技術骨干晉升后的相關問題

1、技術骨干晉升后的相關問題在知識創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的思想日益重要的今日，很多企業(yè)都從不同角度去挖潛增效，尋求創(chuàng)新。 當然，一說到創(chuàng)新，大多數(shù)人最先想到的很可能就會是知識創(chuàng)新或技術創(chuàng)新，而這些的完成者應首推技術人員，特別是技術骨干，技術骨干在企業(yè)當中雖不是領導者，也不是管理者，但這一群體的作用卻是中流砥柱，至關重要的。因為一個企業(yè)如果沒有技術人才是很難發(fā)展，甚至是難以生存的，而技術人員的骨干人才更是決定著領導層的決策甚至是公司的走向以及走多遠的問題。 但是，今天的企業(yè)共同面臨的一個難題就是人才的快速流動。既然技術骨干是如此的重要，那么他們的選擇權和主動權無疑是令許多企業(yè)頭痛的事情。那么，如何留住能創(chuàng)新

2、、敢于創(chuàng)新的技術骨干呢？最常見的幾種情況是：（1）通過報酬的提高來留住人才；（2）通過完善的績效考核去激勵人才；（3）通過對技術骨干的晉升來留住人才。前兩種方法與技術骨干職位的變動關系不大,主要是看報酬的提高與技術骨干的心理預期是否一致,所以一般不會引起技術骨干的內部職位變動，而是通過一系列激勵方式去讓技術骨干思想穩(wěn)定，安心工作，堅持創(chuàng)新，以促使企業(yè)技術層面的不斷發(fā)展與提高，進而帶動企業(yè)完成可持續(xù)發(fā)展。 但是，這樣做會產生兩方面的不良后果：（1）造成企業(yè)間互挖墻角、惡性競爭的局面；（2）會造成技術骨干雖然收入提高了，但地位沒有提高，也就是說自我實現(xiàn)的需求沒有得到充分滿足，所以會有身在曹營心在漢

3、的不穩(wěn)定思想出現(xiàn)，而這種思想不但會影響自身，而且會形成風氣，隨后就會影響一片，進而就會出現(xiàn)頻頻的跳槽現(xiàn)象。 為了解決上述矛盾，很多企業(yè)則采取了技術骨干晉升的方式去挽留人才，這種方式從理論上似乎應該很有效，但是我們仔細推敲起來，卻存在很多不足之處。首先：技術骨干的培養(yǎng)是漫長的，經過漫長的過程培養(yǎng)出來的技術骨干一旦提拔了，走上了管理崗位、甚或是領導崗位，則很可能走上了與技術不沾邊的崗位，那么自然就會出現(xiàn)原有技術崗位空缺的局面，而這種崗位又不是每個人都可以頂替的，所以技術人員的斷檔問題在企業(yè)中頻頻出現(xiàn)是屢見不鮮的現(xiàn)象。其次：技術骨干走上管理崗位后能否勝任。 人才斷檔問題我們從字面上就可以找到解決辦法

4、，既然是斷檔，那么我們就可以及時從后備人才中選擇出技術骨干，這一點很容易想到，也就是在此出現(xiàn)了一個重要問題，企業(yè)內部有沒有后備人才是關鍵，人才庫的建立與完善程度則成了技術骨干提拔后后續(xù)問題能否得以穩(wěn)定過渡的關鍵。世界上較多諸如IBM、Microsoft等大公司都有一套成熟的儲備人才的方法與程序。很值得國內企業(yè)借鑒。特別是國有大中型企業(yè)，現(xiàn)在“國有大中型企業(yè)成為外企的黃埔軍?！币徽f就很有代表性。一方面說明了技術人才在國有企業(yè)的處境的尷尬；另一方面說明國有企業(yè)對技術骨干的重視不夠，激勵力度不夠或激勵手段單一，當然也少不了技術骨干一旦被提拔，斷檔嚴重，造成技術骨干回歸或身兼數(shù)職本身又不能兼顧的被動局

5、面。 針對以上問題，為了盡量避免企業(yè)內部出現(xiàn)人才斷檔問題，需從兩方面做好人才的儲備和培訓。第一，做好內部人才的培訓與提拔，建立健全人才流動制度。第二，有良好的人才引進機制，建立人才儲備庫，做到外部優(yōu)秀人才隨時可以引進。當然，技術骨干在技術方面是骨干，但到了管理崗位也許就是外行了，所以有必要對技術骨干走上管理崗位后的問題進行探討。技術骨干如何成為好的管理者、領導者繼而成為管理骨干呢？既然是管理者，不管來自于哪個崗位，都可以從管理理論中找到依據(jù)，尋求辦法。如何盡快讓他們進入角色，這就需要人力資源部門協(xié)助他們盡快成長為合格的管理人員。 根據(jù)傳統(tǒng)的領導風格模型，管理者的領導風格依重視人際關系及重視工作

