人作風(fēng)和員工的群體素質(zhì)各不相同，因而沒有完全相同的企業(yè)文化，企業(yè)都會形成各自獨(dú)特的企業(yè)文化。（3）相對穩(wěn)定性。企業(yè)文化是在企業(yè)的長期發(fā)展過程中逐步形成的，是長期積淀的結(jié)果，一旦形成，就會成為企業(yè)發(fā)展的靈魂，不會因?yàn)槠髽I(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、領(lǐng)導(dǎo)人的更換、產(chǎn)品的更新而發(fā)生根本性的變化，它會

16、長期在企業(yè)中發(fā)揮作用。當(dāng)然，穩(wěn)定性是相對的，隨著企業(yè)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)條件和社會文化的發(fā)展變化，企業(yè)文化也應(yīng)不斷得到調(diào)整、完善和升華。（4）繼承融合性。一方面，每一個企業(yè)都是在特定的文化背景之下形成的，這個國家和民族的文化傳統(tǒng)和價值體系必然在企業(yè)文化中打下深深的烙印。如中國的企業(yè)文化深受中國儒家文化的影響。另一方面，企業(yè)文化也會吸收其他民族、其他組織的優(yōu)秀文化，不斷充實(shí)和完善。（5）發(fā)展性。沒有一勞永逸的企業(yè)文化。企業(yè)文化會隨著社會的發(fā)展、環(huán)境的變遷以及企業(yè)的變革逐步演進(jìn)和發(fā)展。例如，要依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐的發(fā)展，不斷以新的觀念替代那些過時的舊觀念，并向企業(yè)全體職工反復(fù)宣傳和灌輸新的觀念、新的知識、新的

17、技術(shù)、新的管理，為企業(yè)文化注入新的內(nèi)容，增強(qiáng)企業(yè)新活力。五、 企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念、實(shí)質(zhì)與地位（一）企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念及實(shí)質(zhì)企業(yè)文化戰(zhàn)略，是指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步形成并取得職工共識的價值觀念、理想信念、經(jīng)營哲學(xué)、道德風(fēng)范、行為準(zhǔn)則、管理制度、物質(zhì)設(shè)施等進(jìn)行完善與提高，以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。企業(yè)文化從本質(zhì)上講是企業(yè)經(jīng)營管理文化，它在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的各種要素中起支配作用，處于核心地位，決定著企業(yè)全局與長久的發(fā)展。企業(yè)的經(jīng)營管理從性能上看，可以分為“軟”與“硬”兩個系統(tǒng)。若從管理戰(zhàn)略上看，可以劃分為“軟戰(zhàn)略”與硬戰(zhàn)略”兩個系統(tǒng)。企業(yè)文化戰(zhàn)略屬于“軟戰(zhàn)略

18、”的范疇，它的制定與實(shí)施從屬于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略。（二）企業(yè)文化戰(zhàn)略的地位20世紀(jì)80年代，美國企業(yè)在研究企業(yè)文化過程中把企業(yè)文化戰(zhàn)略作為企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分來認(rèn)識和實(shí)施，使其企業(yè)扭轉(zhuǎn)敗局，從而得到快速發(fā)展。由此可見，企業(yè)文化戰(zhàn)略在整個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系中有著重要的地位。1. 企業(yè)文化戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是以某一階段的效益為衡量標(biāo)準(zhǔn)的。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一旦確定，就需要去實(shí)施，實(shí)施過程中可能遇到各種困難和問題，如技術(shù)問題、管理問題等，要解決這些問題，僅靠物質(zhì)激勵調(diào)動員工積極性去解決問題是不夠的，還需要一種動力、一種精神、一種文化，這就是企業(yè)文化戰(zhàn)略所要解決與確定的內(nèi)容。一

19、種優(yōu)良的文化一旦確立，它就會逐漸成為企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的保證。2. 企業(yè)文化戰(zhàn)略是建立良好企業(yè)文化的前提任何企業(yè)都會隨著企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生企業(yè)文化，但這種企業(yè)文化僅僅是企業(yè)自發(fā)產(chǎn)生的一種文化現(xiàn)象，還不是現(xiàn)代管理學(xué)意義上的企業(yè)文化，它只是管理過程中的一種副產(chǎn)品。而現(xiàn)代管理學(xué)意義上的企業(yè)文化是一種管理理論，是在原有企業(yè)文化的基礎(chǔ)上建立起來的，這就需要企業(yè)有意識地建立自己的企業(yè)文化，明確目標(biāo)，統(tǒng)籌規(guī)劃，進(jìn)行戰(zhàn)略思考。六、 企業(yè)文化戰(zhàn)略類型的選擇針對上述不同的企業(yè)文化戰(zhàn)略類型，究竟選擇或突出哪一個企業(yè)文化戰(zhàn)略方案，需要考慮和分析以下主要因素后，做出判斷和決策。第一，生產(chǎn)力發(fā)展水平和企

20、業(yè)技術(shù)進(jìn)步狀況。整個社會生產(chǎn)力水平在逐步發(fā)展，企業(yè)技術(shù)進(jìn)步在加快，企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)械化、自動化水平在提高，意味著企業(yè)職工智力勞動的比重加大，職工在生產(chǎn)中的作用越來越重要。因此，調(diào)動員工的積極性、確立員工形象戰(zhàn)略就成為企業(yè)文化戰(zhàn)略的重要選擇。第二，企業(yè)職工行為規(guī)范和職業(yè)道德狀況。當(dāng)企業(yè)職工生產(chǎn)行為不規(guī)范，或職業(yè)道德水平不高、文明生產(chǎn)的習(xí)慣尚未形成，則需重視企業(yè)文化中的制度文化和職業(yè)道德的教育，實(shí)施文明生產(chǎn)戰(zhàn)略；隨著行為規(guī)范的嚴(yán)格執(zhí)行和職業(yè)道德水平的提高，相應(yīng)地突出企業(yè)文化中深層文化的作用，選擇共同信念戰(zhàn)略。第三，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平和市場競爭中的地位。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平高，在市場競爭中處于優(yōu)勢地位，應(yīng)實(shí)施

