管理標(biāo)準化信息化、改善經(jīng)營管理建議講話提綱

1、在塑造中國石化管理模式工作視頻會議上的講話李春光（二一一年元月十二日）同志們：根據(jù)集團公司黨組確定塑造中國石化管理模式的總體思路和工作要求，2010年企改部牽頭組織，條塊結(jié)合，上下互動，在研究提出塑造中國石化管理模式指導(dǎo)意見的基礎(chǔ)上，著重圍繞管理體制一體化、制度標(biāo)準化信息化、業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、改善經(jīng)營管理建議機制化、“三基”管理常態(tài)化、成本管理精細化、績效考核長效化、內(nèi)控風(fēng)險控制系統(tǒng)化、企業(yè)文化內(nèi)在化等工作，加大組織協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌力度，從抓制度、抓機制入手，有計劃有步驟組織推進管理模式塑造工作，取得了階段性成果。今天，我們召開塑造中國石化管理模式工作視頻會，主要任務(wù)是總結(jié)制度標(biāo)準化信息化、改善經(jīng)營管

2、理建議和“比學(xué)趕幫超”等三個方面前期工作情況，進一步統(tǒng)一思想，明確和落實下一步工作任務(wù)。下面我講四方面意見：一、關(guān)于制度標(biāo)準化信息化工作（一）制度標(biāo)準化信息化工作取得積極成果。按照塑造中國石化管理模式總體要求和黨組審定的管理標(biāo)準化信息化總體方案，2010年企改部會同信息部研究制定實施計劃和工作措施，組成專項工作團隊，全力推進各項工作并取得了顯著成效。1.系統(tǒng)梳理和全面評估總部制度。重點從公司制度體系、制度建設(shè)、制度管理、制度與信息化結(jié)合等方面，對總部印發(fā)的1541件制度進行集中梳理，同時從執(zhí)行角度征求企業(yè)意見。企改部會同信息部等有關(guān)部門和石化盈科，集中人員、集中辦公，建立相應(yīng)工作機制，將總部1

3、500多件制度逐一打開，分析問題，研究內(nèi)在關(guān)聯(lián)，在此基礎(chǔ)上全面評估制度現(xiàn)狀?？傮w上看，中國石化已初步形成涵蓋決策指揮、生產(chǎn)經(jīng)營、監(jiān)督制約等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的制度體系，基本滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理需要，但由于歷史原因，在梳理中發(fā)現(xiàn)了3000多個問題，主要表現(xiàn)為三個方面：在制度建設(shè)方面，主要是制度制定的部門化傾向明顯、協(xié)同不夠，制度內(nèi)容存在交叉重復(fù)甚至矛盾；制度體系還比較松散、繁雜，標(biāo)準化程度不高；部分制度和業(yè)務(wù)結(jié)合不充分，一些制度未充分考慮企業(yè)層面的實際運行，操作性不強。在制度管理方面，主要是歸口管理和分層負責(zé)的運行機制不健全，尚未形成對制度的閉環(huán)管理，存在重發(fā)布、輕監(jiān)督檢查的情況，制度執(zhí)行不到位。在制度與信息

4、化結(jié)合方面，主要是業(yè)務(wù)流程全過程統(tǒng)籌考慮不夠，存在一定的信息孤島，制度、業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)的結(jié)合缺乏完整與協(xié)同，信息系統(tǒng)的集成度有待提高。下一步要從加快標(biāo)準化制度體系構(gòu)建、完善制度管理機制、強化制度與信息系統(tǒng)的深度融合等方面，全面推進中國石化制度標(biāo)準化信息化建設(shè)。2.初步構(gòu)建中國石化標(biāo)準化制度體系框架。結(jié)合公司實際，借鑒國內(nèi)外先進管理實踐，研究形成了中國石化標(biāo)準化制度體系建設(shè)方案。在制度體系架構(gòu)上，主要是以業(yè)務(wù)分類為基礎(chǔ)，將公司制度橫向上分為主營業(yè)務(wù)制度和管理與支持服務(wù)制度共30大類、157個中類，縱向上分為基本制度、通用業(yè)務(wù)制度、板塊業(yè)務(wù)制度、企業(yè)制度4個層級，同時設(shè)計不同層級的標(biāo)準化制度模

5、板，實現(xiàn)了橫向上制度與業(yè)務(wù)類別緊密結(jié)合、縱向上清晰界定和落實各層級制度管理責(zé)任。在制度管理機制上，按照“歸口管理、分層負責(zé)”的制度全生命周期閉環(huán)管理要求，對制度管理的內(nèi)容與流程進行規(guī)范設(shè)計，進一步明確相關(guān)方在各環(huán)節(jié)的職責(zé)與分工，有效落實制度歸口管理方、制度制定方、信息系統(tǒng)管理方、制度執(zhí)行方共同參與、協(xié)調(diào)運作的“3+1”聯(lián)動機制。3.全面開展總部層面制度標(biāo)準化改造。按照先總部后企業(yè)、自上而下推進的工作思路，企改部組織開展了總部層面的集中宣貫培訓(xùn)，結(jié)合管理需求和專業(yè)特點對部門進行一對一具體指導(dǎo)，同時定期召開部門聯(lián)絡(luò)員會議，及時協(xié)調(diào)解決有關(guān)問題，積極推動落實總部層面制度標(biāo)準化改造工作。各部門對制度標(biāo)

