某咨詢(xún)－宗申摩托車(chē)業(yè)務(wù)品牌戰(zhàn)略項(xiàng)目(ppt頁(yè))

1、建立一流摩托產(chǎn)業(yè)集團(tuán)宗申集團(tuán)摩托車(chē)業(yè)務(wù)品牌戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)宗申摩托車(chē)科技集團(tuán)重慶, 2002年7月1Strategy Consultants議程安排議程安排時(shí)間時(shí)間介紹大通智匯 20分鐘項(xiàng)目建議書(shū)介紹40分鐘討論 40分鐘2Strategy Consultants內(nèi)容內(nèi)容頁(yè)碼頁(yè)碼A.對(duì)對(duì)XX集團(tuán)項(xiàng)目的初步了解集團(tuán)項(xiàng)目的初步了解4B.項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容、項(xiàng)目方法和時(shí)間安排項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容、項(xiàng)目方法和時(shí)間安排11C. 項(xiàng)目組織、人員安排以及項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目組織、人員安排以及項(xiàng)目預(yù)算44D. 大通智匯對(duì)本項(xiàng)目的獨(dú)特價(jià)值大通智匯對(duì)本項(xiàng)目的獨(dú)特價(jià)值48This document was created for th

2、e exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Chatterton Strategy Consultants.3Strategy ConsultantsA. 對(duì)對(duì)xx集團(tuán)項(xiàng)目的初步了解集團(tuán)項(xiàng)目的初步了解4Strategy C

3、onsultantsXX集團(tuán)自成立以來(lái)，經(jīng)歷了十年的高速發(fā)展集團(tuán)自成立以來(lái)，經(jīng)歷了十年的高速發(fā)展1992199519962002成立重慶xx摩托車(chē)科技開(kāi)發(fā)有限公司成立xx機(jī)車(chē)工業(yè)制造有限公司生產(chǎn)摩托車(chē)整車(chē)1998xx集團(tuán)成立公司總資產(chǎn)逾40億元，員工18000人，19922001產(chǎn)值產(chǎn)值 1000萬(wàn)元萬(wàn)元 30億元億元 出口額出口額 0 7000美萬(wàn)美萬(wàn) 總資產(chǎn)總資產(chǎn) 50萬(wàn)元萬(wàn)元 40億元億元 1999xx摩托車(chē)隊(duì)成立2000收購(gòu)渝發(fā)動(dòng)機(jī)公司，進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)5Strategy Consultants形成了以熱動(dòng)力機(jī)械為核心的多產(chǎn)品系列形成了以熱動(dòng)力機(jī)械為核心的多產(chǎn)品系列摩托車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)微型汽車(chē)發(fā)動(dòng)

4、機(jī)船艇發(fā)動(dòng)機(jī)通用動(dòng)力汽油機(jī)摩托車(chē)高速艇各類(lèi)動(dòng)力設(shè)備機(jī)械主要業(yè)務(wù)構(gòu)成主要業(yè)務(wù)構(gòu)成熱動(dòng)力源產(chǎn)品熱動(dòng)力源產(chǎn)品整機(jī)產(chǎn)品整機(jī)產(chǎn)品250萬(wàn)臺(tái)6萬(wàn)臺(tái)2萬(wàn)臺(tái)50萬(wàn)臺(tái)150萬(wàn)輛2000艘50萬(wàn)部年生產(chǎn)能力年生產(chǎn)能力6Strategy Consultantsxx集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)摩托車(chē)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為中國(guó)以及東南亞市場(chǎng)的領(lǐng)先者摩托車(chē)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為中國(guó)以及東南亞市場(chǎng)的領(lǐng)先者中國(guó)市場(chǎng)中國(guó)市場(chǎng) xx年銷(xiāo)量達(dá)到100多萬(wàn)輛，成為最大的5家摩托車(chē)公司之一東南亞市場(chǎng)東南亞市場(chǎng) 在越南建有總裝廠，是向越南市場(chǎng)出口最多的中國(guó)摩托車(chē)制造企業(yè)之一歐美以及非歐美以及非洲地區(qū)洲地區(qū) 產(chǎn)品開(kāi)始進(jìn)入歐美、非洲50多個(gè)國(guó)家和地區(qū) 是中國(guó)第

5、一個(gè)擁有國(guó)際F1摩托車(chē)賽車(chē)隊(duì)的中國(guó)公司，車(chē)隊(duì)排名全球前5位7Strategy Consultants但最近兩年，但最近兩年，xx集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)摩托車(chē)業(yè)務(wù)面臨巨大的增長(zhǎng)壓力集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)摩托車(chē)業(yè)務(wù)面臨巨大的增長(zhǎng)壓力企業(yè)內(nèi)部壓力企業(yè)內(nèi)部壓力 巨大的增長(zhǎng)壓力巨大的增長(zhǎng)壓力 盈利能力的提升盈利能力的提升 產(chǎn)品及新市場(chǎng)的擴(kuò)張產(chǎn)品及新市場(chǎng)的擴(kuò)張 管理控制模式管理控制模式 組織效率組織效率外部環(huán)境外部環(huán)境 需求增長(zhǎng)速度開(kāi)始下降，市場(chǎng)進(jìn)入低速增長(zhǎng)期 品牌的重要性開(kāi)始迅速上升 消費(fèi)者需求模式的改變 零部件企業(yè)的集中度開(kāi)始上升 整車(chē)行業(yè)集中度不斷提高，同時(shí)產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩 外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入 行業(yè)平均贏利能力下降 外

6、資品牌的全國(guó)性擴(kuò)展 東南亞市場(chǎng)開(kāi)始逐漸飽和 進(jìn)口國(guó)本地化生產(chǎn)的趨勢(shì)日益增強(qiáng) 全球領(lǐng)先的摩托車(chē)公司日益重視東南亞地區(qū)，同時(shí)開(kāi)始進(jìn)入中低端市場(chǎng) 主要的整車(chē)廠以及零部件廠開(kāi)始將制造基地向中國(guó)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品市場(chǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際市場(chǎng)8Strategy Consultants運(yùn)用更好的品牌管運(yùn)用更好的品牌管理方法，擺脫理方法，擺脫“競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)旋渦爭(zhēng)旋渦”在中國(guó)摩托車(chē)行業(yè)中，日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)容易使企業(yè)陷入在中國(guó)摩托車(chē)行業(yè)中，日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)容易使企業(yè)陷入“競(jìng)爭(zhēng)旋渦競(jìng)爭(zhēng)旋渦”，只有少數(shù)找到正確品牌定位的企業(yè)可以真正尋找到屬于自己的市場(chǎng)，只有少數(shù)找到正確品牌定位的企業(yè)可以真正尋找到屬于自己的市場(chǎng) Shake out 需求

7、減緩銷(xiāo)售成本上升提高市場(chǎng)費(fèi)用產(chǎn)品成本的上升產(chǎn)品成本的上升通過(guò)“價(jià)格戰(zhàn)”競(jìng)爭(zhēng)奪與市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)消費(fèi)者覺(jué)得產(chǎn)品/品牌之間并無(wú)真正區(qū)別而導(dǎo)致品牌的大眾化 價(jià)格價(jià)格下降下降毛毛利下降利下降盈利能力盈利能力降低降低來(lái)自過(guò)量生產(chǎn)能力的壓力固定成本壓力上升固定成本壓力上升經(jīng)銷(xiāo)商施加壓力更低的毛更低的毛利利更低的價(jià)格更低的價(jià)格更低的更低的價(jià)格價(jià)格公司價(jià)值貶值公司價(jià)值貶值 . 淘汰淘汰出局出局9Strategy Consultants面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，xx集團(tuán)需要盡快解決下述戰(zhàn)略性的問(wèn)題，并且希望首集團(tuán)需要盡快解決下述戰(zhàn)略性的問(wèn)題，并且希望首先確定品牌策略，來(lái)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

