2016全國(guó)公共機(jī)構(gòu)節(jié)能培訓(xùn)案例分析題

1、2016年全國(guó)公共機(jī)構(gòu)節(jié)能遠(yuǎn)程培訓(xùn)案例分析題1（共1題，共9分）海洋館售票處排著長(zhǎng)長(zhǎng)的購(gòu)票隊(duì)伍。一位女售票員在接待兩位外地男游客，向他們介紹購(gòu)票相關(guān)問(wèn)題，因而售票暫緩。后面一位女游客等得不耐煩了，擠到售票口：“你這是賣(mài)票還是在談情說(shuō)愛(ài)？”后面的游客也不分清紅皂白地起哄。面對(duì)這種情景，這位女售票員謙和地說(shuō)：“非常抱歉，讓您久等了?！苯又?jiǎn)要地向游客解釋了原因。聽(tīng)完，大家都安靜下來(lái)，女游客心平氣和地回到自己的位置上，售票工作又正常地進(jìn)行了。46B47B48B49C50A51A52B46. 女售票員輕松地化解了游客的不滿(mǎn)。從這可以看出她（B）職業(yè)化程度比較高，智商比情商高職業(yè)化程度比較高，有一定的

2、化解危機(jī)的能力職業(yè)化程度比較高，領(lǐng)導(dǎo)能力很強(qiáng)職業(yè)化程度比較高，情商比智商高情形一中女售票員和游客的溝通方式屬于（B）。書(shū)面語(yǔ)言溝通口頭語(yǔ)言溝通身體語(yǔ)言溝通副語(yǔ)言溝通下列關(guān)于女售票員和游客溝通結(jié)果的說(shuō)法，正確的是（B）雙輸雙贏(yíng)一贏(yíng)一輸沒(méi)有結(jié)果案例分析題2（共1題，共11分）有一個(gè)媽媽把一個(gè)橙子給了鄰居的兩個(gè)孩子。這兩個(gè)孩子便討論起來(lái)如何分這個(gè)橙子。兩個(gè)人吵來(lái)吵去，最終達(dá)成了一致意見(jiàn)，由一個(gè)孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個(gè)孩子選橙子。結(jié)果，這兩個(gè)孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。第一個(gè)孩子把半個(gè)橙子拿到家，把皮剝掉扔進(jìn)了垃圾桶，把果肉放到果汁機(jī)上打果汁喝。另一個(gè)孩子回到家把果肉挖

3、掉扔進(jìn)了垃圾桶，把橙子皮留下來(lái)磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個(gè)孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻未物盡其用。這說(shuō)明，他們?cè)谑孪炔⑽醋龊脺贤ǎ簿褪莾蓚€(gè)孩子并沒(méi)有申明各自利益所在。沒(méi)有事先申明價(jià)值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和立場(chǎng)上的公平，結(jié)果，雙方各自的利益并未在談判中達(dá)到最大化。試想，兩個(gè)孩子充分交流各自所需，或許會(huì)有多個(gè)方案和情況出現(xiàn)?？赡艿囊环N情況，就是遵循上述情形，兩個(gè)孩子想辦法將皮和果肉分開(kāi)，一個(gè)拿到果肉去喝汁，另一個(gè)拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經(jīng)過(guò)溝通后是另外的情況，恰恰有一個(gè)孩子既想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。這時(shí)，如何能創(chuàng)造價(jià)值就

4、非常重要了。結(jié)果，想要整個(gè)橙子的孩子提議可以將其他的問(wèn)題拿出來(lái)一塊談。他說(shuō)：“如果把這個(gè)橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”。其實(shí)，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。另一個(gè)孩子想了一想，很快就答應(yīng)了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢(qián)，準(zhǔn)備買(mǎi)糖還債。這次他可以用這五塊錢(qián)去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。47. 請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）有很多情況需要通過(guò)溝通使別人接受某個(gè)方案或就某些目標(biāo)同別人進(jìn)行商討，這些溝通的方式都屬于廣泛意義上的（C）交流合作談判協(xié)商兩個(gè)孩子用棒棒糖交換橙子的結(jié)果是一種（A）的結(jié)果雙贏(yíng)欠棒棒糖的孩子贏(yíng)了獲得整個(gè)橙子的孩子贏(yíng)了無(wú)