6、準化改造十分重視，給予了強力支持，結(jié)合項目組提出的制度梳理意見和改造要求，全力推進工作。總部辦公廳、發(fā)展計劃部、生產(chǎn)經(jīng)營管理部、人事部、審計局、監(jiān)察局、煉油事業(yè)部、物裝部，以及化銷公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視，親自組織和推動制度改造工作。目前，總部層面制度改造工作基本完成，制度總數(shù)由原來的1500多件減少為1000件左右，減少了三分之一，其中集中廢止了相關(guān)業(yè)務(wù)已終止、不合時宜的制度（文件）230多件，合并、存檔備查300多件，梳理出來的一些問題大部分得到解決和落實，無論在形式還是實質(zhì)上都有了較大改變，為制度標(biāo)準化工作擴大延伸到全部企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。4.積極做好制度信息化前期準備。在總部職能梳理和制度梳理基礎(chǔ)

7、上，研究提出中國石化業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)指導(dǎo)意見，并選取財務(wù)、物資供應(yīng)、油品銷售、化工銷售等4個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和6家企業(yè)試點，先期開展制度標(biāo)準化建設(shè)、業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)工作，為下一步理順管理關(guān)系、規(guī)范業(yè)務(wù)運行、深化信息化應(yīng)用做好準備;研究提出中國石化制度信息化指導(dǎo)意見，集中開展有關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域信息化功能設(shè)計與完善，為實現(xiàn)制度、業(yè)務(wù)與信息系統(tǒng)的高度融合進行積極探索。按照制度“歸口管理、分層負責(zé)”和業(yè)務(wù)流程“集中統(tǒng)一、分類分級”的管理要求，積極開展制度及流程管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作，目前已完成相關(guān)模塊和系統(tǒng)初步設(shè)計，有關(guān)部門正在進行技術(shù)調(diào)試和模擬運行。5.企業(yè)層面制度梳理工作取得積極進展。按照總部要求，各企業(yè)積極落實

8、企業(yè)層面制度的梳理和清理工作。中原油田對現(xiàn)行規(guī)章制度進行全面梳理，廢止了126項無效制度，并嚴格制度立項和審查等環(huán)節(jié)，不斷規(guī)范和提高制度管理水平；燕山石化結(jié)合企業(yè)管理體制調(diào)整，對企業(yè)的組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位、規(guī)章制度等進行系統(tǒng)梳理，初步建立了一套適合企情、統(tǒng)一的標(biāo)準化制度文本；揚子石化以業(yè)務(wù)流程為主線，注重制度的有效執(zhí)行，利用大修期間，集中力量對制度進行徹底梳理，將企業(yè)2000多件制度整合為200件；西北油田、江蘇油田、北京石油、鎮(zhèn)海煉化、安慶石化、九江石化等不斷探索一體化管理實踐，積極推進制度標(biāo)準化、文本化建設(shè)工作。（二）進一步提高對制度標(biāo)準化信息化工作的認識。一是要站在塑造中國石化管理模

9、式高度上認識。中國石化要發(fā)展成為具有較強國際競爭力的跨國能源化工公司，需要進一步建立健全與之適應(yīng)配套的管理體制和運行機制，筑牢管理“軟實力”基礎(chǔ)；需要更加注重管理創(chuàng)新，提升管理水平。塑造中國石化管理模式是當(dāng)前加強公司管理的一項重要戰(zhàn)略任務(wù)，制度標(biāo)準化信息化是塑造中國石化管理模式的一個重要組成部分，我們必須認真領(lǐng)會黨組精神，按照黨組要求抓好工作落實。二是要站在系統(tǒng)解決問題，實現(xiàn)制度至上、依法治企的高度認識。中國石化歷來十分重視企業(yè)管理工作并取得很好效果。但在制度建設(shè)、制度管理、制度與信息化結(jié)合等方面還存在很多亟需解決的問題，需要持續(xù)改進和完善提升，加快制度標(biāo)準化信息化建設(shè)工作，不斷提高制度執(zhí)行力

10、。這也正是我們推進這項工作的目的之所在、意義之所在。一定要認識到，推進越早，我們的工作就會越主動，越晚就會越被動。三是要站在提升管理效能、提高企業(yè)效益的高度認識。一個企業(yè)如果在管理體制機制上有缺陷、存在漏洞，有制度而不能嚴格和有效執(zhí)行，那么必然影響到管理的效率和效能，最終必然影響公司可持續(xù)發(fā)展。我們推進制度標(biāo)準化信息化工作，就是要通過規(guī)范管理行為，運用流程化理念和信息化手段創(chuàng)新管理，提高制度執(zhí)行力，提升企業(yè)決策效率。（三）進一步深化擴大制度標(biāo)準化信息化工作。隨著總部層面制度標(biāo)準化改造工作初步完成，中國石化已初步構(gòu)建起標(biāo)準化制度體系基本架構(gòu)。2011年的主要任務(wù)是，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)總部部門和企業(yè)，在總結(jié)