8、先確定品牌策略，來(lái)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)XXXX集團(tuán)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)（摩托車(chē)）還有多大的發(fā)展?jié)摿?？如何根?jù)新的內(nèi)外部環(huán)集團(tuán)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)（摩托車(chē)）還有多大的發(fā)展?jié)摿Γ咳绾胃鶕?jù)新的內(nèi)外部環(huán)境制定策略實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展？境制定策略實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展？XXXX集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略定位是什么？集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略定位是什么？根據(jù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)進(jìn)入哪些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)入這些新領(lǐng)域的策略是什么根據(jù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)進(jìn)入哪些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)入這些新領(lǐng)域的策略是什么XXXX集團(tuán)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)資源是否足以支持實(shí)現(xiàn)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略？集團(tuán)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)資源是否足以支持實(shí)現(xiàn)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略？如何利用資本市場(chǎng)的機(jī)會(huì)獲得融資以及并購(gòu)的機(jī)會(huì)？如何利用資

9、本市場(chǎng)的機(jī)會(huì)獲得融資以及并購(gòu)的機(jī)會(huì)？目前的品牌策略是否足以支持未來(lái)的發(fā)展？如何根據(jù)客戶(hù)導(dǎo)向建立更強(qiáng)大的品牌目前的品牌策略是否足以支持未來(lái)的發(fā)展？如何根據(jù)客戶(hù)導(dǎo)向建立更強(qiáng)大的品牌形象？形象？為了適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)有的組織控制模式以及架構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整？為了適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)有的組織控制模式以及架構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整？10Strategy ConsultantsB. 項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容、項(xiàng)目方法和時(shí)間安排項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容、項(xiàng)目方法和時(shí)間安排11Strategy Consultants品牌戰(zhàn)略形成步驟為了幫助為了幫助XXXX集團(tuán)制定一套切實(shí)可行的品牌戰(zhàn)略方案，大通智匯公司將以集團(tuán)制定一套切實(shí)可行的品牌

10、戰(zhàn)略方案，大通智匯公司將以 “消費(fèi)者控制消費(fèi)者控制”為出發(fā)點(diǎn)全面考慮品牌戰(zhàn)略形成的五個(gè)階段為出發(fā)點(diǎn)全面考慮品牌戰(zhàn)略形成的五個(gè)階段階段階段重點(diǎn)重點(diǎn)消費(fèi)者控制消費(fèi)者控制1控制并創(chuàng)造消費(fèi)者差異性現(xiàn)有消費(fèi)者的差異性的區(qū)間大小，是否存在多品牌機(jī)會(huì)以及品牌延伸機(jī)會(huì)研究當(dāng)前消費(fèi)者對(duì)品牌實(shí)際價(jià)值感受對(duì)此競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌價(jià)值，掌握品牌實(shí)際的市場(chǎng)地位特征特征跟蹤跟蹤/回顧回顧5評(píng)估定位有效性并調(diào)整衡量實(shí)際結(jié)果是否實(shí)現(xiàn)品牌目標(biāo)定位，以及新的品牌定位是否提升了其市場(chǎng)地位價(jià)值定位價(jià)值定位2品牌未來(lái)價(jià)值定位目標(biāo)客戶(hù)群結(jié)合品牌的市場(chǎng)地位及未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)分析，制定出品牌未來(lái)的目標(biāo)價(jià)值定位和實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)與基本方針形成方案形成方

11、案3制定營(yíng)銷(xiāo)組合策略根據(jù)目標(biāo)價(jià)值定位和戰(zhàn)略大綱制定具體的營(yíng)銷(xiāo)組合策略 執(zhí)行執(zhí)行/轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移4品牌定位轉(zhuǎn)移執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)組合策略，實(shí)現(xiàn)品牌定位轉(zhuǎn)移12Strategy Consultants利用利用大通智匯的大通智匯的BPTBPT品牌分析品牌分析工具，可以通過(guò)五個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)品牌的戰(zhàn)略工具，可以通過(guò)五個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)品牌的戰(zhàn)略管理管理說(shuō)明說(shuō)明BPT品牌戰(zhàn)略管理過(guò)程品牌戰(zhàn)略管理過(guò)程消費(fèi)者控消費(fèi)者控制制研究當(dāng)前消費(fèi)者對(duì)品牌實(shí)際價(jià)值感受對(duì)此競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌價(jià)值，掌握品牌實(shí)際的市場(chǎng)地位1價(jià)值定位價(jià)值定位結(jié)合品牌的市場(chǎng)地位及未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)分析，制定出品牌未來(lái)的目標(biāo)價(jià)值定位和實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)與基本方針2形成方案形成方案根據(jù)目標(biāo)價(jià)

12、值定位和戰(zhàn)略大綱制定具體的營(yíng)銷(xiāo)組合策略3執(zhí)行執(zhí)行/轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)組合策略，實(shí)現(xiàn)品牌定位轉(zhuǎn)移4跟蹤跟蹤/回顧回顧衡量實(shí)際結(jié)果是否實(shí)現(xiàn)品牌目標(biāo)定位，以及新的品牌定位是否提升了其市場(chǎng)地位5AVP: 消費(fèi)者所感受到實(shí)際品牌價(jià)值TVP: 品牌的目標(biāo)價(jià)值定位，用于指導(dǎo)品牌的營(yíng)銷(xiāo)組合PVP: 通過(guò)廣告與營(yíng)銷(xiāo)手段傳遞出去的價(jià)值定位MoT: 真實(shí)瞬間持續(xù)品牌是否實(shí)現(xiàn)其承諾，并且在消費(fèi)者腦海中形成實(shí)際的品 牌價(jià)值感受產(chǎn)品產(chǎn)品品牌品牌消費(fèi)者消費(fèi)者PVPTVPAVP營(yíng)銷(xiāo)組合 決定 決定 真實(shí)瞬間第第1步步消費(fèi)者控制第第2步步 品牌戰(zhàn)略大綱第第3步步形成方案第第4步步執(zhí)行/轉(zhuǎn)形第第5步步跟蹤戰(zhàn)略回顧 吸引 說(shuō)說(shuō) 明明

13、13Strategy ConsultantsXXXX集團(tuán)要通過(guò)多品牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的持續(xù)快速增長(zhǎng)，必須回答以下幾個(gè)集團(tuán)要通過(guò)多品牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的持續(xù)快速增長(zhǎng)，必須回答以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題關(guān)鍵問(wèn)題1.中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)者的需求差異性是否存在較大的差異性，足以支持多品牌的出現(xiàn)？2.現(xiàn)有的分銷(xiāo)渠道能否支持多品牌？3.XX集團(tuán)摩托車(chē)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售增長(zhǎng)放緩的核心原因？品牌是否是一個(gè)重要的制約增長(zhǎng)的因素？4.XX集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)的摩托車(chē)的價(jià)值價(jià)值鏈上如何進(jìn)行價(jià)值定位，其業(yè)務(wù)范圍，戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么？即采用何種成功的價(jià)值鏈控制模式才能保持摩托車(chē)行業(yè)領(lǐng)先者的地位？5.如果多品牌戰(zhàn)略是適宜的選擇，XX集團(tuán)應(yīng)采用何種多品牌業(yè)務(wù)模式？6

14、.XX集團(tuán)的現(xiàn)有資源能否支持多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，現(xiàn)有的品牌如何定位，以及如何平滑過(guò)渡？7.XX集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整以適應(yīng)多品牌戰(zhàn)略？關(guān)鍵問(wèn)題14Strategy Consultants本次項(xiàng)目的主要目標(biāo)是協(xié)助本次項(xiàng)目的主要目標(biāo)是協(xié)助XX集團(tuán)建立摩托車(chē)業(yè)務(wù)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)建立摩托車(chē)業(yè)務(wù)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略為為XX集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)摩托車(chē)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)品牌發(fā)展戰(zhàn)略摩托車(chē)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)品牌發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的可持續(xù)增，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的可持續(xù)增 長(zhǎng)長(zhǎng) XX集團(tuán)未來(lái)是否應(yīng)采用多品牌戰(zhàn)略 多品牌戰(zhàn)略是否能解決XX集團(tuán)增長(zhǎng)放緩的問(wèn)題 中國(guó)市場(chǎng)是否支持多品牌戰(zhàn)略 XX集團(tuán)現(xiàn)有的品牌如何定位以及差異化 新品牌的