5、法判斷（A）是溝通的最佳結(jié)果。能夠最大程度的滿(mǎn)足雙方的利益B.能夠滿(mǎn)足自己的最大利益使對(duì)方獲得的利益最大使對(duì)方獲得的利益最少一個(gè)成功的溝通不應(yīng)該是（B）與對(duì)方充分交流堅(jiān)守自己的立場(chǎng)，不能有任何的讓步創(chuàng)造各種新的解決方案用較小的讓步換取最大的利益案例分析題2（共1題，共11分）榮譽(yù)激勵(lì)：如發(fā)獎(jiǎng)狀、證書(shū)、記功、通令嘉獎(jiǎng)、表?yè)P(yáng)等。在管理學(xué)看來(lái)，追求良好聲譽(yù)是經(jīng)營(yíng)者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來(lái)面目看待其人，能夠意識(shí)到他的獨(dú)特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。美國(guó)著名成人教育家卡耐基曾寫(xiě)出享譽(yù)全球的名著人性的弱點(diǎn)、人性的優(yōu)點(diǎn)、人性的

6、光輝等，成為圣經(jīng)之后人類(lèi)出版史上第2大暢銷(xiāo)書(shū)。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過(guò)分批評(píng)、指責(zé)和抱怨”。第二條是“表現(xiàn)真誠(chéng)的贊揚(yáng)和欣賞”。美國(guó)舊M公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂(lè)部會(huì)員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。對(duì)于員工不要太吝嗇一些頭銜、名號(hào)，一些名號(hào)、頭銜可以換來(lái)員工的認(rèn)可感，從而激勵(lì)起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實(shí)行“自由職銜制”，就是說(shuō)可以自由加職銜，取消“代部長(zhǎng)、代理”、“準(zhǔn)”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項(xiàng)目專(zhuān)任部長(zhǎng)”、“

7、產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的、可以自由加予的頭銜。但是，也有一些人在極度貧寒的情況下，寫(xiě)出了千古流傳的著作、創(chuàng)造了偉大的發(fā)明、提出了偉大的理論等等，比如說(shuō)我國(guó)的數(shù)學(xué)家陳景潤(rùn)，英國(guó)的沙士比亞等。請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）49 D50 D51 B49. B榮譽(yù)激勵(lì)只有在（D）情況下才能實(shí)施。50. 當(dāng)人們低級(jí)的需求得到滿(mǎn)足以后當(dāng)人們的最高級(jí)需求得到滿(mǎn)足以后當(dāng)人們沒(méi)有什么需求以后以上說(shuō)法都不對(duì)上文說(shuō)明（D）。51. 人的需求不可以跨越人的需求是可以改變的人的需求是不可以改變的人的需求是可以跨越的關(guān)于人類(lèi)的需求，說(shuō)法正確的是（B）。52. 人類(lèi)需求必須在滿(mǎn)足了低層需求以后，

8、才有更高層次的需求人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次論一級(jí)一級(jí)的逐步滿(mǎn)足人類(lèi)可以不需要生理需求上的滿(mǎn)足人類(lèi)的生理需求是最重要的企業(yè)為了提高績(jī)效，應(yīng)該提高（B）。激勵(lì)水平和能力激勵(lì)水平和信任激勵(lì)水平和獎(jiǎng)賞激勵(lì)水平和方法案例分析題1（共1題，共9分）輕松管理之道子賤治亶的啟示孔子的學(xué)生子賤奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)?，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井并有條，民業(yè)興旺。這使那位卸任的官吏白思不得其解，因?yàn)樗刻炱鹪缑?，從早忙到晚，也沒(méi)有把地方治理好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么您能治理得這么好？”子賤回答說(shuō)：“您只靠自己的力量去做事，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來(lái)完

9、成任務(wù)?！睆纳衔目芍淤v的領(lǐng)導(dǎo)方式是（B）命令授權(quán)說(shuō)服參與子賤的管理非常成功，他的成功最重要的原因是他（A）知人善任踏實(shí)肯干善于計(jì)劃勤奮認(rèn)真子賤的例子發(fā)人深思，充分說(shuō)明了一個(gè)好的管理者需要（B）勤勞肯干信任下屬事必躬親以身作則案例分析題1（共1題，共9分）某單位在一次評(píng)職稱(chēng)的過(guò)程中出現(xiàn)了問(wèn)題。因?yàn)檫@一次評(píng)職稱(chēng)的名額只有一名，但是符合條件的員工卻不止一個(gè)。財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)理、人力資源部門(mén)經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理各自都在為自己的員工說(shuō)好話(huà)，爭(zhēng)取得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，為部門(mén)爭(zhēng)取榮譽(yù)。但是各個(gè)部門(mén)的員工反應(yīng)卻有所不同，小王說(shuō)：“我覺(jué)得這職稱(chēng)沒(méi)什么用，誰(shuí)愛(ài)得誰(shuí)得”。老李說(shuō)：“我覺(jué)得這個(gè)職稱(chēng)應(yīng)該給我，我在公司已