11、經(jīng)驗基礎(chǔ)上，逐步將制度標(biāo)準化信息化工作由物資供應(yīng)、財務(wù)、油品銷售、化工銷售等業(yè)務(wù)擴大到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由總部延伸到企業(yè)，深入落實標(biāo)準化制度體系建設(shè)方案，全面推進和實現(xiàn)中國石化統(tǒng)一的標(biāo)準化制度體系和信息化體系。1.全面推進企業(yè)層面制度標(biāo)準化改造工作。按照中國石化標(biāo)準化制度體系建設(shè)方案的有關(guān)要求，企業(yè)層面制度標(biāo)準化改造工作分板塊推進落實，2011年要全面完成企業(yè)制度的標(biāo)準化改造工作。在推進過程中，要注意把握四個要點、做好三個結(jié)合。四個要點：一是分類推進。主要是以業(yè)務(wù)分類作為制度分類的基礎(chǔ)，保證制度與業(yè)務(wù)匹配融合，并為實現(xiàn)制度流程化、信息化打下基礎(chǔ)。按照標(biāo)準化制度體系建設(shè)方案，公司業(yè)務(wù)分為30個大類，

12、基本涵蓋了中國石化生產(chǎn)經(jīng)營管理方面的所有業(yè)務(wù)，與之相對應(yīng)，公司制度也分為30大類，企業(yè)層面的制度原則上要對應(yīng)這30大類。二是分層落實。主要是以制度適用范圍為依據(jù)，將公司制度分為基本制度、通用業(yè)務(wù)制度、板塊業(yè)務(wù)制度、企業(yè)制度四個層級，企業(yè)層面制度分實施和執(zhí)行兩種類型予以落實。三是統(tǒng)一制度模板。制度模板主要是根據(jù)制度類別和層級，參照國家標(biāo)準并結(jié)合中國石化實際設(shè)計的，目的是保證各類制度在結(jié)構(gòu)、內(nèi)容與管理要求上標(biāo)準統(tǒng)一，并為制度信息化打好基礎(chǔ)。四是做好上下位制度承接。按照制度聯(lián)動要求，各企業(yè)要做好與總部制度以及企業(yè)外部相關(guān)制度的銜接，保證總部制度執(zhí)行路徑的承接和追溯。這里需要強調(diào)的是，實行管理體系一體

13、化的企業(yè)也要按照要求進行制度標(biāo)準化改造，并做好與管理體系的銜接。三個結(jié)合：一是與一體化管理結(jié)合。要按照企業(yè)一體化管理實際要求，打破上市非上市之間、部門之間界限，按照專業(yè)（業(yè)務(wù)）領(lǐng)域開展制度標(biāo)準化改造工作，實現(xiàn)一套制度文本對一體化管理的實質(zhì)支撐。二是與實際業(yè)務(wù)結(jié)合。制度改造不能走形式，要與企業(yè)管理實際緊密結(jié)合，注重制度對業(yè)務(wù)的有效支撐，注重制度的應(yīng)用與實效。三是與其他工作結(jié)合。制度標(biāo)準化改造工作涉及業(yè)務(wù)流程、內(nèi)控、信息化等多項工作，實施過程中，一定要把握好這些工作之間的關(guān)系，區(qū)分輕重緩急和不同階段的工作側(cè)重，按照企改部、信息部的總體安排部署，統(tǒng)籌做好有關(guān)工作銜接配合和具體工作落實。2.積極穩(wěn)妥抓

14、好業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)工作。按照集團公司工作會提出的“結(jié)合業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，加快制度信息化改造”的要求，在總結(jié)業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)試點工作基礎(chǔ)上，緊密結(jié)合職能落實、ERP大集中、制度信息化、風(fēng)險控制等工作，研究提出擴大試點的實施方案，遵循自上而下、統(tǒng)籌兼顧、先試點后推開的原則，構(gòu)建統(tǒng)一、高效、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系，并在重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)信息化落地。進一步完善4個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程并向企業(yè)延伸，與信息化鏈接。修訂和完善業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)規(guī)范，統(tǒng)一中國石化業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)標(biāo)準。3.建立完善制度及流程管理信息系統(tǒng)。總部信息部會同企改部并協(xié)同相關(guān)部門，要抓緊落實制度及流程管理信息系統(tǒng)有關(guān)功能的設(shè)計完善和模擬運行，對