6、業(yè)績的程度，分為五種類型，分別為：A.放任型；B.溫情型；C.專制型；D.中庸型；E.復合型。 管理者類型的識別 在進行管理能力訓練之前，要對管理者類型進行識別，以便針對每位管理者的特點采取不同的訓練方式。 1、從對上司的態(tài)度上識別。不同類型的管理者對待上司有不同的態(tài)度： A類型：不愛跟上司碰面，只是依循公司的規(guī)定提出報告。 B類型：避免與上司起摩擦，一切都點頭說“好”，即使有問題，也不會提出來。 C類型：將自己的業(yè)績用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來，藉此獲得上司的認可，有時也會反駁上司的意見。 D類型：不愛發(fā)表意見，也沒有反駁之意，經常見風使舵。 E類型：上司只需給這種類型的人講明任務目標，一般不指導具體工作

7、，并視他們?yōu)檫_到公司目標的重要人員。 2、從對下屬不同的態(tài)度上識別 A類型：不關心與部屬的人際關系,也不關心公司的業(yè)績，他們把一切事情都交由部屬處理。 B類型：一味地注重與部屬的人際關系。為了維持良好的人際關系，他們對部屬往往不會提出嚴格的要求和采取嚴格的管理措施。 C類型：一切以達到目標為導向。他們嚴格地管制部屬的一舉一動，所有的事情都要親自過問。 D類型：對人際關系和工作業(yè)績同樣重視，但他們?yōu)榱巳〉闷胶?，往往采取折中的辦法。 E類型：通過管理技巧及領導能力，兼顧人際關系和績效，使兩者相輔相成、發(fā)揮最大的作用。 3、從處理問題的方式上識別。不同類型的管理者在處理問題時也有不同的態(tài)度： A類型

8、：遇到問題不是及時處理，而是得過且過，要他提出意見，也以“讓我再考慮考慮”為由，應付回答。 B類型：婉轉回避，避免摩擦；會傷害到人的話，絕對不說；草草了事。 C類型：排除異己，跟自己不同的意見，一概反對。 D類型：向對方妥協(xié)，結果總是把別人的意見當作最后的結論。 E類型：面對問題能妥善地解決，能真誠、客觀地說出自己的意見，并且結論能讓人心服口服。通過上述3個方面的識別，已經能夠基本確認一個管理者的管理類型。 管理能力訓練 1、放任型管理者的訓練。放任型管理者的最大特點是對人際關系不關心，加強他的責任心是訓練的重點。我們可以采取以下措施： （1）管理溝通：人力資源部經理與其進行單獨管理溝通，討論

9、如何加強管理者的責任心問題。 （2）促使他每周主持召開部門例會，由下屬向他匯報工作，并由他給下屬安排工作。 （3）上級適當向其下放權利，增強他的職權，促使其增強責任心。 （4）上級增加他匯報工作的頻率，并重點讓他匯報下屬的工作表現(xiàn)和思想動態(tài)。 2、溫情型管理者的訓練。溫情型管理者的最大特點是能夠與大家和睦相處，但對工作業(yè)績卻不夠用心。 （1）管理溝通：人力資源部經理與其進行單獨管理溝通，討論如何提高部門業(yè)績問題。 （2）上級發(fā)現(xiàn)員工存在的問題，責成他對下屬進行批評，以改變他的“老好人”形象。 （3）上級在對其布置工作時，要著重強調該項工作的重要性，讓其制訂出詳細的工作計劃。 （4）上級要經常抽

10、查該部門的工作進度。 3、專制型管理者的訓練。專制型管理者的最大特點是“除了工作還是工作”，對下屬管理過嚴，缺乏與下屬的友善交往。 （1）管理溝通：人力資源部經理與其進行單獨管理溝通，討論如何與下屬交往問題。 （2）上級以目標管理的方式進行管理，較少干預他的工作過程。 （3）上級在讓他匯報工作時，重點讓他匯報下屬的思想動態(tài)。 （4）當下屬生病時，提醒他向下屬表示慰問。 4、中庸型管理者的訓練。中庸型管理者較前面3種管理者更稱職一些。他既能完成工作也能與下屬保持良好的關系，但他最大的缺點是工作沒有創(chuàng)新。 （1）管理溝通：人力資源部經理與其進行單獨管理溝通，討論如何向上級提出工作改進建議。 （2）上級應經常與其討論工作中的問題，鼓勵他大膽提出自己的見解。 （3）上級對他的合理建議要積極采納，并及時給予表揚。 5、復合型管理者的訓練。這種類型的管理者是比較稱職的，一般來講，人力資源部門無需對其進行太多的培訓，