10、經(jīng)有十年了，沒(méi)有功勞也有苦勞吧?！毙堈f(shuō)：“我認(rèn)為這個(gè)職稱(chēng)應(yīng)該給現(xiàn)在年輕有為的人，他們才是公司未來(lái)的頂梁柱?！钡蔷鸵粋€(gè)名額，到底評(píng)給誰(shuí)呢？46. 組織內(nèi)部或組織之間廣泛存在（A）。47. 沖突結(jié)構(gòu)不合理的毛病政策執(zhí)行不當(dāng)?shù)膯?wèn)題資源匱乏的問(wèn)題沖突并非都是壞事，從組織的角度來(lái)看，沖突可以分成（C）好的沖突和壞的沖突破壞性沖突和利益性沖突破壞性沖突和建設(shè)性沖突實(shí)施中沖突和發(fā)展中沖突對(duì)于沖突而言，說(shuō)法正確的是（A）。沖突在一個(gè)組織當(dāng)中是時(shí)刻存在的，不可能消失沖突存在于一個(gè)組織當(dāng)中，對(duì)組織的發(fā)展是有害的沖突存在于一個(gè)組織當(dāng)中，對(duì)組織的發(fā)展是有益的只要注意做好協(xié)調(diào)，沖突就可能永遠(yuǎn)消失案例分析題1題目說(shuō)明

11、：請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，然后回答問(wèn)題。每道小題有四個(gè)選項(xiàng)，只有一個(gè)正確答案,從所給的A、B、C、D四個(gè)選項(xiàng)中選出最佳選項(xiàng)。我從來(lái)沒(méi)有做工作記錄的習(xí)慣。工作上的事情總是一件完了接著一件，整日里忙忙碌碌。我們的經(jīng)理也要求我們只要一直在忙工作就行，從來(lái)沒(méi)有人思考過(guò)如何提高工作效率的問(wèn)題。這樣的狀況持續(xù)了好久，直到不久之前新來(lái)的老總提出提高工作效率的問(wèn)題。他要求大家都把自己在工作中做的所有事情記錄下來(lái)，記錄在一個(gè)被他稱(chēng)做“活動(dòng)跟蹤表”的表格中。在做完這樣的一個(gè)記錄之后，我重新閱讀了一遍活動(dòng)跟蹤表，結(jié)果我有一個(gè)很吃驚的發(fā)現(xiàn)。工作分析（有效工作優(yōu)先級(jí)別工作側(cè)重點(diǎn)（團(tuán)隊(duì)/無(wú)效）（A/B/C/D）員工/任務(wù)）序號(hào)時(shí)

12、間8:00-8:108:10-8:208:20-8:308:30-8:408:40-8:508:50-9:00活動(dòng)收拾衛(wèi)生上網(wǎng)瀏覽一天工作計(jì)劃給客戶(hù)發(fā)郵件召開(kāi)部門(mén)臨時(shí)會(huì)議接朋友來(lái)電CD有效A有效AAD序號(hào)時(shí)間活動(dòng)工作分析（有效工作優(yōu)先級(jí)別工作側(cè)重點(diǎn)（團(tuán)隊(duì)/無(wú)效）（A/B/C/D）員工/任務(wù)）9:00-9:15繼續(xù)給客戶(hù)發(fā)郵件似A9:15-9:20喝水、上廁所D9:20-10:00分析客戶(hù)投訴意見(jiàn)似C1000-10:20和同事聊天D1020-10:50與客戶(hù)電話(huà)溝通似B1050-11:10幫助同事準(zhǔn)備會(huì)議A材料1110-11:30與客戶(hù)電話(huà)溝通有效B1130-11:50準(zhǔn)備臨時(shí)會(huì)議材料似A115