15、模擬運行中存在的問題及時解決，進一步優(yōu)化設(shè)計，完善系統(tǒng)功能，實現(xiàn)總部制度立項、起草、審核、發(fā)布等環(huán)節(jié)的上線運行。同時，要加快推進集團公司集中統(tǒng)一的制度及流程管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作，逐步實現(xiàn)總部、企業(yè)兩個層面制度的分級集中管理、分級統(tǒng)一發(fā)布和制度全生命周期的閉環(huán)管理，進一步落實“歸口管理、分層負責(zé)”的制度管理要求，健全完善“3+1”聯(lián)動機制。4.穩(wěn)步推進制度信息化。信息部會同企改部，要按照信息系統(tǒng)建設(shè)“六統(tǒng)一”原則和“標(biāo)準要高、內(nèi)容要全、需求要足、適用性要強”的制度信息化工作要求，統(tǒng)籌規(guī)劃制度信息化總體架構(gòu)，統(tǒng)一制定技術(shù)方案，統(tǒng)一組織實施。要在制度標(biāo)準化改造基礎(chǔ)上，與業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)和ERP大集中

16、工作緊密結(jié)合，進一步完善優(yōu)化制度信息化功能設(shè)計，充分依托現(xiàn)有信息資源，著重體現(xiàn)信息平臺的集成、共享、高效等特點，穩(wěn)步扎實推進制度與流程、業(yè)務(wù)的勾稽及信息化工作。二、關(guān)于改善經(jīng)營管理建議工作（一）充分認識改善經(jīng)營管理建議工作的重要性。改善經(jīng)營管理建議工作是集團公司黨組在“合理化建議”實踐的基礎(chǔ)上，借鑒臺塑經(jīng)驗作出的一項重大決策，對于中國石化持續(xù)有效發(fā)展具有重要意義。改善經(jīng)營管理建議工作是塑造中國石化管理模式的一項重要內(nèi)容。作為塑造管理模式的一項重點工作，改善經(jīng)營管理建議主要體現(xiàn)了全員參與、自下而上等特點，更加面向生產(chǎn)一線、面向基層、面向全體員工，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動緊密相關(guān)。通過持續(xù)開展改善

17、經(jīng)營管理建議工作，促動其他各項管理工作深入開展，加快塑造中國石化管理模式總體目標(biāo)的實現(xiàn)。改善經(jīng)營管理建議工作是降本增效、提高效益的客觀需要。成本問題已經(jīng)成為中國石化面臨的一個突出問題。我們推進這項工作，就是要通過學(xué)習(xí)臺塑“追根究底、止于至善”的成本控制理念，打破成本可控不可控的傳統(tǒng)界限，樹立所有成本都可控的理念，構(gòu)建全員、全方位、全過程的成本管理組織體系，使改善經(jīng)營管理建議工作從每一名員工做起、從點滴做起，逐步成為強化企業(yè)管理、提高企業(yè)效益的重要抓手。改善經(jīng)營管理建議工作是探索建立長效化機制的重要手段。改善經(jīng)營管理建議工作不同于以往合理化建議活動，更加注重實效和長效化機制建設(shè)，不搞活動、不走形

18、式。通過倡導(dǎo)“員工的每一項建議都有價值”的理念，充分調(diào)動全體員工建議提出的積極性，把改善經(jīng)營管理建議工作深度融入到生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，使其成為日常管理的一部分。尤為重要的是，通過這項工作的深入開展，有助于鞏固和完善提升“三基”管理機制、投資決策機制、生產(chǎn)經(jīng)營運行機制、科技創(chuàng)新機制、考核評價機制等其它方面的運行機制，逐步形成管理更加精細、運行更加科學(xué)的長效化機制，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力保障。改善經(jīng)營管理建議工作是“比學(xué)趕幫超”的重要載體和推進器。改善經(jīng)營管理建議工作涉及生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面，是“比學(xué)趕幫超”工作的一個實踐過程和重要內(nèi)容。通過改善經(jīng)營管理建議這個載體，進一步凝聚智慧

19、和力量；通過學(xué)先進、趕先進，不斷增強崗位能力；通過崗位對標(biāo)、裝置對標(biāo)、企業(yè)對標(biāo)、板塊對標(biāo)，不斷提升生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，推動“比學(xué)趕幫超”工作持續(xù)有效開展。（二）改善經(jīng)營管理建議試點工作取得預(yù)期效果。考慮到改善經(jīng)營管理建議工作的復(fù)雜性，集團公司于2010年在研究制定改善經(jīng)營管理建議試行管理辦法和板塊試行實施細則的基礎(chǔ)上，選擇12家企業(yè)先行試點，以發(fā)現(xiàn)和暴露問題，先行探索和總結(jié)經(jīng)驗，逐步建立常態(tài)化運行機制。試點工作以來，企改部會同事業(yè)部（管理部）深入試點企業(yè)調(diào)研，指導(dǎo)企業(yè)制定具體操作辦法，把握適用范圍、適用對象、效益認定、獎勵方式和標(biāo)準等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，研究解決企業(yè)反映的問題，穩(wěn)妥推進試點工作。針對試點工