21、企業(yè)整體形象戰(zhàn)略和員工共同信念戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)經(jīng)營處于困境，在競爭中處于劣勢地位，面臨巨大的競爭壓力，應(yīng)果斷地選擇企業(yè)凝聚力戰(zhàn)略。第四，企業(yè)家和員工隊伍的素質(zhì)狀況。企業(yè)家思想素質(zhì)高，專業(yè)和智能素質(zhì)高，帶領(lǐng)企業(yè)員工進(jìn)行艱苦創(chuàng)業(yè)，團(tuán)結(jié)進(jìn)取，使企業(yè)面貌一新，經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，公眾形象逐步高大，領(lǐng)導(dǎo)本人在社會上的影響也在擴(kuò)大，在這種情況下，應(yīng)該選擇企業(yè)家形象戰(zhàn)略。企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)下的員工隊伍整體素質(zhì)不斷提高，產(chǎn)品適銷對路，產(chǎn)品品牌效應(yīng)和市場占有率不斷提高，在這種情況下應(yīng)適時突出員工榜樣戰(zhàn)略或員工形象戰(zhàn)略。第五，企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。企業(yè)文化戰(zhàn)略是企業(yè)重要的職能戰(zhàn)略，是為實(shí)施企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的。

22、因此，選擇何種企業(yè)文化戰(zhàn)略方案，應(yīng)考慮企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的要求。例如，當(dāng)企業(yè)實(shí)施規(guī)模經(jīng)營的總體戰(zhàn)略時，隨著產(chǎn)量的增加，容易忽視質(zhì)量。因此，相匹配的企業(yè)文化戰(zhàn)略應(yīng)選擇文明生產(chǎn)戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)選擇集團(tuán)化經(jīng)營戰(zhàn)略時，一旦遇到市場的大風(fēng)大浪，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的一些成員企業(yè)可能會出現(xiàn)離心傾向，在此情況下，應(yīng)選擇企業(yè)凝聚力戰(zhàn)略，充分發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢功能，以保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。七、 企業(yè)與經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的關(guān)系（一）經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境對任何企業(yè)都存在著以下三方面的影響：1. 經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存的土壤首先，一個企業(yè)是否應(yīng)組建，要根據(jù)所在的環(huán)境、社會需要和可能的條件來決定。離開社會需要，企業(yè)的存

23、在就失去了意義。其次，企業(yè)要開展工作，就必須籌集各種生產(chǎn)要素人、財、物，而這需要從外部環(huán)境中獲得。最后，企業(yè)的產(chǎn)出產(chǎn)品和勞務(wù)，必須拿到企業(yè)的外部去進(jìn)行交換，維持和擴(kuò)大其生產(chǎn)經(jīng)營活動。2. 外部環(huán)境因素影響著企業(yè)內(nèi)部的各種經(jīng)營活動外部環(huán)境中的各種因素對企業(yè)的經(jīng)營活動有著不同程度的影響。以法律環(huán)境為例，企業(yè)所有的經(jīng)營活動必須是在法律規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行，法律以一定的標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)進(jìn)入市場運(yùn)行的資格、合法性，制止和懲罰“犯規(guī)動作”。3. 經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境制約企業(yè)的經(jīng)營活動和經(jīng)營效率企業(yè)經(jīng)營活動是否有效與經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境有著直接的關(guān)聯(lián)。如果企業(yè)所處的外部環(huán)境穩(wěn)定，政策法律齊備、社會總體教育水平高、市場發(fā)育健全，則為

24、企業(yè)開展經(jīng)營活動奠定了好的條件，企業(yè)經(jīng)營活動的質(zhì)量和效益有可能提高。否則，會給企業(yè)管理工作造成困難甚至混亂。（二）企業(yè)對經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的影響企業(yè)并不是只能單純被動地適應(yīng)環(huán)境，企業(yè)可以積極主動地適應(yīng)環(huán)境，甚至影響和改變經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境，使之朝有利于自己的方向發(fā)展。企業(yè)對經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的適應(yīng)主要是指對其的覺察和反應(yīng)。（1）適應(yīng)環(huán)境。當(dāng)環(huán)境變化時，企業(yè)需要改變自己，調(diào)整策略以適應(yīng)新環(huán)境。（2）影響環(huán)境。即通過企業(yè)自身的努力，改變部分環(huán)境因素，使之朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展。如通過營銷活動，樹立新的消費(fèi)觀念，改變消費(fèi)習(xí)慣，以促使企業(yè)的產(chǎn)品銷售。（3）選擇環(huán)境。即通過對外部環(huán)境和對企業(yè)自身的分析，清楚企業(yè)面臨的環(huán)