15、開(kāi)發(fā)策略、定位、定價(jià)、銷(xiāo)售渠道現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整以適應(yīng)新的品牌策略現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整以適應(yīng)新的品牌策略15Strategy Consultants大通智匯建議首先從消費(fèi)群體的變化趨勢(shì)來(lái)分析是否存在明顯的差異化大通智匯建議首先從消費(fèi)群體的變化趨勢(shì)來(lái)分析是否存在明顯的差異化消費(fèi)群體，從而判斷品牌的差異性的空間大小消費(fèi)群體，從而判斷品牌的差異性的空間大小品牌策略品牌策略單一品牌 公司品牌公司品牌加初步細(xì)分的多業(yè)務(wù)品牌深度差異化的多品牌體系單一用途市場(chǎng)單一用途市場(chǎng)單一客戶(hù)市場(chǎng)單一客戶(hù)市場(chǎng)多用途產(chǎn)品市場(chǎng)多用途產(chǎn)品市場(chǎng)部隊(duì)部隊(duì)郵政郵政居民居民多元化產(chǎn)品市場(chǎng)多元化產(chǎn)品市場(chǎng)生活形態(tài)生活形態(tài)價(jià)價(jià)格格市場(chǎng)

16、剛啟動(dòng)，摩托車(chē)作為一種便捷的交通工具，成為中小城市以及鄉(xiāng)村地區(qū)的交通工具市場(chǎng)滲透率開(kāi)始迅速上升，開(kāi)始出現(xiàn)不同用途的交通工具，被越來(lái)越多的部門(mén)購(gòu)買(mǎi)作為專(zhuān)用交通工具市場(chǎng)進(jìn)一步全面擴(kuò)張，消費(fèi)群體開(kāi)始發(fā)生變化，摩托車(chē)不再僅僅成為交通工具，休閑、運(yùn)動(dòng)成為主流，同時(shí)產(chǎn)品功能也開(kāi)始多元化，如進(jìn)入滑雪等市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略數(shù)量型增長(zhǎng)戰(zhàn)略混合價(jià)值型增長(zhǎng)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值型增長(zhǎng)戰(zhàn)略?xún)r(jià)價(jià)格格普及率普及率奧地利摩托車(chē)市場(chǎng)的演進(jìn)奧地利摩托車(chē)市場(chǎng)的演進(jìn)消費(fèi)群體消費(fèi)群體16Strategy Consultants并從產(chǎn)業(yè)周期的角度整體把握摩托車(chē)行業(yè)的發(fā)展?jié)摿Σ漠a(chǎn)業(yè)周期的角度整體把握摩托車(chē)行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?49596979899000

17、102030405起步期起步期快速增長(zhǎng)期快速增長(zhǎng)期成熟期成熟期市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)規(guī)模低速增長(zhǎng)期低速增長(zhǎng)期 競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈 每個(gè)公司均可以從快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中獲得成長(zhǎng) 市場(chǎng)增長(zhǎng)速度放慢 競(jìng)爭(zhēng)日起激烈，價(jià)格持續(xù)下降，邊際利潤(rùn)下降 制造商開(kāi)始注意市場(chǎng)細(xì)分以及品牌差異化 市場(chǎng)增長(zhǎng)基本停滯 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局基本穩(wěn)定 制造商更重視對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的滲透，品牌的差異化程度日益加大市場(chǎng)特點(diǎn)市場(chǎng)特點(diǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)因素核心競(jìng)爭(zhēng)因素中國(guó)摩托車(chē)行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)周期的低速增長(zhǎng)階段，未來(lái)成長(zhǎng)潛力有限技術(shù)/質(zhì)量品牌/服務(wù)17Strategy Consultants同時(shí)對(duì)同時(shí)對(duì)XX集團(tuán)的現(xiàn)行的營(yíng)銷(xiāo)策略以及行業(yè)環(huán)境進(jìn)行審計(jì)，確定集團(tuán)的現(xiàn)行的營(yíng)銷(xiāo)策略以及行

18、業(yè)環(huán)境進(jìn)行審計(jì)，確定XX集團(tuán)銷(xiāo)集團(tuán)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)放緩的真實(shí)原因售額增長(zhǎng)放緩的真實(shí)原因 渠道管理 定價(jià)策略 促銷(xiāo)策略 營(yíng)銷(xiāo)組織 產(chǎn)品組合XX集團(tuán)目前的營(yíng)銷(xiāo)策略存在的問(wèn)題集團(tuán)目前的營(yíng)銷(xiāo)策略存在的問(wèn)題 消費(fèi)群體變化 國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化 替代品（經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)）的威脅 摩托車(chē)行業(yè)的整體外部環(huán)境變化摩托車(chē)行業(yè)的整體外部環(huán)境變化 XX集團(tuán)銷(xiāo)售增長(zhǎng)放緩的真正原因？集團(tuán)銷(xiāo)售增長(zhǎng)放緩的真正原因？ 多品牌戰(zhàn)略能否支持多品牌戰(zhàn)略能否支持XX集團(tuán)的發(fā)展？集團(tuán)的發(fā)展？18Strategy Consultants在上述分析的基礎(chǔ)上確定在上述分析的基礎(chǔ)上確定XX集團(tuán)應(yīng)采取的品牌戰(zhàn)略集團(tuán)應(yīng)采取的品牌戰(zhàn)略多品牌策略多品牌策略

19、家族品牌策略家族品牌策略單一品牌策略單一品牌策略母公司子公司子公司目標(biāo)目標(biāo)利用不同子公司來(lái)擴(kuò)張不同市場(chǎng)差異化品牌針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)，而強(qiáng)大公司品牌則起到較強(qiáng)的支持效果樹(shù)立一個(gè)強(qiáng)勢(shì)而統(tǒng)一的公司品牌形象舉例舉例VW BMWPIAGGO描述描述一個(gè)母公司品牌，多個(gè)子公司品牌公司品牌為核心，多業(yè)務(wù)品牌為支持公司品牌為核心產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品2公司品牌品牌品牌產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品2公司品牌產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品品牌策略的三種模式品牌策略的三種模式移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商基本采用的品牌策略19Strategy Consultants大通智匯建議分三步實(shí)現(xiàn)大通智匯建議分三步實(shí)現(xiàn)XXXX集團(tuán)對(duì)本次項(xiàng)目設(shè)定的目標(biāo)，預(yù)計(jì)集團(tuán)對(duì)本次項(xiàng)目

20、設(shè)定的目標(biāo)，預(yù)計(jì)4 4個(gè)半月完個(gè)半月完成成項(xiàng)目進(jìn)程概述了解并確認(rèn)多品牌戰(zhàn)略機(jī)會(huì)了解并確認(rèn)多品牌戰(zhàn)略機(jī)會(huì)多品牌戰(zhàn)略模式選擇多品牌戰(zhàn)略模式選擇組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案實(shí)施步驟實(shí)施步驟1234階段階段 內(nèi)容內(nèi)容 結(jié)果結(jié)果時(shí)間時(shí)間 內(nèi)部?jī)?nèi)部 外部外部8 周8 周3周 XX集團(tuán)摩托車(chē)業(yè)務(wù)營(yíng)集團(tuán)摩托車(chē)業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀分析銷(xiāo)現(xiàn)狀分析 - 渠道管理 - 產(chǎn)品組合 - 定價(jià)策略 - 產(chǎn)品定位 - 營(yíng)銷(xiāo)組織 基本比較基本比較 分析全球領(lǐng)先的摩托車(chē)公司的品牌策略以及國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌策略 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)分析國(guó)內(nèi)市場(chǎng)分析 - 消費(fèi)者需求趨勢(shì)變化 - 產(chǎn)業(yè)政策變化 - 產(chǎn)業(yè)集中度以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略分析 - 分銷(xiāo)渠道變化