13、0-12:00打電話(huà)處理私事C請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）46.A47.A48.D49.D50.D（2.0分）46.“我”某天上午的時(shí)間利用效率只有（A）。60%B.40%C.80%D.20%A. （2.0分）47.如果“我”作為一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)在10：50-11:10之間，幫助同事準(zhǔn)備會(huì)議材料。這說(shuō)明“我”（A）。A.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的負(fù)責(zé)分不清事情的輕重緩急，事必躬親工作細(xì)心、認(rèn)真缺乏工作的靈活性（2.0分）48.根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)，優(yōu)先級(jí)最高的工作屬于（D）。A. 不重要也不緊迫重要但不緊迫不重要但緊迫重要并且緊迫（2.0分）49.下列說(shuō)法能夠幫助“我”提高工作效率的

14、是（D）。D. 為重要的工作選擇最佳時(shí)間B.不接電話(huà)以避免打擾預(yù)見(jiàn)并及時(shí)處理問(wèn)題以上答案都正確（2.0分）50.活動(dòng)跟蹤表的好處是（D）。A.能夠完美地完成工作B.能夠查清問(wèn)題的主要負(fù)責(zé)人C.能夠辨別出人們不同的工作方式D.有助于找到問(wèn)題的細(xì)節(jié)所在，提高利用時(shí)間的效率案例分析題2（當(dāng)前第5頁(yè)共5頁(yè)）題目說(shuō)明:請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，然后回答問(wèn)題。每道小題有四個(gè)選項(xiàng)，只有一個(gè)正確答案，從所給的A、B、C、D四個(gè)選項(xiàng)中選出最佳選項(xiàng)。本田宗一郎被譽(yù)為20世紀(jì)最杰出的管理者。在他的管理經(jīng)歷中，有一件事讓他終身難忘。有一次，來(lái)自美國(guó)的技術(shù)骨干羅伯特來(lái)找本田，當(dāng)時(shí)本田正在自己的辦公室休息。羅伯特高興地把花費(fèi)了一年

15、心血設(shè)計(jì)出來(lái)的新車(chē)型拿來(lái)給本田看：“總經(jīng)理您看，這個(gè)車(chē)型太棒了，上市后絕對(duì)會(huì)受到消費(fèi)者的青睞！”可是，接著羅伯特又看了看本田，話(huà)還沒(méi)說(shuō)完就收起了圖紙。此時(shí)正在閉目養(yǎng)神的本田覺(jué)得不對(duì)勁，急忙抬起頭叫了聲羅伯特，可是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。第二天，本田為了弄清事情原委親自邀請(qǐng)羅伯特喝茶。羅伯特見(jiàn)到本田后第一句話(huà)就是：“喜敬的總經(jīng)理閣下，我已經(jīng)買(mǎi)了返回美國(guó)的機(jī)票，謝謝您這兩年對(duì)我的照顧?！薄鞍?？這是為什么？”羅伯特看著本田的滿(mǎn)臉真誠(chéng)，便坦言相告：“我離開(kāi)您的原因是由于您沒(méi)有自始至終聽(tīng)我講話(huà)。就在我拿出我的設(shè)計(jì)前，我提到這個(gè)車(chē)型的設(shè)計(jì)很棒，而且還提到車(chē)型的上市前景。我是以它為榮的，但是您當(dāng)

16、時(shí)卻沒(méi)有任何反應(yīng)，而且還低著頭閉著眼睛在休息，我于是就改變主意了！"后來(lái)，羅伯特拿著自己的設(shè)計(jì)到了福特汽車(chē)公司，福特公司決定投產(chǎn)這個(gè)新車(chē)型。新車(chē)上市給本田公司帶來(lái)了不小的沖擊。請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）51.B52.C53.D54.B55CA. （2.0分）51.案例中，羅伯特頭也不回地走出了本田的辦公室，下列分析，不正確的是（B）他覺(jué)得自己沒(méi)有受到尊重他對(duì)自己的設(shè)計(jì)產(chǎn)生了動(dòng)搖本田的態(tài)度刺傷了他的自尊他和本田的溝通遇到了障礙（2.0分）52.羅伯特事件說(shuō)明，領(lǐng)導(dǎo)者在和員工交談時(shí)應(yīng)（C）。A. 不動(dòng)聲色心平氣和認(rèn)真傾聽(tīng)居局臨下D. （2.0分）53.案例中羅伯特和本田之間的溝通障礙主要產(chǎn)生在溝通環(huán)節(jié)中的（D）A.發(fā)送者：羅伯特B.傳送過(guò)程傳送方法接受者：本田（2.0分）54.下列關(guān)于本田的說(shuō)法，錯(cuò)誤的是（B）。A. 本田雖然閉目養(yǎng)神，但也在聽(tīng)羅伯