25、境特點(diǎn)，明確自身的優(yōu)勢與不足，選擇能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的市場環(huán)境和市場定位，以有利于企業(yè)更好地開展活動。八、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的特點(diǎn)（一）客觀性經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境是一種客觀存在，有著自己的運(yùn)行規(guī)律和發(fā)展趨勢。對經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境變化的主觀臆斷必然會導(dǎo)致經(jīng)營決策的盲目與失誤。企業(yè)經(jīng)營者的任務(wù)就是密切關(guān)注環(huán)境的變化，使企業(yè)的經(jīng)營活動與客觀存在的環(huán)境相適應(yīng)。（二）復(fù)雜性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的復(fù)雜性不僅表現(xiàn)在環(huán)境因素的數(shù)量上，而且還表現(xiàn)在環(huán)境因素的多樣化方面，即影響企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境因素不是同屬于某一類或幾類，而是多種多樣、千差萬別。既包括人的因素，也包括物的因素；既有競爭對手和供應(yīng)商等微觀層面的因素，也有政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文

26、化和自然條件等宏觀方面的因素。這些因素以不同的方式綜合地影響著企業(yè)的經(jīng)營活動，影響或制約著企業(yè)行為。（三）關(guān)聯(lián)性構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的各種因素和力量是相互聯(lián)系、相互依賴的。如經(jīng)濟(jì)因素不能脫離政治因素而單獨(dú)存在；同樣，政治因素也要通過經(jīng)濟(jì)因素來體現(xiàn)。因此，企業(yè)的經(jīng)營者必須把所有環(huán)境因素作為一個整體來考慮其綜合影響力。（四）不確定性主要指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境因素的變化引起外部環(huán)境的不確定和不可預(yù)測，表現(xiàn)為：第一，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境變化速度的不確定性。社會的發(fā)展使得各種環(huán)境因素總是處于不斷發(fā)展變化之中，變化成為不變的真理。第二，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的信息和情報的不確定性。信息情報本身不準(zhǔn)確或信息傳遞中的失真，

27、都會使信息接收者無法準(zhǔn)確了解外部環(huán)境的變化。（五）層次性即從空間上看，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境因素是個多層次的集合。第一層次是企業(yè)內(nèi)部的各種要素；第二層次是企業(yè)所在的地區(qū)環(huán)境，例如當(dāng)?shù)氐氖袌鰲l件和地理位置；第三層次是企業(yè)的行業(yè)環(huán)境因素，如行業(yè)競爭者、供應(yīng)者、購買者等；第四層次是整個國家的政策法規(guī)、社會經(jīng)濟(jì)因素，包括國情特點(diǎn)、社會政治經(jīng)濟(jì)狀況等。九、 一般原則一般原則是指環(huán)境的引力或企業(yè)的實(shí)力平衡的原則。任何一個SBA都是環(huán)境引力與企業(yè)實(shí)力的結(jié)合，這種結(jié)合可有四種基本形式：環(huán)境引力大、企業(yè)實(shí)力大“明星”SBA；環(huán)境引力大、企業(yè)實(shí)力小“問題”SBA；環(huán)境引力小、企業(yè)實(shí)力大“金?！盨BA；環(huán)境引力小、企業(yè)實(shí)

28、力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實(shí)現(xiàn)了理想的引力實(shí)力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是無前途、失敗的平衡?！皢栴}”SBA的企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力不平衡，呈逆差。逆差擴(kuò)大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉(zhuǎn)換成“明星”SBA?！敖鹋！盨BA的企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力也不均衡，呈順差。順差顯示了企業(yè)在該SBA中的戰(zhàn)略優(yōu)勢，特別是效益優(yōu)勢。若順差縮小，該SBA可能轉(zhuǎn)換成“瘦狗”SBA。一般來說，企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力之間的不平衡是絕對的，平衡是相對的。確定企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)時，要從整體實(shí)力與整體引力的現(xiàn)實(shí)關(guān)系出發(fā)，避免惡劣的平衡關(guān)系，爭取實(shí)現(xiàn)理想的平衡關(guān)系。企業(yè)應(yīng)以平衡或比較平衡的經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)橹黧w，形成合理

29、的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標(biāo)為相對市場占有率，是企業(yè)實(shí)力的表現(xiàn)，以與最大競爭對手相比較時勢均力敵的1為標(biāo)志，劃分出實(shí)力大與小兩個區(qū)域；縱坐標(biāo)為市場增長率，表示行業(yè)或SBA的吸引力，并以市場增長率10%（美國20世紀(jì)60年代國民生產(chǎn)總值平均增長速度）為標(biāo)志，劃分出吸引力大與小兩個區(qū)域。通過以上兩個因素相互作用，構(gòu)成四種性質(zhì)不同的SBA類型，不同的SBA有著不同的發(fā)展前景，相應(yīng)地就有不同的戰(zhàn)略對策。20世紀(jì)70年代以來，許多管理學(xué)家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評了其局限性。一是代表企業(yè)實(shí)力的指標(biāo)企業(yè)市場占有率過于單一，只反映企業(yè)經(jīng)

30、營成果現(xiàn)狀，不能說明企業(yè)發(fā)展的綜合潛力；二是代表環(huán)境吸引力的指標(biāo)市場增長率也過于單一，因而容易混淆市場的本質(zhì)特征與行情變化。為此，產(chǎn)生了許多改進(jìn)型的矩陣，為研究戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域提供了更加可行的方法。十、 具體原則企業(yè)要想形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)，還應(yīng)遵循一系列具體原則（一）企業(yè)的生存與發(fā)展平衡的原則保證企業(yè)健康地生存、發(fā)展是企業(yè)戰(zhàn)略要解決的根本問題。而企業(yè)生存、發(fā)展中的問題又常常源于企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)的選擇不當(dāng)。用行業(yè)或SBA的壽命周期階段來代表環(huán)境引力時，處于投入期和成長期的SBA代表企業(yè)的未來，處于成熟期、衰退期的SBA代表企業(yè)的今天。因此，存在三種典型的生存與發(fā)展不平衡的狀態(tài)：其一，SBA全部