21、 主要出口市場(chǎng)分主要出口市場(chǎng)分析析 - 當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策的變化 - 生產(chǎn)能力評(píng)估 需求以及分銷(xiāo)渠道變化趨勢(shì) XX集團(tuán)增長(zhǎng)放緩原因分析報(bào)告 多品牌策略在中國(guó)摩托車(chē)行業(yè)的可行性評(píng)估報(bào)告 XX集團(tuán)是否應(yīng)采用多品牌策略 XX現(xiàn)有品牌市場(chǎng)定位以及現(xiàn)有品牌市場(chǎng)定位以及發(fā)展情景分析發(fā)展情景分析 分析不同多品牌模式的核分析不同多品牌模式的核心成功因素心成功因素 -對(duì)XX的吸引力 -情景的可能性和可行性 - 資源需求 評(píng)估并選擇多品牌模型評(píng)估并選擇多品牌模型, 基基于于 -市場(chǎng)需求 -增長(zhǎng)潛力 -XX的資源能力 - 與現(xiàn)有品牌的適應(yīng)性 最有效的多品牌策略 品牌策略行動(dòng)計(jì)劃草案 現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)評(píng)估現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)評(píng)估 -控

22、制模式 - 效率 總部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案總部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案 - 控制模式 - 總體組織架構(gòu) - 流程優(yōu)化 行動(dòng)計(jì)劃草案行動(dòng)計(jì)劃草案 -里程碑 -時(shí)間表XX集團(tuán)總部組織調(diào)整方案商業(yè)計(jì)劃行動(dòng)草案詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃測(cè)試推廣計(jì)劃 制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃 -時(shí)間表 -衡量標(biāo)準(zhǔn) -責(zé)任 -預(yù)算 建立實(shí)施隊(duì)伍建立實(shí)施隊(duì)伍 確定測(cè)試對(duì)象并找到正確的實(shí)確定測(cè)試對(duì)象并找到正確的實(shí)施施 -按區(qū)域 -按產(chǎn)品 -按服務(wù) 構(gòu)架推廣計(jì)劃以實(shí)施新的品牌構(gòu)架推廣計(jì)劃以實(shí)施新的品牌戰(zhàn)略戰(zhàn)略1a1b20Strategy Consultants分析目標(biāo)分析目標(biāo)分析問(wèn)題分析問(wèn)題分析工具和方法分析工具和方法 現(xiàn)有XX摩托車(chē)產(chǎn)品

23、是否符合市場(chǎng)的需要？未來(lái)的市場(chǎng)變化趨勢(shì) XX集團(tuán)的產(chǎn)品定位、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及未來(lái)市場(chǎng)份額變化現(xiàn)有消費(fèi)者情況分析對(duì)購(gòu)買(mǎi)者的問(wèn)卷調(diào)查分析建立消費(fèi)者消費(fèi)分析模型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品比較分析對(duì)不同消費(fèi)者進(jìn)行的分析和比較產(chǎn)品策略 實(shí)際購(gòu)買(mǎi)者和目標(biāo)消費(fèi)者的差異 實(shí)際消費(fèi)者的需求和特點(diǎn) 這部分消費(fèi)者情況比較 實(shí)際消費(fèi)者的市場(chǎng)潛力主要產(chǎn)品的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)主要產(chǎn)品是否真正符合目標(biāo)客戶(hù)需求階段階段1a的主要任務(wù)是對(duì)的主要任務(wù)是對(duì)XXXX集團(tuán)目前的摩托車(chē)業(yè)務(wù)的核心增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)集團(tuán)目前的摩托車(chē)業(yè)務(wù)的核心增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長(zhǎng)的主要原因行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長(zhǎng)的主要原因(1)階段細(xì)節(jié) : 了解并確認(rèn)內(nèi)部?jī)?nèi)部增

24、長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素1a21Strategy Consultants分析目標(biāo)分析目標(biāo)分析問(wèn)題分析問(wèn)題分析工具和方法分析工具和方法渠道策略階段階段1a的主要任務(wù)是對(duì)的主要任務(wù)是對(duì)XXXX集團(tuán)目前的摩托車(chē)業(yè)務(wù)的核心增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)集團(tuán)目前的摩托車(chē)業(yè)務(wù)的核心增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長(zhǎng)的主要原因行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長(zhǎng)的主要原因(2)階段細(xì)節(jié) : 了解并確認(rèn)內(nèi)部?jī)?nèi)部增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素1a渠道模型是否合理？渠道分布是否合理？渠道中物流是否順暢？XX集團(tuán)的渠道模式以及關(guān)鍵分銷(xiāo)渠道市場(chǎng)當(dāng)中的主要渠道未來(lái)渠道走向和發(fā)展渠道成本是否過(guò)高，或可以升高對(duì)渠道提供的支持是否充分對(duì)渠道客戶(hù)的激勵(lì)政策是否設(shè)計(jì)合理有效RACEX

25、X集團(tuán)的渠道流量分析國(guó)外模型借鑒，渠道特點(diǎn)分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)分析，渠道成本分析同比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道支持和國(guó)外的做法同比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道政策，走訪(fǎng)渠道客戶(hù)22Strategy Consultants就未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)而言，日趨提高的銷(xiāo)售復(fù)雜程度要求企業(yè)系統(tǒng)化地規(guī)就未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)而言，日趨提高的銷(xiāo)售復(fù)雜程度要求企業(yè)系統(tǒng)化地規(guī)劃和管理自己的銷(xiāo)售渠道劃和管理自己的銷(xiāo)售渠道企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)渠道方面將面臨的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)渠道方面將面臨的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)銷(xiāo)售的復(fù)銷(xiāo)售的復(fù)雜程度雜程度時(shí)間時(shí)間來(lái)自零售渠道的要求日益提高應(yīng)用新銷(xiāo)售渠道的發(fā)展空間有限渠道沖突的風(fēng)險(xiǎn)加劇不同產(chǎn)品分銷(xiāo)的渠道集中化程度的提高零售業(yè)討價(jià)還價(jià)能力提高分銷(xiāo)渠

26、道進(jìn)一步多元化，傳統(tǒng)渠道銷(xiāo)售能力減弱多銷(xiāo)售渠道成為許多行業(yè)必然的選擇消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的變化對(duì)高盈利能力的戰(zhàn)略性對(duì)高盈利能力的戰(zhàn)略性渠道的選擇與優(yōu)化渠道的選擇與優(yōu)化符合各類(lèi)渠道特定需求符合各類(lèi)渠道特定需求的合理的渠道方案的合理的渠道方案對(duì)不同渠道的協(xié)調(diào)與管對(duì)不同渠道的協(xié)調(diào)與管理理根據(jù)銷(xiāo)售渠道特點(diǎn)來(lái)設(shè)根據(jù)銷(xiāo)售渠道特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)計(jì)/調(diào)整銷(xiāo)售組織調(diào)整銷(xiāo)售組織123423Strategy Consultants在汽車(chē)以及摩托車(chē)銷(xiāo)售領(lǐng)域，隨著各種新型業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的分銷(xiāo)在汽車(chē)以及摩托車(chē)銷(xiāo)售領(lǐng)域，隨著各種新型業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的分銷(xiāo)渠道將面臨來(lái)自新興業(yè)態(tài)的強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)渠道將面臨來(lái)自新興業(yè)態(tài)的強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)資料來(lái)源：

27、中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)年鑒，ISI，大通智匯分析進(jìn)口汽車(chē)分銷(xiāo)渠道進(jìn)口汽車(chē)分銷(xiāo)渠道新型銷(xiāo)售渠道新型銷(xiāo)售渠道進(jìn)口汽車(chē)批發(fā)商（國(guó)有大型專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司）客戶(hù)綜合代理商 代理多家制造商的產(chǎn)品 只負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，不負(fù)責(zé)售后服務(wù)獨(dú)立經(jīng)銷(xiāo)商主要通過(guò)買(mǎi)斷式經(jīng)營(yíng)對(duì)制造商的依賴(lài)性很弱不負(fù)責(zé)售后服務(wù)專(zhuān)業(yè)代理商只銷(xiāo)售一家公司的汽車(chē)進(jìn)貨通路、銷(xiāo)售區(qū)域、代理傭金與制造廠通過(guò)合同約定不負(fù)責(zé)售后服務(wù)4S專(zhuān)營(yíng)店只銷(xiāo)售一家公司的產(chǎn)品受制造商嚴(yán)格控制提供銷(xiāo)售/配件/維修/信息咨詢(xún)服務(wù)4S專(zhuān)營(yíng)店模式正在迅速成為進(jìn)口汽車(chē)零售的主流專(zhuān)營(yíng)店模式正在迅速成為進(jìn)口汽車(chē)零售的主流渠道渠道 最近的調(diào)查顯示客戶(hù)越來(lái)越傾向于通過(guò)4S專(zhuān)營(yíng)店購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口車(chē) 國(guó)外主要的汽車(chē)制造商