20、作進展不平衡、初步暴露有關(guān)矛盾和問題的情況，及時在川維廠召開試點企業(yè)座談會，相互交流做法，共同探討問題、研究對策。試點工作基本結(jié)束后，在中原油田召開了試點企業(yè)總結(jié)會，對試點工作進行系統(tǒng)梳理和全面總結(jié)。在此基礎(chǔ)上，企改部和總部有關(guān)部門對改善經(jīng)營管理建議管理辦法及各板塊實施細則進行修訂和完善，為面上推開奠定了基礎(chǔ)。1.建立組織體系，制定配套制度。為進一步加強對改善經(jīng)營管理建議工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，促進改善經(jīng)營管理建議工作長效機制建設(shè)，各試點企業(yè)都成立了由企業(yè)一把手掛帥的領(lǐng)導(dǎo)小組和由企管、工會、財務(wù)等有關(guān)部門組成的工作小組，明確職責(zé)分工，落實工作任務(wù)；結(jié)合企業(yè)實際情況，組織制定本單位改善經(jīng)營管理建議實施辦

21、法、工作方案和配套制度，明確建議內(nèi)容范圍、適用人員范圍、職責(zé)分工、工作流程、獎勵辦法，為建議工作的具體運行提供制度保障。中原油田、齊魯石化、南化公司、湖北石油、寧波工程公司等企業(yè)都建立工作例會、信息反饋、跟蹤檢查、考核獎勵等配套制度，及時研究分析試點工作中出現(xiàn)的問題，提出解決方案和措施。2.制定工作標(biāo)準，提高工作質(zhì)量。各試點企業(yè)針對建議項目的立項、評價等環(huán)節(jié)，結(jié)合企業(yè)實際，制定相應(yīng)的原則和標(biāo)準，為提高建議項目的質(zhì)量奠定了堅實基礎(chǔ)。江蘇油田設(shè)計建議評審標(biāo)準，從建議提案的完整性、可行性、先進性、效益性四個方面，設(shè)定不同的標(biāo)準和分值，進行項目打分評判，規(guī)范立項標(biāo)準。西南油氣田按照建議項目實施凈效益額

22、度大小，確定5個等級的效益評價標(biāo)準，并分專業(yè)類型設(shè)計效益測算公式。齊魯石化對基層單位征集上來的建議項目，組織評審專家嚴格按照“預(yù)期年凈效益、創(chuàng)造性、應(yīng)用范圍、完整程度、質(zhì)量貢獻”五個方面評價標(biāo)準打分，統(tǒng)一效益認定的基準和尺度。揚子石化從工時、原料、燃料、材料等節(jié)約，減少廢品節(jié)約，工程設(shè)計節(jié)約，以及新工藝、新產(chǎn)品創(chuàng)經(jīng)濟價值等方面制定效益計算公式，細化建議實施項目評審標(biāo)準，增強了建議項目的操作性和可行性。川維廠為規(guī)范改善經(jīng)營管理建議各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的評審標(biāo)準、運行程序，從投資管理、技術(shù)評價、效益認定、監(jiān)督管理等方面組織制定改善經(jīng)營管理建議操作細則，圍繞“效益認定的范圍”、“取價原則”、“取數(shù)原則”、“分

23、類計算公式”等具體內(nèi)容進行界定和規(guī)范。3.建立運行機制，完善工作流程。各試點企業(yè)在建立基本工作流程的基礎(chǔ)上，對涉及建議征集、申報、評審、立項與實施、成果報告與評估鑒定以及建議獎勵等各個環(huán)節(jié)，進一步梳理細化，設(shè)計各種實用表格，規(guī)定詳細的評審程序，明確建議項目效益測算的具體要求，并制定建議項目立項、實施、獎勵、考核等有關(guān)工作流程，使試點工作得以規(guī)范運行、有序推進。對于企業(yè)級以上的重大項目，各試點企業(yè)初步建立了專家評審、專業(yè)部門把關(guān)的專家組評審機制。對于生產(chǎn)一線的基礎(chǔ)項目，建立“短平快”運行方式，簡化了工作流程。江蘇油田按勘探、開發(fā)、石油工程、公用工程、經(jīng)營管理等專業(yè)板塊成立專家組；寧波工程公司組建

24、科研技術(shù)、企業(yè)管理、項目管理、技能操作四個公司級專家評審組；中原油田對生產(chǎn)一線的短周期項目，開辟綠色通道，隨時提出，隨時解決，隨時獎勵，既解決生產(chǎn)一線的具體問題，又提高了運行效率。4.搭建信息平臺，實現(xiàn)過程控制。各試點企業(yè)普遍建立了建議提出、評審、立項、組織實施、效果評價、成果獎勵的閉環(huán)管理工作流程，并借助OA系統(tǒng)，進行信息化運行管理探索實踐。中原油田通過建立一套改善經(jīng)營管理建議工作網(wǎng)上操作平臺，把改善經(jīng)營管理建議的申報、立項、評審、監(jiān)督、公示等流程信息化，實現(xiàn)建議提案異地提交、實施過程動態(tài)跟蹤等功能，加強改善經(jīng)營管理建議工作的過程控制。揚子石化、九江石化、江蘇石油、湖北石油等企業(yè)探索借助OA