31、集中在投入期、成長期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分布均衡，但實(shí)力差。（二）企業(yè)的投入與收入平衡的原則追求盈利是企業(yè)投資者的基本動機(jī)，因此SBA結(jié)構(gòu)的安排應(yīng)保證企業(yè)收入大于投入。然而，處于不同象限內(nèi)的SBA，其投入與收入的關(guān)系有以下區(qū)別：第一，明星區(qū)的SBA：處于高增長率、高市場占有率象限的SBA，一般利潤率比較高。當(dāng)企業(yè)實(shí)力雄厚時，產(chǎn)出豐厚。然而，由于投入期的研究開發(fā)、廣告宣傳費(fèi)用等較高，生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)費(fèi)用等均很大，因此，該類SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問題區(qū)的SBA：處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的SBA，前者說明市場機(jī)會大、前景好，而后

32、者則說明企業(yè)實(shí)力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業(yè)發(fā)展所需要的資金投入，處于虧損狀態(tài)。第三，金牛區(qū)的SBA：盡管行業(yè)的銷售增長率低或下降，行業(yè)的利潤率甚微，但企業(yè)實(shí)力雄厚，銷量大，收入多。在大量弱勢企業(yè)紛紛退出市場的形勢下，企業(yè)無須大量投資，因此，收入大于支出。第四，瘦狗區(qū)的SBA：企業(yè)在一個競爭激烈、利潤微薄的行業(yè)中處于弱勢，不僅收入少，而且固定資金、流動資金占壓嚴(yán)重，處于虧損或微利狀態(tài)。綜上所述，只有明星區(qū)SBA投入、收入平衡，問題區(qū)與瘦狗區(qū)的SBA投入、收入呈逆差，金牛區(qū)SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度看，企業(yè)的SBA過于集中于任何一區(qū)都不合理。企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)中，最應(yīng)避免和

33、淘汰處于瘦狗區(qū)的SBA，要用金牛區(qū)的SBA收入來支持處于問題區(qū)的SBA的投入，促使其向明星區(qū)成長?！敖?jīng)濟(jì)效益的吉祥半月牙”是指企業(yè)SBA均衡分布在問題區(qū)、明星區(qū)、金牛區(qū)，構(gòu)成了一個“成功的月牙環(huán)”，這樣的分布既可保證企業(yè)生存與發(fā)展的平衡，也可保證企業(yè)投入與收入的平衡。（三）SBA的成功關(guān)鍵因素與企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢平衡的原則任何一個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域都從屬于某個行業(yè)，行業(yè)五種競爭力量的基本格局規(guī)定了企業(yè)在該行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素。例如，消費(fèi)品行業(yè)與工業(yè)品行業(yè)相比，銷售渠道和消費(fèi)者對企業(yè)造成的競爭壓力就更大，銷售渠道暢通、消費(fèi)者信賴就是企業(yè)必須把握的成功關(guān)鍵因素。又例如，在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，由于技術(shù)發(fā)展速度快，

34、人才與資金的供應(yīng)壓力大，直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此，企業(yè)控制技術(shù)關(guān)鍵人才，籌措資金，將技術(shù)迅速商品化的能力則成為成功的關(guān)鍵因素。每個SBA又是行業(yè)的一個細(xì)分部分，有其特殊的競爭力量格局，各成功關(guān)鍵因素的地位不同，因此企業(yè)必須擁有的特殊優(yōu)勢也不同。企業(yè)投資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關(guān)鍵因素上有把握。假定企業(yè)在某一成功關(guān)鍵因素上實(shí)力薄弱，又很難迅速建立戰(zhàn)略優(yōu)勢地位，那么盲目進(jìn)入就必然失敗。企業(yè)在確定SBA結(jié)構(gòu)時，一方面要逐個判斷各SBA的成功關(guān)鍵因素與競爭優(yōu)勢狀態(tài)；另一方面要綜合考慮企業(yè)的力量與條件及各SBA的關(guān)系，使企業(yè)從整體上能發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢，

35、彌補(bǔ)關(guān)鍵差距，避免出現(xiàn)精力分散、顧此失彼的情況（四）企業(yè)內(nèi)部集合性與外部適應(yīng)性的統(tǒng)一原則集合性是指系統(tǒng)的各個組成部分有機(jī)結(jié)合為有特定功能的整體的特性。適應(yīng)性是指系統(tǒng)作為一個有機(jī)整體，適應(yīng)環(huán)境的規(guī)則而健康成長的特性。內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性是企業(yè)系統(tǒng)必須兼有的兩種特性，不能偏廢。而企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)確定不當(dāng)則可能破壞這種對立統(tǒng)一的關(guān)系。一般來說，SBA的數(shù)量多少與關(guān)聯(lián)強(qiáng)弱各有利弊，事實(shí)上，企業(yè)選擇SBA結(jié)構(gòu)類型是一種戰(zhàn)略決策；A類SBA結(jié)構(gòu)高度集中化戰(zhàn)略；B類SBA結(jié)構(gòu)相對集中化戰(zhàn)略；C類SBA結(jié)構(gòu)相關(guān)多角化戰(zhàn)略；D類SBA結(jié)構(gòu)無關(guān)多角化戰(zhàn)略。無論企業(yè)大小，采用上述四種SBA結(jié)構(gòu)，均有成功者，也有失敗