28、正在加速建立其在中國(guó)地區(qū)的4S專(zhuān)營(yíng)店銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò) 國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商正在快速向4S專(zhuān)營(yíng)店模式轉(zhuǎn)型市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額:合計(jì)28%72%案案 例例24Strategy Consultants未來(lái)的趨勢(shì)將會(huì)是根據(jù)不同類(lèi)型渠道的顧客特征和渠道特點(diǎn)，通過(guò)供應(yīng)未來(lái)的趨勢(shì)將會(huì)是根據(jù)不同類(lèi)型渠道的顧客特征和渠道特點(diǎn)，通過(guò)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的密切合作來(lái)從總體上降低成本，提高效率鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的密切合作來(lái)從總體上降低成本，提高效率整合的方法：整合的方法：“雙贏雙贏”傳統(tǒng)的方法：傳統(tǒng)的方法：“零和零和”第三物流第三物流/運(yùn)輸商運(yùn)輸商供應(yīng)商供應(yīng)商分銷(xiāo)商分銷(xiāo)商/零售商零售商供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈成本成本供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈成本成本第三物流第三物流/

29、運(yùn)輸商運(yùn)輸商供應(yīng)商供應(yīng)商分銷(xiāo)商分銷(xiāo)商/零售商零售商溝通溝通聯(lián)合計(jì)劃聯(lián)合計(jì)劃合作合作聯(lián)合庫(kù)存聯(lián)合庫(kù)存25Strategy Consultants大通智匯專(zhuān)有的戰(zhàn)略性渠道組合管理工具（大通智匯專(zhuān)有的戰(zhàn)略性渠道組合管理工具（SCM)SCM)的工作流程分為渠道分的工作流程分為渠道分類(lèi)、渠道篩選、基準(zhǔn)比較、渠道評(píng)價(jià)和方案制定五個(gè)步驟類(lèi)、渠道篩選、基準(zhǔn)比較、渠道評(píng)價(jià)和方案制定五個(gè)步驟戰(zhàn)略性渠道組合管理 揭示最重要的銷(xiāo)售渠道的特征 揭示在各類(lèi)渠道中最為重要的企業(yè) 分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道結(jié)構(gòu)渠道分類(lèi)渠道分類(lèi)篩選過(guò)程篩選過(guò)程基準(zhǔn)比較基準(zhǔn)比較渠道評(píng)價(jià)渠道評(píng)價(jià)方案制定方案制定 100渠道渠道渠道渠道其它 短名單 減少?gòu)?fù)

30、雜性減少?gòu)?fù)雜性排除性標(biāo)準(zhǔn)成本估計(jì)對(duì)所在行業(yè)的適應(yīng)性增長(zhǎng)潛力 基準(zhǔn)比較基準(zhǔn)比較渠道發(fā)展趨勢(shì)成功要素 確定最為合適的渠道 就渠道選擇進(jìn)行決策 應(yīng)用渠道創(chuàng)新渠道創(chuàng)新的方案 初步的創(chuàng)新渠道發(fā)展方創(chuàng)新渠道發(fā)展方案案SCM1234526Strategy Consultants分析目標(biāo)分析目標(biāo)分析問(wèn)題分析問(wèn)題分析工具和方法分析工具和方法市場(chǎng)推廣策略階段階段1a的主要任務(wù)是對(duì)的主要任務(wù)是對(duì)XXXX集團(tuán)目前的摩托車(chē)業(yè)務(wù)的核心增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)集團(tuán)目前的摩托車(chē)業(yè)務(wù)的核心增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長(zhǎng)的主要原因行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長(zhǎng)的主要原因(3)階段細(xì)節(jié) : 了解并確認(rèn)內(nèi)部?jī)?nèi)部增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素1a 市場(chǎng)投入是否

31、合理性分析 目標(biāo)細(xì)分人群的確立 市場(chǎng)投入的有效性分析 市場(chǎng)投入的控制分析 市場(chǎng)投入實(shí)際指向的消費(fèi)群 市場(chǎng)投入對(duì)發(fā)掘新消費(fèi)群體起到的作用 市場(chǎng)投入和促進(jìn)消費(fèi)的關(guān)系 用戶(hù)的抽樣分析和調(diào)查 分析市場(chǎng)投入和新消費(fèi)群體發(fā)展的關(guān)系 分析市場(chǎng)投入和原有消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)量的關(guān)系以及品牌效應(yīng)27Strategy Consultants在階段在階段1a階段結(jié)束后，我們將對(duì)階段結(jié)束后，我們將對(duì)XX集團(tuán)的摩托車(chē)業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀有一個(gè)深集團(tuán)的摩托車(chē)業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀有一個(gè)深入的了解入的了解結(jié)果 : 了解并確認(rèn)內(nèi)部關(guān)鍵增長(zhǎng)因素1a確定XX集團(tuán)現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)模式的效率確認(rèn)XX集團(tuán)內(nèi)部關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素28Strategy Consultants經(jīng)

32、過(guò)階段經(jīng)過(guò)階段1b的步驟可以深刻理解中國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)以及變化趨的步驟可以深刻理解中國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)以及變化趨勢(shì)和機(jī)會(huì)所在勢(shì)和機(jī)會(huì)所在(1)方法方法內(nèi)容內(nèi)容 分析摩托車(chē)行業(yè)中消費(fèi)者需求的變化趨勢(shì) -產(chǎn)品品種、價(jià)格 -用途 -地區(qū) -收入構(gòu)成 -市場(chǎng)規(guī)模變化趨勢(shì) 確定摩托車(chē)價(jià)值鏈中主要參與者的市場(chǎng)變化趨勢(shì) -生產(chǎn)商 -分銷(xiāo)商 -物流服務(wù)商 -零售商 分析摩托車(chē)價(jià)值鏈可能的結(jié)構(gòu)變化和問(wèn)題 確認(rèn)摩托車(chē)價(jià)值鏈主要參與者的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn) 分析國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的變化影響 主要出口市場(chǎng)的市場(chǎng)環(huán)境以及變化趨勢(shì) 市場(chǎng)開(kāi)放帶來(lái)的影響 消費(fèi)者價(jià)值細(xì)分模型（Matrix) 價(jià)值鏈分析 情景分析 專(zhuān)家訪(fǎng)談 外部訪(fǎng)談

33、 二手文獻(xiàn)研究市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析步驟步驟階段細(xì)節(jié) : 了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素1b129Strategy ConsultantsMatrix工具主要揭示最有價(jià)值的客戶(hù)群，并發(fā)現(xiàn)客戶(hù)群的變化趨勢(shì)，還工具主要揭示最有價(jià)值的客戶(hù)群，并發(fā)現(xiàn)客戶(hù)群的變化趨勢(shì)，還能揭示用戶(hù)的數(shù)量與價(jià)值分布，這將是確立是否建立多品牌的數(shù)量基礎(chǔ)能揭示用戶(hù)的數(shù)量與價(jià)值分布，這將是確立是否建立多品牌的數(shù)量基礎(chǔ)價(jià)值價(jià)值收藏收藏時(shí)尚時(shí)尚高端高端中端中端低端低端價(jià)值比價(jià)值比例例1.5%4.0%2.5%2.4%2.2%0.8%6.2%7.2%運(yùn)動(dòng)運(yùn)動(dòng)交通交通休閑休閑4.2%9.8%6.8%6.5%14.4%5.2%25.4%21.5