25、系統(tǒng)等信息平臺，開發(fā)“改善經(jīng)營管理建議”功能模塊，實現(xiàn)建議從申報、過程處理到公示全過程的在線處理，實現(xiàn)實時監(jiān)控和動態(tài)管理。5.制定獎勵政策，建立激勵機制。各試點企業(yè)制定了獎勵政策，明確獎勵范圍和獎勵標(biāo)準，探索不同的激勵方式。中原油田采油四廠采用物質(zhì)獎勵和精神激勵相結(jié)合的方式，員工提出的建議被采納后，除發(fā)放優(yōu)秀建議獎和實施成果獎勵外，由廠長書記簽發(fā)改善經(jīng)營管理建議榮譽證書，基層領(lǐng)導(dǎo)親自送到職工手中，充分調(diào)動了職工參與改善經(jīng)營管理建議的積極性。江蘇油田、西南油氣田進一步加大政策支持力度，在總部預(yù)核增獎金額度的基礎(chǔ)上，再提取年度員工工資總額和勞務(wù)費總額的0.2% 進行獎勵。揚子石化對日常性改善意見實

26、施加分制，納入月度績效考核，對重大建議項目經(jīng)評價實施后進行專項獎勵。6.注重項目論證，追求實際效果。12家試點企業(yè)征集改善經(jīng)營管理建議11000多項，經(jīng)篩選后共采納各類建議8282項，上報集團公司級建議項目150項。各試點企業(yè)緊緊圍繞生產(chǎn)一線的實際問題，重點論證完善生產(chǎn)一線短周期建議項目3000多項，部分試點企業(yè)已組織實施了一批短周期項目近2000項，預(yù)計年降本增效7億元左右。（三）進一步總結(jié)經(jīng)驗，建立改善經(jīng)營管理建議長效機制。2011年在總結(jié)試點工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，按照修訂后的中國石化改善經(jīng)營管理建議管理辦法和各板塊制定的實施細則，在集團公司全面推開改善經(jīng)營管理建議工作，并著力建立完善改善經(jīng)營

27、管理建議工作的長效機制。一是全員參與機制。各單位要研究建立主要領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)、主管領(lǐng)導(dǎo)主抓、以抓團隊帶隊伍為目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任機制，企管部門歸口管理、專業(yè)部門協(xié)作配合的責(zé)任共擔(dān)機制，以及“縱向到底、橫向到邊”的全員參與機制。二是建議項目常態(tài)化立項審核機制。各單位要不斷探索完善建議項目立項評審標(biāo)準，進一步規(guī)范評審程序，經(jīng)專家評審后，主管領(lǐng)導(dǎo)要組織復(fù)核，建立建議項目常態(tài)化立項審核機制。三是建議項目規(guī)范化運行機制。對于已立項的建議項目，各單位要組織有關(guān)人員，進一步完善方法、措施，制定出詳細具體的實施方案，落實實施部門和實施責(zé)任人，建立建議項目的規(guī)范化運行機制。四是項目效益評價認定及后評估機制。建議項目實施完成

28、后，各單位要分類分級進行實施效果和實施后凈效益的評價認定，沒有評估辦法的，要建立專業(yè)管理、財務(wù)、審計等部門聯(lián)合評價認定的后評估機制；已建立評估辦法的，按原有辦法進行管理。五是物質(zhì)獎勵和精神獎勵并重的激勵機制。對于能夠量化評價直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的建議給予物質(zhì)獎勵，對于不能量化評價的建議或沒有采納的建議以精神獎勵為主，同時給予適當(dāng)物質(zhì)獎勵。六是優(yōu)秀建議項目分類分級總結(jié)推廣機制。要做好建議項目分類分級的總結(jié)推廣工作，定期篩選出有推廣價值的建議項目，按基層、企業(yè)和集團公司三個層面做好推廣實施工作，落實實施方案，跟蹤評價推廣實施效果。（四）妥善處理好工作推進過程中的十個關(guān)系。一是要處理好改善經(jīng)營管理建議和

29、其它工作的關(guān)系。要統(tǒng)籌安排，分專業(yè)運行，特別是與合理化建議、科技攻關(guān)、“五小”管理之間的關(guān)系，建立由企管部門牽頭，工會、科研技術(shù)、共青團等部門配合的協(xié)調(diào)機制，不能各唱各的調(diào)。二是要處理好短周期項目和長周期項目的關(guān)系。短周期項目要建立綠色通道；長周期項目要規(guī)范操作，按照工作程序履行審批手續(xù)。不能說這個項目好就自己決定了，最后我們的投資管理就成了個大問題。三是要處理好建議項目和生產(chǎn)經(jīng)營管理之間的關(guān)系。改善經(jīng)營管理建議要體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，突出解決生產(chǎn)經(jīng)營管理中的關(guān)鍵問題、重點問題，而不能脫離生產(chǎn)經(jīng)營。四是要處理好員工個人與團隊之間的關(guān)系。對于員工個人提出的內(nèi)容不夠完整、方案措施不夠具體的