36、者，成敗主要取決于企業(yè)相對于該種戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵實(shí)力。采取A類結(jié)構(gòu)者，小則如自由市場上賣菜的攤販，大則如美國可口可樂公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C類結(jié)構(gòu)的企業(yè)，如以計算機(jī)技術(shù)為紐帶的美國IBM公司、中國聯(lián)想集團(tuán)，20世紀(jì)90年代采用多元化經(jīng)營的海爾集團(tuán)、以自然資源深加工為紐帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等。采取B類結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往處于放棄或維持舊經(jīng)營領(lǐng)域、探索新經(jīng)營領(lǐng)域的轉(zhuǎn)換階段正由A類結(jié)構(gòu)向C類結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換。采取D類結(jié)構(gòu)的企業(yè)通常是以資金為紐帶的金融控股公司，如中國國際信托投資公司等。在確定SBA結(jié)構(gòu)時，企業(yè)既要考察各類結(jié)構(gòu)在內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性方面的利弊，又要權(quán)衡企業(yè)內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性的能力，進(jìn)而做出慎重選擇

37、。十一、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的基本含義企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施是指貫徹執(zhí)行已選定的經(jīng)營戰(zhàn)略方案的一系列活動，它是把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為企業(yè)廣大職工群眾經(jīng)營戰(zhàn)略行為的實(shí)踐過程。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施十分重要，這是因?yàn)榻?jīng)營戰(zhàn)略的制定是為了實(shí)施，只有依靠廣大員工的切實(shí)行動，才能把企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者確定的使命、目標(biāo)、方案轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，其正確與否也必須通過實(shí)施才能得到評價和驗(yàn)證。從某種意義上講，戰(zhàn)略的實(shí)施比戰(zhàn)略的制定更難、更復(fù)雜也更重要。十二、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)工作（一）設(shè)計和選擇實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的組織機(jī)構(gòu)1經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)指的是對于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目

38、標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系。通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略以達(dá)到其目標(biāo)，同時建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹其經(jīng)營戰(zhàn)略。所以，組織結(jié)構(gòu)是保證經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段，必須隨著組織重大經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。美國著名管理學(xué)家艾爾弗雷德.D.錢德勒提出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的錢德勒命題”，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重點(diǎn)決定著組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施。經(jīng)營戰(zhàn)略是通過組織來實(shí)施的，符合經(jīng)營戰(zhàn)略要求的、合理

39、的組織結(jié)構(gòu)和人員配備，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施提供了組織上的保證。2企業(yè)發(fā)展階段與經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段，以年齡和規(guī)模兩個因素為標(biāo)準(zhǔn)，劃分為創(chuàng)業(yè)期、起飛期、發(fā)展期、穩(wěn)定期與再創(chuàng)業(yè)期五個階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其經(jīng)營危機(jī)不同，解決危機(jī)的戰(zhàn)略重點(diǎn)也就不同。3企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢與組織結(jié)構(gòu)一般情況下，有下列幾種情況：（1）發(fā)展型、進(jìn)攻型戰(zhàn)略態(tài)勢擴(kuò)大分權(quán)成分，如采用事業(yè)部制、子公司制、職能制、子公司與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)；（2）穩(wěn)定型、維持型戰(zhàn)略態(tài)勢維持現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)；（3）撤退型、防御型戰(zhàn)略態(tài)勢組織中擴(kuò)大集權(quán)成分。4經(jīng)營領(lǐng)域與組織結(jié)構(gòu)。一般情況下，隨著經(jīng)營領(lǐng)域復(fù)雜程度增強(qiáng)，相關(guān)性減弱，組織結(jié)構(gòu)從剛性向柔性很強(qiáng)

40、的模式轉(zhuǎn)換。如果經(jīng)營領(lǐng)域與組織結(jié)構(gòu)類型錯位，企業(yè)運(yùn)行就會遇到困難。（二）將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案具體化即需要將經(jīng)營戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進(jìn)行分解。1. 時間分解時間分解主要是將經(jīng)營戰(zhàn)略方案的長期目標(biāo)分解為若干個經(jīng)營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標(biāo)再將每個經(jīng)營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標(biāo)分解為年度計劃指標(biāo)；在進(jìn)入計劃年度后，進(jìn)一步分解為季、月、日的行動指標(biāo)，這樣形成了經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的時間體系。時間分解的方法常用的是滾動計劃法，這是一種動態(tài)編制計劃的方法，其特點(diǎn)是“分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗”“長、短期計劃緊密結(jié)合”，按照戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的戰(zhàn)略計劃方案，并逐期向前移動的一種方法。滾動計劃法的優(yōu)點(diǎn)十分明顯

41、：（1）把計劃期內(nèi)各階段以及下一個時期的預(yù)先安排有機(jī)地銜接起來，而且定期調(diào)整補(bǔ)充，從而從方法上解決了各階段經(jīng)營戰(zhàn)略計劃的銜接和符合實(shí)際的問題。（2）較好地解決了經(jīng)營戰(zhàn)略計劃的相對穩(wěn)定性和實(shí)際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導(dǎo)生產(chǎn)實(shí)際的作用。（3）采用滾動計劃法，使企業(yè)的經(jīng)營活動能夠靈活地適應(yīng)市場需求，從而有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。2.空間分解空間分解主要是指將經(jīng)營戰(zhàn)略方案的內(nèi)容按企業(yè)的各個經(jīng)營領(lǐng)域（或事業(yè)部）和職能部門進(jìn)行分解，直至分解到分廠、車間、班組、個人，形成經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的空間體系，這是經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施過程中必要的目標(biāo)責(zé)任體系，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略方案的真正落實(shí)。依照企業(yè)的組織結(jié)