34、%5.2%11.6%8.4%7.7%10.8%4.2%24.4%23.6%9.7%24.8%11.2%10.8%17.9%6.8%38.8%42.3%相對(duì)于客相對(duì)于客戶(hù)總量的戶(hù)總量的百分比百分比相對(duì)于價(jià)相對(duì)于價(jià)值總量的值總量的百分比百分比1.2%3%1.4%1.5%2.6%1%5.2%5.5%21.8%53.1%30.3%28.9%47.9%18%100%100%價(jià)值比價(jià)值比例例意大利某摩托車(chē)公司的客戶(hù)結(jié)構(gòu)意大利某摩托車(chē)公司的客戶(hù)結(jié)構(gòu) Matrix客戶(hù)價(jià)值細(xì)分模型說(shuō)明1b1說(shuō)明說(shuō)明30Strategy Consultants經(jīng)過(guò)階段經(jīng)過(guò)階段1b的步驟可以深刻理解中國(guó)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)變化和機(jī)會(huì)所在的

35、步驟可以深刻理解中國(guó)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)變化和機(jī)會(huì)所在(2) 確認(rèn)當(dāng)前主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 分析未來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 -外資公司中國(guó)生產(chǎn)中心 -外資公司進(jìn)口產(chǎn)品 分析競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)務(wù)模型以及品牌策略 分析優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)并且確認(rèn)成功因素 確認(rèn)戰(zhàn)略差距 研討會(huì) 基準(zhǔn)比較 SWOT分析 差距分析競(jìng)爭(zhēng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析 選擇世界上摩托車(chē)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最優(yōu)品牌策略案例 選擇國(guó)內(nèi)主要摩托車(chē)制造商的品牌模式，進(jìn)行分析 分析不同品牌策略模式的成功因素以及市場(chǎng)環(huán)境要求 確認(rèn)品牌策略是否適合中國(guó)市場(chǎng) 國(guó)際基準(zhǔn)比較 訪(fǎng)談 研討會(huì)國(guó)內(nèi)以及國(guó)際品牌模國(guó)內(nèi)以及國(guó)際品牌模式成功及失敗案例基式成功及失敗案例基準(zhǔn)比較準(zhǔn)比較23方法方法內(nèi)容內(nèi)容步驟步驟階段細(xì)節(jié)

36、: 了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素1b31Strategy Consultants在階段在階段1b完成后，我們將對(duì)摩托車(chē)市場(chǎng)的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因完成后，我們將對(duì)摩托車(chē)市場(chǎng)的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素有一個(gè)全面的深入了解素有一個(gè)全面的深入了解結(jié)果 : 了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素1b 中國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)的現(xiàn)狀以及所處產(chǎn)業(yè)生命周期 中國(guó)消費(fèi)者的需求變化趨勢(shì) 不同品牌模式成功因素以及所需市場(chǎng)環(huán)境32Strategy Consultants在階段一完成后，我們將判斷在階段一完成后，我們將判斷XX集團(tuán)是否應(yīng)該采用多品牌戰(zhàn)略并初步提集團(tuán)是否應(yīng)該采用多品牌戰(zhàn)略并初步提出出XX集團(tuán)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因

37、素集團(tuán)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素1 XX集團(tuán)摩托車(chē)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放緩的關(guān)鍵因素以及初步的改進(jìn)集團(tuán)摩托車(chē)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放緩的關(guān)鍵因素以及初步的改進(jìn)建議建議2 XX集團(tuán)是否應(yīng)采用多品牌策略集團(tuán)是否應(yīng)采用多品牌策略3 中國(guó)市場(chǎng)是否支持多品牌策略的實(shí)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)是否支持多品牌策略的實(shí)現(xiàn)33Strategy Consultants階段階段2的主要目標(biāo)是為的主要目標(biāo)是為XX集團(tuán)找到最適合的多品牌模式（集團(tuán)找到最適合的多品牌模式（1）方法方法內(nèi)容內(nèi)容 品牌定位分析器 訪(fǎng)談 市場(chǎng)調(diào)查 SWOT分細(xì) 研討會(huì)XX集團(tuán)現(xiàn)有品牌定位分集團(tuán)現(xiàn)有品牌定位分析析步驟步驟階段細(xì)節(jié) : 多品牌戰(zhàn)略模式選擇21評(píng)估不同多品牌策略對(duì)評(píng)估不同多品牌策

38、略對(duì)XX集團(tuán)的適應(yīng)性，確定集團(tuán)的適應(yīng)性，確定最優(yōu)的多品牌策略模式最優(yōu)的多品牌策略模式2 研討會(huì) SWOT分析 P&L分析 大通智匯方案情景評(píng)估工具（OIET） 評(píng)估各種多品牌模式與XX集團(tuán)的匹配程度，包括： 對(duì)XX集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的符合程度 消費(fèi)者的接受程度、增長(zhǎng)潛力 XX現(xiàn)有的分銷(xiāo)、研發(fā)、生產(chǎn)體系的支持能力 成本、盈利能力 其他標(biāo)準(zhǔn) 選擇最優(yōu)的多品牌模型分析各品牌的銷(xiāo)售狀況分析各品牌的價(jià)值定位/消費(fèi)者認(rèn)知狀況分析分銷(xiāo)、研發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)現(xiàn)有品牌的支持分析各品牌的市場(chǎng)策略分析各品牌之間的差異性空間34Strategy Consultants大通智匯通過(guò)品牌定位分析器來(lái)分析處在不同位置的品牌所需要

39、不同的大通智匯通過(guò)品牌定位分析器來(lái)分析處在不同位置的品牌所需要不同的戰(zhàn)略，從而達(dá)到并維持戰(zhàn)略，從而達(dá)到并維持“明星明星” 的品牌地位的品牌地位品牌價(jià)值品牌價(jià)值/知名度狀況知名度狀況附加值附加值高低知名度知名度低高IIIIIIIV明星品牌明星品牌無(wú)名無(wú)名 品牌品牌入局品牌入局品牌出局品牌出局品牌打破規(guī)則的愿景， “創(chuàng)造車(chē)輪”業(yè)務(wù)模型， 勇氣！有效地肯定原有的突破，創(chuàng)造、聯(lián)想與神話(huà)繼續(xù)鞏固原有突破， 創(chuàng)造新的聯(lián)想與神話(huà)，變換主題，高的溝通投入adidas-neuTamagotchiadidas-oldDellRollerbladesPolaroidIBM創(chuàng)造 “正面驚奇”,提醒人們?cè)械耐黄?，?chuàng)造

40、新的聯(lián)想和神話(huà)， 追溯性營(yíng)銷(xiāo)重新定位， 品牌年輕化被遺忘35Strategy Consultants馬自達(dá)馬自達(dá)Aston Martin福特福特林林肯肯土星土星Jaguar通過(guò)對(duì)不同品牌的價(jià)值定位是企業(yè)可以面向不同的消費(fèi)群體，從而獲得通過(guò)對(duì)不同品牌的價(jià)值定位是企業(yè)可以面向不同的消費(fèi)群體，從而獲得更廣的市場(chǎng)覆蓋度更廣的市場(chǎng)覆蓋度福特公司福特公司福特公司的品牌體系福特公司的品牌體系 品質(zhì) 快樂(lè) 歸屬感 個(gè)性化 運(yùn)動(dòng)型 豪華 品質(zhì) 地位 設(shè)計(jì) 品質(zhì) 個(gè)性化 個(gè)性化 豪華 聲望創(chuàng)新物有所值技術(shù)可靠駕駛中的快樂(lè)作為品牌差異化的賣(mài)點(diǎn) 技術(shù)領(lǐng)先 一流外觀設(shè)計(jì) 物有所值Backup36Strategy Con

41、sultants方案情景評(píng)估工具將通過(guò)三個(gè)步驟進(jìn)行評(píng)估方案情景評(píng)估工具將通過(guò)三個(gè)步驟進(jìn)行評(píng)估說(shuō)明說(shuō)明 大通智匯OIET方案情景評(píng)估工具定義評(píng)估指標(biāo)定義評(píng)估指標(biāo)定義各項(xiàng)指標(biāo)重要定義各項(xiàng)指標(biāo)重要性性選擇評(píng)估工具選擇評(píng)估工具 XX集團(tuán)戰(zhàn)略一致性 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 可行性 消費(fèi)者接受程度 其他指標(biāo) 定義各評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)/因素的權(quán)重 定量總體評(píng)估結(jié)果定量總體評(píng)估結(jié)果輸輸出出輸入輸入輸入輸入2.2123總分總分指標(biāo)方案37Strategy Consultants階段階段2的主要目標(biāo)是為的主要目標(biāo)是為XX集團(tuán)找到最適合的多品牌模式（集團(tuán)找到最適合的多品牌模式（2）不同品牌定位及競(jìng)爭(zhēng)不同品牌定位及競(jìng)爭(zhēng)策略策略3方法方法內(nèi)容