30、建議，要組建團隊進一步完善建議方案，搭建重點問題、難點問題攻關(guān)平臺，使建議得以盡快實施。獎勵時提建議人要獎，不能說員工提出的建議沒有說準措施，就說這個建議不好用。同時幫助完善建議的人也要獎勵，但組織實施者不能獎勵，那是工作任務(wù)。五是要處理好物質(zhì)獎勵和精神獎勵的關(guān)系。物質(zhì)獎勵和精神獎勵要并重。中原油田、川維廠、湖北石油等企業(yè)都非常重視精神獎勵，重要的是要在能夠量化評價的獎勵與不能量化評價的獎勵之間找一個平衡點，我覺得精神獎勵是最好的一個平衡法碼。六是要處理好改善項目與新建項目之間的關(guān)系。改善的項目是原來這個項目已經(jīng)有了，如何進行改善，包括我們的裝置消耗，裝置的瓶頸改造等，主要是優(yōu)化資源、優(yōu)化管理

31、、優(yōu)化運行、優(yōu)化技術(shù)、優(yōu)化工藝、優(yōu)化操作，通過不斷改善，提高效益。不能與新建項目攪在一起。七是要協(xié)調(diào)處理好改善經(jīng)營管理建議與投資費用之間的關(guān)系。要堅持統(tǒng)一管理，不要由于開展改善經(jīng)營管理建議工作，企業(yè)就要把費用額度、投資額度切一塊，包括采購都要拿一塊。若要額度、要費用，找財務(wù)部據(jù)實核定。要投資，找發(fā)展計劃部按效益審批。不能再搞一個單獨的小帳薄，這是不允許的。八是要處理好改善經(jīng)營管理建議與帶隊伍、帶作風(fēng)的關(guān)系。要落實“員工的每一項建議都有價值”的理念，不論員工的建議是否被采納，都要感謝員工對企業(yè)的關(guān)心，用精神獎勵保護員工參與企業(yè)經(jīng)營管理的積極性。建議人提建議的時候可能存在建議措施不完善、不準確的情

32、況，那么我們在把握問題的時候，要注意帶隊伍、帶作風(fēng)，保護員工的積極性。我覺得中原油田采油四廠、川維廠的做法是個好做法，因為他們更加注重領(lǐng)導(dǎo)推動，把職工的建議變成了一把手的批示，而不是先讓企業(yè)下面的部門研究這個建議。江蘇石油搞了信息快報，在快報上登出員工的建議讓大家都看，我覺得這也調(diào)動了員工的積極性。九是要處理好改善經(jīng)營管理建議與工作職責(zé)如何界定的問題。我們的辦法里規(guī)定，黨組管理的干部不能獎勵，處長和管理人員很多提議都屬于履職范圍內(nèi)的，特別是有一定級別的干部提建議，給他一個優(yōu)秀建議獎就可以了，不要再搞實施成果獎了，因為我們處級以上人員工資收入高于職工，再拿建議項目的實施成果獎就不合適了，但在考核

33、干部、提職提薪時要作為重要參考因素。十是要處理好專家評審與實際效果的關(guān)系。專家評審標(biāo)準和程序一定要把握好，對專家的意見要尊重，要全面分析，要在專家評審的程序上建立一個復(fù)核程序，由領(lǐng)導(dǎo)組織復(fù)核，確認建議項目好，就由主要領(lǐng)導(dǎo)組織會議評定和審定。（五）研究推進改善經(jīng)營管理建議的標(biāo)準化、流程化、信息化。在總部信息部、企改部的統(tǒng)一組織和指導(dǎo)下，各事業(yè)部（管理部）要根據(jù)專業(yè)特點、工藝流程等，以試點企業(yè)的工作流程為基礎(chǔ)，進一步優(yōu)化完善，分板塊建立統(tǒng)一的建議提出及實施標(biāo)準模板。在此基礎(chǔ)上，進一步完善建議提出、評審、立項、組織實施、效果評價、成果獎勵的閉環(huán)管理工作流程，并利用現(xiàn)有的信息平臺，結(jié)合試點經(jīng)驗，建立改