42、構(gòu)，把經(jīng)營戰(zhàn)略逐級分解的過程。由此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的空間分解就形成了一個有綱、有目、有枝、有葉的空間體系，這其中，基層部門及崗位的工作規(guī)劃是最詳細(xì)的。空間分解可采用的方法是目標(biāo)管理法，該方法是通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一級的目標(biāo)連接在一起，而且對每一位員工而言，目標(biāo)管理都提供了具體的個人績效目標(biāo)。因此，每個人對他所在單位的成果貢獻(xiàn)都非常關(guān)鍵。如果所有人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)

43、到，而組織整體目標(biāo)的完成也將成為現(xiàn)實(shí)。（三）合理配置企業(yè)資源，支持經(jīng)營戰(zhàn)略方案的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略方案的實(shí)施必須以資源的合理分配作保證。企業(yè)的資源主要包括五個方面：財力資源、物力資源、人力資源、組織資源和技術(shù)資源。資源分配必須保證重點(diǎn)，照顧般。應(yīng)將各種有效資源重點(diǎn)分配到最能支持經(jīng)營戰(zhàn)略獲得成功的經(jīng)營領(lǐng)域和職能部門中去。但在實(shí)踐中常常受到多種因素的影響，使資源分配不合理，導(dǎo)致企業(yè)所選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略無法順利實(shí)施。為了理順經(jīng)營戰(zhàn)略與資源分配的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)采取有力措施，保證資源分配向重點(diǎn)經(jīng)營領(lǐng)域和重點(diǎn)職能經(jīng)營戰(zhàn)略的需要傾斜，并制訂相應(yīng)的資源配置計劃，使資源的配置與經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施緊密銜接。（四）組建強(qiáng)有力的戰(zhàn)略領(lǐng)

44、導(dǎo)群體1. 戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體領(lǐng)導(dǎo)群體指為了完成某種特定任務(wù)、目標(biāo)，由各種類型領(lǐng)導(dǎo)干部按照一定比例結(jié)合而成的領(lǐng)導(dǎo)干部群落，也就是人們常常說的領(lǐng)導(dǎo)班子。為什么企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)群體來實(shí)施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)？這是因?yàn)椋海?）企業(yè)高層的戰(zhàn)略管理工作任務(wù)繁重，領(lǐng)導(dǎo)工作量很大，需要靠集團(tuán)、群體的力量分擔(dān)工作；（2）現(xiàn)代化的企業(yè)，高層戰(zhàn)略管理工作需要多方面的知識、素質(zhì)和能力，為此，需要組建一個知識、能力和素質(zhì)結(jié)構(gòu)互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)群體來承擔(dān)。（3）為了使有效決策不致因個別人的變動而發(fā)生中斷，需要有一個相對穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)群體。（4）企業(yè)經(jīng)營的多樣化、市場擴(kuò)大化、競爭的激烈化、技術(shù)進(jìn)步的加速化，都需要有多方面的杰出人才組成領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)

45、，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功。2. 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的結(jié)構(gòu)構(gòu)成戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體是企業(yè)家進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動的組織實(shí)體，擔(dān)負(fù)著戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略指揮的功能。這是由具有不同才能的領(lǐng)導(dǎo)者組成的，具體包括：(1) 決策型領(lǐng)導(dǎo)者。決策型領(lǐng)導(dǎo)者有敏銳的觀察能力、綜合分析能力、果斷的戰(zhàn)略決策能力，站得高，看得遠(yuǎn)，深謀遠(yuǎn)慮，多謀善斷；能夠統(tǒng)帥全局，正確地制定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)規(guī)劃，具有“運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外”的本領(lǐng)。決策型的領(lǐng)導(dǎo)者，一般是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的核心人物，即具有主要領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的素質(zhì)和能力。（2）指揮型領(lǐng)導(dǎo)者。指揮型領(lǐng)導(dǎo)者一方面參與領(lǐng)導(dǎo)群體的集體決策，另一方面能夠組織和指揮戰(zhàn)略決策方案的實(shí)施；組織指揮能力突出，善于調(diào)動員

46、工群眾的積極性，號召能力強(qiáng)，善于運(yùn)用資源，保證戰(zhàn)略方案的順利執(zhí)行。（3）開拓型領(lǐng)導(dǎo)者。開拓型領(lǐng)導(dǎo)者是某一專業(yè)的高級專家，如：在技術(shù)上善于開拓創(chuàng)新，具有很強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力；或在市場營銷上善于開拓市場，提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度和美譽(yù)度。（4）參謀型領(lǐng)導(dǎo)者。參謀型領(lǐng)導(dǎo)者思維能力強(qiáng)，善于預(yù)測未來，遇事有真知灼見，敢于提出不同意見，為主要決策者進(jìn)行方案的選擇出謀劃策，以最終選擇一個利多弊少的滿意決策方案。（5）監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)者。監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)者主要是監(jiān)察能力強(qiáng)，秉公辦事，鐵面無私，敢于提出不同意見，提出糾正的對策建議，以維護(hù)各方的合法權(quán)益，避免企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。（6）保證型領(lǐng)導(dǎo)者。保證型領(lǐng)導(dǎo)