42、內(nèi)容步驟步驟階段細(xì)節(jié) : 多品牌戰(zhàn)略模式選擇2 研討會(huì) 專(zhuān)家訪(fǎng)談 外部最佳案例基準(zhǔn)比較 頭腦風(fēng)暴法 SWOT分析 消費(fèi)者調(diào)查 確定各品牌的價(jià)值定位以及戰(zhàn)略定位 制定各品牌的中長(zhǎng)期營(yíng)銷(xiāo)組合策略 定價(jià)策略 渠道策略 產(chǎn)品策略 推廣策略38Strategy Consultants在階段在階段2，我們將為，我們將為XX集團(tuán)制定合適的多品牌模式以及品牌中長(zhǎng)期發(fā)展集團(tuán)制定合適的多品牌模式以及品牌中長(zhǎng)期發(fā)展策略策略結(jié)果 : 多品牌戰(zhàn)略模式選擇2XX集團(tuán)多品牌發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告 多品牌模型 各品牌定位 各品牌發(fā)展策略39Strategy Consultants在第在第3階段，將對(duì)階段，將對(duì)XXXX集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)

43、進(jìn)行評(píng)估，制定相應(yīng)的調(diào)整方集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，制定相應(yīng)的調(diào)整方 案以支持多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施案以支持多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施（1）方法方法內(nèi)容內(nèi)容 評(píng)估現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否支持新的多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施 集團(tuán)管控模式 各業(yè)務(wù)部門(mén)的管理模式 現(xiàn)有研發(fā)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、后勤等部門(mén)的業(yè)務(wù)模式 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的效率 研討會(huì) 內(nèi)部訪(fǎng)談現(xiàn)有組織結(jié)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估構(gòu)的評(píng)估步驟步驟階段細(xì)節(jié) : 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案3140Strategy Consultants在第在第3階段，將對(duì)階段，將對(duì)XXXX集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，制定相應(yīng)的調(diào)整方集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，制定相應(yīng)的調(diào)整方 案以支持多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施案以支持多品牌戰(zhàn)略

44、的實(shí)施（2） 集團(tuán)總部控制模式 各品牌單元的業(yè)務(wù)管理模式 集團(tuán)總部以及各品牌事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)以及職能設(shè)計(jì) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系（KPI) 關(guān)鍵崗位職能描述 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 訪(fǎng)談 研討會(huì) 內(nèi)外部基準(zhǔn)比較 流程優(yōu)化工具組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 行動(dòng)步驟 時(shí)間表 負(fù)責(zé)人 建立項(xiàng)目控制初步的行動(dòng)計(jì)劃初步的行動(dòng)計(jì)劃23方法方法內(nèi)容內(nèi)容步驟步驟階段細(xì)節(jié) :組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案3 訪(fǎng)談 研討會(huì)41Strategy Consultants結(jié)果 :詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案3 集團(tuán)總部管控模式方案 各品牌單元管理模式 集團(tuán)總部以及各品牌事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 總部各部門(mén)及各事業(yè)部職能分布 關(guān)鍵崗位職能描述 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流

45、程 關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系 初步行動(dòng)計(jì)劃 里程碑 時(shí)間表在第三階段結(jié)束后，我們將提供詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案在第三階段結(jié)束后，我們將提供詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案42Strategy Consultants整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃在整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃在19周內(nèi)完成，如有需要，我們將提供后續(xù)的實(shí)施支持周內(nèi)完成，如有需要，我們將提供后續(xù)的實(shí)施支持階段階段1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212131314141515161617171818周數(shù)周數(shù)1a.XX集團(tuán)現(xiàn)有摩托車(chē)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析銷(xiāo)售狀況分析 定價(jià)策略渠道狀況市場(chǎng)推廣狀況產(chǎn)品組合1b.外部市場(chǎng)分析和評(píng)估以及基準(zhǔn)分析市場(chǎng)需求分析消費(fèi)者

46、需求細(xì)分分析 競(jìng)爭(zhēng)分析 國(guó)內(nèi)外多品牌成功案例基準(zhǔn)比較 第一階段報(bào)告2.多品牌模式選擇 現(xiàn)有品牌定位分析多品牌模式選擇各品牌中長(zhǎng)期發(fā)展策略第二階段報(bào)告3.詳細(xì)的組織調(diào)整方案 詳細(xì)組織調(diào)整方案制定商業(yè)計(jì)劃 制定初步的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間表 191943Strategy ConsultantsC. 項(xiàng)目組織、人員安排和項(xiàng)目費(fèi)用項(xiàng)目組織、人員安排和項(xiàng)目費(fèi)用44Strategy Consultants大通智匯建議在項(xiàng)目的組織和人員分配上形成以下的結(jié)構(gòu)大通智匯建議在項(xiàng)目的組織和人員分配上形成以下的結(jié)構(gòu)指導(dǎo)委員會(huì)指導(dǎo)委員會(huì)XXXX集團(tuán)集團(tuán)大通智匯大通智匯項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理大通智匯大通智匯 Andrew Zawadzk

47、i 張 杰 左XX總裁 待定大通智匯大通智匯 待定核心小組核心小組 李 波 虞震杰XXXX集團(tuán)集團(tuán)XXXX集團(tuán)集團(tuán) 錢(qián) 堤 王 遠(yuǎn)45Strategy Consultants項(xiàng)目雙方都有明確的角色安排和職責(zé)分工項(xiàng)目雙方都有明確的角色安排和職責(zé)分工XX集團(tuán)項(xiàng)目管理委員會(huì)集團(tuán)項(xiàng)目管理委員會(huì) 確保XX集團(tuán)高級(jí)管理層能夠獲得充分的項(xiàng)目進(jìn)展情況信息 提供相關(guān)背景信息并給予分析判斷支持 幫助聯(lián)絡(luò)關(guān)鍵決策制定者 出任項(xiàng)目大使和項(xiàng)目協(xié)調(diào)官 指出項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中的陷井和雷區(qū)大通智匯項(xiàng)目管理委員會(huì)大通智匯項(xiàng)目管理委員會(huì) 保證項(xiàng)目的高質(zhì)量水平 保證項(xiàng)目小組獲得所有所需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)和判斷能力 為XX集團(tuán)的高級(jí)管理人

48、員提供建議 出任項(xiàng)目大使和項(xiàng)目協(xié)調(diào)官 提供行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源XX集團(tuán)品牌戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目小組集團(tuán)品牌戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目小組 提供與項(xiàng)目相關(guān)的各種信息及專(zhuān)業(yè)知識(shí) 提高信息透明度 培育聯(lián)合項(xiàng)目小組的團(tuán)隊(duì)精神大通智匯品牌戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目小組大通智匯品牌戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目小組XX集團(tuán)集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 提供與項(xiàng)目開(kāi)展相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)，安排內(nèi)部訪(fǎng)談 組織項(xiàng)目回顧會(huì) 保證項(xiàng)目進(jìn)展情況的透明性，并且保證項(xiàng)目的各個(gè)階段都得到高層的許可大通智匯項(xiàng)目經(jīng)理大通智匯項(xiàng)目經(jīng)理 管理大通智匯咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，保證項(xiàng)目按照既定的時(shí)間表順利進(jìn)行 作為項(xiàng)目管理委員會(huì)與項(xiàng)目小組溝通的紐帶，保證項(xiàng)目進(jìn)展的透明性 實(shí)施項(xiàng)目分析和保證按時(shí)交付結(jié)果 作為大通智