47、者擅長掌握黨和國家的方針、政策，政治思想工作能力和群眾工作能力強(qiáng)，在激發(fā)員工的工作積極性、保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中發(fā)揮著保駕護(hù)航的作用。3.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的組建戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的組建需要遵循一系列原則：（1）選擇主要領(lǐng)導(dǎo)的原則。首先，要選擇作為主要決策者的董事長和作為主要戰(zhàn)略實(shí)施者的總經(jīng)理；其次，選擇好開拓型、參謀型、監(jiān)督型的領(lǐng)導(dǎo)者，以形成合理的能力結(jié)構(gòu)。（2）精于、高效的原則。精干的關(guān)鍵在于少設(shè)副職，以保證決策效率。（3）合作和諧的原則。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的主要領(lǐng)導(dǎo)者之間要能夠精誠合作、相互尊重。在人員選擇時盡可能選擇富有合作性的人員。（4）優(yōu)化組合的原則。領(lǐng)導(dǎo)群體的各個

48、成員進(jìn)行組合所產(chǎn)生新的合力和整體功能，應(yīng)大大超過各領(lǐng)導(dǎo)成員能量簡單相加的總和，即產(chǎn)生1+1>2的效果。因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)成員，其素質(zhì)、能力、年齡結(jié)構(gòu)等各方面要組合得當(dāng)，優(yōu)勢互補(bǔ)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的組建有兩種途徑：（1）調(diào)整現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)群體的途徑。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)群體進(jìn)行局部的調(diào)整，保證戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體工作的正常運(yùn)行。（2）組建新的領(lǐng)導(dǎo)群體的途徑。在企業(yè)內(nèi)部不具備合適的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人選時，從企業(yè)外部選派和招聘具備相應(yīng)素質(zhì)和能力的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，形成新的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體。十三、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象與層次（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象體包括：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象主要是指對涉及經(jīng)營戰(zhàn)略的人、

49、物、事、時等進(jìn)行控制，具體包括：（1）對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的全過程控制。所謂全過程，是指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程。對每個階段涉及的所有工作進(jìn)行事前、事中、事后的控制。對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定過程的控制，主要是保證從多種方案中選出一個正確的經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案；對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施過程的控制，主要是保證經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案的有力貫徹和經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（2）對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的全體系的控制。所謂全體系，是指企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)和分經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)。對總體經(jīng)營戰(zhàn)略的控制主要是對企業(yè)全局發(fā)展方向、規(guī)模和速度的把握；對分經(jīng)營戰(zhàn)略的控制是對各經(jīng)營單位和各職能經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實(shí)施進(jìn)行控制，以確保企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)

50、。（3）對全員的控制，即對企業(yè)全體人員進(jìn)行控制。對企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行控制，以保證選擇正確的經(jīng)營戰(zhàn)略方案，并防止經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施中出現(xiàn)組織和指揮的失誤；對各職能部門領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行控制，以保證總體經(jīng)營戰(zhàn)略和職能經(jīng)營戰(zhàn)略在本部門的順利貫徹執(zhí)行；對員工進(jìn)行控制，目的是調(diào)動其積極性，協(xié)調(diào)好企業(yè)總體目標(biāo)、各局部目標(biāo)以及員工個人目標(biāo)的關(guān)系，團(tuán)結(jié)一致實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和各分經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的層次企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制包括以下三個層次：（1）經(jīng)營戰(zhàn)略控制層。這主要是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者為主體組成的控制系統(tǒng)，負(fù)責(zé)企業(yè)的整個經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程的工作。他們不僅要確立企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，而且要檢查、預(yù)測和控

51、制企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的總績效。其控制的重點(diǎn)放在預(yù)測和解決與外部環(huán)境有關(guān)的問題上，即要根據(jù)外部環(huán)境的發(fā)展變化，適時地調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的工作與計劃，提高企業(yè)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力，確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（2）業(yè)務(wù)控制層。這是由企業(yè)中層經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)者和各職能部門負(fù)責(zé)人為主體所組成的控制系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)將高層領(lǐng)導(dǎo)所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，在本單位和本專業(yè)部門貫徹執(zhí)行。按照本經(jīng)營單位或本專業(yè)部門工作的性質(zhì)、內(nèi)容、范圍、要求和現(xiàn)實(shí)條件，設(shè)立分目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn)，并付諸實(shí)施，適時地進(jìn)行檢查和評價，通過分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確?？偰繕?biāo)的完成。（3）作業(yè)控制層。這是由企業(yè)基層領(lǐng)導(dǎo)者為主體所組成的控制系統(tǒng)，主要是負(fù)責(zé)將中

52、層所設(shè)立的分目標(biāo)，分解和落實(shí)到作業(yè)層，一般會通過制訂作業(yè)計劃，設(shè)立操作者的具體目標(biāo)的方式來實(shí)施。通過定期的監(jiān)督、檢查，對作業(yè)層執(zhí)行情況的信息反饋，進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施，確保作業(yè)活動按計劃順利執(zhí)行。以上三個層次是相互聯(lián)系、相互依存的。業(yè)務(wù)控制層和作業(yè)控制層都是為實(shí)現(xiàn)高層的經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，即根據(jù)企業(yè)高層提出的全局目標(biāo)要求，通過調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、條件，改善其素質(zhì)，糾正內(nèi)部的偏差，提高適應(yīng)外部環(huán)境的能力，促進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略方案的順利實(shí)施，確保經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。十四、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的基本方式（一）按照控制發(fā)生的環(huán)節(jié)劃分1前饋控制前饋控制也叫事先控制，是在經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施前采取預(yù)防措施，目的