49、匯專(zhuān)業(yè)知識(shí)的提供的紐帶 培育聯(lián)合項(xiàng)目小組的團(tuán)隊(duì)精神46Strategy Consultants基于基于XX集團(tuán)是大通智匯在中國(guó)的第一個(gè)中資企業(yè)項(xiàng)目，我們?cè)敢饨o與較集團(tuán)是大通智匯在中國(guó)的第一個(gè)中資企業(yè)項(xiàng)目，我們?cè)敢饨o與較大的費(fèi)用優(yōu)惠，整個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用預(yù)計(jì)為大的費(fèi)用優(yōu)惠，整個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用預(yù)計(jì)為407萬(wàn)元人民幣萬(wàn)元人民幣第一階第一階段段 咨詢(xún)費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、稅費(fèi)、文檔制作等合計(jì)18.5萬(wàn)美元 消費(fèi)者市場(chǎng)調(diào)查費(fèi)（支付給專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)調(diào)查公司2000個(gè)樣本）3萬(wàn)美元第二階第二階段段 咨詢(xún)費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、稅費(fèi)、文檔制作等合計(jì)18.5萬(wàn)美元第三階第三階段段 咨詢(xún)費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、稅費(fèi)、文檔制作等合計(jì)9.2萬(wàn)

50、美元合計(jì)合計(jì)49.2萬(wàn)美元，折合人民萬(wàn)美元，折合人民幣幣407萬(wàn)元萬(wàn)元47Strategy ConsultantsD. 大通智匯對(duì)本項(xiàng)目的獨(dú)特價(jià)值大通智匯對(duì)本項(xiàng)目的獨(dú)特價(jià)值48Strategy ConsultantsChatterton International Strategy Consultants大通智匯戰(zhàn)略管理咨詢(xún)公司簡(jiǎn)介大通智匯戰(zhàn)略管理咨詢(xún)公司簡(jiǎn)介 成立于成立于19961996年，總部設(shè)于美國(guó)芝加哥年，總部設(shè)于美國(guó)芝加哥 由曾經(jīng)服務(wù)于由曾經(jīng)服務(wù)于MckinseyMckinsey、BCGBCG、AT.KearneyAT.Kearney、BainBain的的6060多名合伙人及高級(jí)咨詢(xún)

51、顧問(wèn)創(chuàng)立多名合伙人及高級(jí)咨詢(xún)顧問(wèn)創(chuàng)立 全球領(lǐng)先的專(zhuān)業(yè)化的汽車(chē)及摩托車(chē)行業(yè)的戰(zhàn)略咨詢(xún)公司全球領(lǐng)先的專(zhuān)業(yè)化的汽車(chē)及摩托車(chē)行業(yè)的戰(zhàn)略咨詢(xún)公司 在全球共設(shè)有在全球共設(shè)有8 8個(gè)辦事處（分別位于美國(guó)、意大利、法國(guó)、德國(guó)），共有個(gè)辦事處（分別位于美國(guó)、意大利、法國(guó)、德國(guó)），共有300300多名咨詢(xún)顧問(wèn)多名咨詢(xún)顧問(wèn) 20012001年的咨詢(xún)費(fèi)收入達(dá)年的咨詢(xún)費(fèi)收入達(dá)2.72.7億美元億美元 20022002年年4 4月開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)，在北京和上海設(shè)有辦事處月開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)，在北京和上海設(shè)有辦事處 49Strategy Consultants獨(dú)到之處獨(dú)到之處事實(shí)事實(shí)對(duì)本項(xiàng)目的影響對(duì)本項(xiàng)目的影響我們的經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)化、行

52、業(yè)關(guān)系，將幫助我們能夠更好更高效地實(shí)現(xiàn)本我們的經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)化、行業(yè)關(guān)系，將幫助我們能夠更好更高效地實(shí)現(xiàn)本次項(xiàng)目的目標(biāo)次項(xiàng)目的目標(biāo)專(zhuān)業(yè)化專(zhuān)業(yè)化行業(yè)關(guān)系行業(yè)關(guān)系大通智匯是一家專(zhuān)注于汽車(chē)以及摩托車(chē)行業(yè)的專(zhuān)業(yè)戰(zhàn)略咨詢(xún)服務(wù)公司所有咨詢(xún)?nèi)藛T均來(lái)源于全球領(lǐng)先的咨詢(xún)公司的汽車(chē)以及摩托車(chē)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)、以及汽車(chē)及摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)的資深管理人員與全球領(lǐng)先20家汽車(chē)及摩托車(chē)企業(yè)建立了很好的合作關(guān)系與領(lǐng)先的汽車(chē)摩托車(chē)專(zhuān)業(yè)物流提供商有良好的關(guān)系與區(qū)域領(lǐng)先的汽車(chē)及摩托車(chē)分銷(xiāo)商保持良好的關(guān)系更專(zhuān)業(yè)的知識(shí)，對(duì)行業(yè)的深入了解更有經(jīng)驗(yàn)，更專(zhuān)業(yè)化的咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)更容易進(jìn)行生產(chǎn)商、分銷(xiāo)商、物流提供商、以及零售商訪(fǎng)談更容易獲得信息更容易獲得國(guó)際先進(jìn)的

53、管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)熟知各種類(lèi)型汽車(chē)及摩托車(chē)生產(chǎn)商的實(shí)際操作分銷(xiāo)、物流領(lǐng)域采購(gòu)、物流、營(yíng)運(yùn)等方面豐富的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)咨詢(xún)服務(wù)范圍涉及整個(gè)摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈更容易得到“快贏方案”方案更具可操作性50Strategy Consultants在客戶(hù)眼中，大通智匯的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在于其長(zhǎng)期堅(jiān)持的專(zhuān)業(yè)化，追求質(zhì)量在客戶(hù)眼中，大通智匯的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在于其長(zhǎng)期堅(jiān)持的專(zhuān)業(yè)化，追求質(zhì)量而不是規(guī)模的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)制定的戰(zhàn)略是可以被真正實(shí)施而且能夠給而不是規(guī)模的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)制定的戰(zhàn)略是可以被真正實(shí)施而且能夠給客戶(hù)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)提高客戶(hù)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)提高戰(zhàn)略的可實(shí)施性戰(zhàn)略的可實(shí)施性獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念傳遞

54、專(zhuān)有知識(shí)技能傳遞專(zhuān)有知識(shí)技能客戶(hù)導(dǎo)向客戶(hù)導(dǎo)向 大通智匯對(duì)“客戶(hù)導(dǎo)向”的理解是：“在任何時(shí)候尊重客戶(hù)的成員，尊重客戶(hù)的經(jīng)驗(yàn)，尊重客戶(hù)的想法，尊重客戶(hù)的現(xiàn)實(shí)” 追求質(zhì)量而不是規(guī)模，我們只為行業(yè)領(lǐng)先的公司提供一流的咨詢(xún)服務(wù) 只從事汽車(chē)以及摩托車(chē)行業(yè)的咨詢(xún)服務(wù) 大通智匯非常強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目操作過(guò)程中向客戶(hù)毫無(wú)保留地傳授大通智匯長(zhǎng)期積累的行業(yè)及功能方面的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí) 大通智匯并不刻意追求理論的先進(jìn)性，但非常強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略方案的可實(shí)施性。每個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)必須始終設(shè)身處地地思考 “如果我處在客戶(hù)的角度和環(huán)境，我會(huì)怎么去做？”大通智匯的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)大通智匯的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)51Strategy Consultants通過(guò)持續(xù)地將大通智匯公司的理念付諸實(shí)踐，通過(guò)持續(xù)地將大通智匯公司的理念付諸實(shí)踐，大通智匯獲得了全球領(lǐng)先大通智匯獲得了全球領(lǐng)先的摩托車(chē)及其零部件企業(yè)的信賴(lài)的摩托車(chē)及其零部件企業(yè)的信賴(lài)大通智匯摩托車(chē)行業(yè)部分客戶(hù)名單52Strategy Consultants大通智匯的咨詢(xún)客戶(hù)涉及整個(gè)汽車(chē)、摩托車(chē)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，使我們能以大通智匯的咨詢(xún)客戶(hù)涉及整個(gè)汽車(chē)、摩托車(chē)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，使我們能以一個(gè)更全面的觀點(diǎn)來(lái)看待客戶(hù)面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題一個(gè)更全面的觀點(diǎn)來(lái)看待客戶(hù)面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題零