53、是防止問題的發(fā)生。它不是在戰(zhàn)略實(shí)施中出現(xiàn)問題后的補(bǔ)救，而是運(yùn)用最新信息，包括上一個控制循環(huán)中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行預(yù)測，采取措施防止偏差的發(fā)生，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。前饋控制的目的是保證高績效，它在本質(zhì)上有預(yù)防的作用，因此屬于一種預(yù)防性控制。前饋控制的工作重點(diǎn)是提前采取各種預(yù)防性措施，包括對投入資源的控制、主動修正指令，以防止工作過程中可能出現(xiàn)的偏差，保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，麥當(dāng)勞公司食物成分的要求就是前饋控制，在公司的質(zhì)量管理中起到了舉足輕重的作用。企業(yè)為保證工作的順利進(jìn)行而制定的一系列規(guī)章、制度，為生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品而對原材料質(zhì)量進(jìn)行的入庫檢查以及對職工的崗前培訓(xùn)等，都屬于前饋控

54、制。2現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制又稱同期控制、過程控制，是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施過程中，于現(xiàn)場及時發(fā)現(xiàn)存在的偏差或潛在的偏差，而及時提供改進(jìn)措施以糾正偏差的一種控制方式?，F(xiàn)場控制一般表現(xiàn)為兩種方式：一是主管人員深入現(xiàn)場檢查和指導(dǎo)下屬的活動，它包括適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程的指導(dǎo)，監(jiān)督下屬工作，發(fā)現(xiàn)偏差督促糾正；二是表現(xiàn)為基層工作人員的日常自我工作控制，控制的對象就是自我的操作控制過程。3反饋控制反饋控制是最常見的控制方式，其控制作用產(chǎn)生于行動之后，所以，也稱為事后控制或成果控制。反饋控制是在經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施之后，戰(zhàn)略管理人員根據(jù)已發(fā)生的情況分析經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，從中發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)或即將出現(xiàn)的

55、偏差，在分析原因的基礎(chǔ)上采取措施糾正偏差，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或在以后的工作中再次發(fā)生。如企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)完成的情況對相關(guān)人員實(shí)施的獎懲，企業(yè)對不合格產(chǎn)品進(jìn)行淘汰，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷路不暢而減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或加強(qiáng)促銷等，都屬于反饋控制。（二）依據(jù)控制的手段劃分1.直接控制主要是指管理者將執(zhí)行者及其實(shí)施活動直接納入控制過程，并采取措施直接調(diào)控的方式。例如：通過行政管理方法和其他經(jīng)濟(jì)方法對員工的執(zhí)行行為進(jìn)行直接控制；通過獎懲促進(jìn)員工按規(guī)定的工作程序開展生產(chǎn)經(jīng)營活動；通過實(shí)施培訓(xùn)計劃、改善工作分配等對員工進(jìn)行幫助，調(diào)動他們的積極性，促使他們的行為符合經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的要求；通過目標(biāo)管理，實(shí)施成果責(zé)任制等，對員工或組

56、織的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行檢查，對活動成果進(jìn)行直接的控制。2.間接控制主要是指各級管理者采用適當(dāng)?shù)氖侄?，使不適當(dāng)?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機(jī)會，從而達(dá)到間接控制的目的。例如，采用自動化、電子化的一些先進(jìn)手段就可實(shí)現(xiàn)管理人員對執(zhí)行現(xiàn)場的間接控制，不需要配備人員直接監(jiān)控。十五、 企業(yè)與經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的關(guān)系（一）經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境對任何企業(yè)都存在著以下三方面的影響：1. 經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存的土壤首先，一個企業(yè)是否應(yīng)組建，要根據(jù)所在的環(huán)境、社會需要和可能的條件來決定。離開社會需要，企業(yè)的存在就失去了意義。其次，企業(yè)要開展工作，就必須籌集各種生產(chǎn)要素人、財、物，而這需要從外部環(huán)境中獲得。最后，企業(yè)的

57、產(chǎn)出產(chǎn)品和勞務(wù)，必須拿到企業(yè)的外部去進(jìn)行交換，維持和擴(kuò)大其生產(chǎn)經(jīng)營活動。2. 外部環(huán)境因素影響著企業(yè)內(nèi)部的各種經(jīng)營活動外部環(huán)境中的各種因素對企業(yè)的經(jīng)營活動有著不同程度的影響。以法律環(huán)境為例，企業(yè)所有的經(jīng)營活動必須是在法律規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行，法律以一定的標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)進(jìn)入市場運(yùn)行的資格、合法性，制止和懲罰“犯規(guī)動作”。3. 經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境制約企業(yè)的經(jīng)營活動和經(jīng)營效率企業(yè)經(jīng)營活動是否有效與經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境有著直接的關(guān)聯(lián)。如果企業(yè)所處的外部環(huán)境穩(wěn)定，政策法律齊備、社會總體教育水平高、市場發(fā)育健全，則為企業(yè)開展經(jīng)營活動奠定了好的條件，企業(yè)經(jīng)營活動的質(zhì)量和效益有可能提高。否則，會給企業(yè)管理工作造成困難甚至混亂。（二）企業(yè)對經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的影響企業(yè)并不是只能單純被動地適應(yīng)環(huán)境，企業(yè)可以積極主動地適應(yīng)環(huán)境，甚至影響和改變經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境，使之朝有利于自己的方向發(fā)展。企業(yè)對經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的適應(yīng)主要是指對其的覺察和反應(yīng)。（1）適應(yīng)環(huán)境。當(dāng)環(huán)境變化時，企業(yè)需要改變自己，調(diào)整策略以適應(yīng)新環(huán)境。（2）影響環(huán)境。即通過企業(yè)自身的努力，改變部分環(huán)境因素，使之朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展。如通過營銷活動，樹立新的消費(fèi)觀念，改變消費(fèi)習(xí)慣，以促使企業(yè)的產(chǎn)品銷售。（3）選擇環(huán)境。即通過對外部環(huán)境