34、善經(jīng)營管理建議信息系統(tǒng)，實現(xiàn)建議項目的信息化管理。三、關(guān)于“比學(xué)趕幫超”工作（一）“比學(xué)趕幫超”工作取得階段性成果，為推進機制化建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。“比學(xué)趕幫超”工作開展一年來，總部機關(guān)有關(guān)部門、事業(yè)部（管理部）和企業(yè)緊密結(jié)合各專業(yè)、各板塊特點和企業(yè)實際，建立指標(biāo)體系，落實工作責(zé)任，采取多種有效措施層層推動，取得了較好的效果。油田、煉油、化工、石油工程、油品銷售等板塊制定了實施辦法，建立了評比指標(biāo)體系，按月、季度、年度等不同周期開展指標(biāo)評比，并采取掛牌（旗、星）等形式進行激勵約束?？偛繉I(yè)管理部門按照“比學(xué)趕幫超”要求，積極推進專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的活動開展，部分業(yè)務(wù)部門從專業(yè)管理的角度開展評比。企業(yè)高度

35、重視并積極參與總部專業(yè)部門、事業(yè)部（管理部）組織的“比學(xué)趕幫超”活動，普遍成立了活動領(lǐng)導(dǎo)組織機構(gòu)，結(jié)合相關(guān)部門的要求制定實施細則，分解落實相關(guān)指標(biāo)，采取內(nèi)部評比、通報等多種形式推動“比學(xué)趕幫超”活動層層落實。總體上看，各部門、各單位對“比學(xué)趕幫超”工作高度重視，普遍呈現(xiàn)出參與面廣、形式多樣、聯(lián)系實際、鼓勵爭先等特點，形成了“見紅旗就扛，有第一就爭”的良好氛圍，對生產(chǎn)經(jīng)營和管理產(chǎn)生了積極的推動作用。（二）準確把握“比學(xué)趕幫超”工作方向和實施原則。根據(jù)年度工作會議總體要求，下一步“比學(xué)趕幫超”工作的重點是推進機制化建設(shè)，具體思路是：將“比學(xué)趕幫超”工作作為中國石化管理模式的重要內(nèi)容，緊密結(jié)合創(chuàng)先爭

36、優(yōu)、對標(biāo)評價、全員成本目標(biāo)管理等各項工作，通過建立健全工作機制，不斷增強“比學(xué)趕幫超”工作的規(guī)范性、科學(xué)性、針對性，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理短板，著力提升管理、效益和技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)水平，增強價值創(chuàng)造能力，保障公司“十二五”規(guī)劃的順利實施，加快建設(shè)具有較強國際競爭力的跨國能源化工公司。按照上述思路，工作中要重點把握好五條原則：一是突出管理和效益。從提高經(jīng)營管理水平和提升經(jīng)濟效益出發(fā)，堅持當(dāng)前和長遠發(fā)展相結(jié)合，科學(xué)選擇評價指標(biāo)，合理設(shè)定工作目標(biāo)，切實增強企業(yè)核心競爭力。二是緊密結(jié)合中心工作。緊緊圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等各項中心工作，著力解決生產(chǎn)經(jīng)營管理中的難點和重點問題，推動企業(yè)發(fā)展不斷創(chuàng)出新水平。三是統(tǒng)籌規(guī)

37、劃分層實施。整體設(shè)計“比學(xué)趕幫超”工作，逐步建立完善各業(yè)務(wù)板塊“比學(xué)趕幫超”指標(biāo)體系，區(qū)分總部、企業(yè)不同層面逐級落實工作責(zé)任。四是實事求是注重實效。統(tǒng)籌把握“比學(xué)趕幫超”工作與其他各項工作的關(guān)系，準確把握工作尺度，盡量以量化指標(biāo)反映工作效果，確保成效的真實性和科學(xué)性。五是激勵與約束并重。建立科學(xué)合理的考核評價體系，形成“比學(xué)趕幫超”工作長效機制，引導(dǎo)企業(yè)把工作重心持續(xù)放在提高管理水平和經(jīng)濟效益上。（三）科學(xué)設(shè)計“比學(xué)趕幫超”指標(biāo)體系，突出工作重點。為清晰工作層級，落實工作責(zé)任，增強工作效果，“比學(xué)趕幫超”指標(biāo)分總部指標(biāo)、企業(yè)指標(biāo)兩個層次設(shè)計。對總部指標(biāo)，前期企改部會同各事業(yè)部（管理部），在聽取

38、部分企業(yè)意見的基礎(chǔ)上，提出了原則性意見，油田、煉油、化工、油品銷售、石油工程、煉化工程等板塊總部指標(biāo)都在8個左右，熱電、水務(wù)等公用工程指標(biāo)由資產(chǎn)公司研究確定。各事業(yè)部（管理部）針對本板塊特點和所屬企業(yè)“短板”，重點圍繞比效益、比管理，結(jié)合與國際、國內(nèi)先進水平對標(biāo)評價結(jié)果，可對這些指標(biāo)項目進行適當(dāng)增、減或調(diào)整，確定本板塊的指標(biāo)體系。全員成本目標(biāo)管理作為“比學(xué)趕幫超”的重要組成部分，其考評指標(biāo)與“比學(xué)趕幫超”成本類指標(biāo)保持一致。對專業(yè)部門下一步“比學(xué)趕幫超”工作，黨組也提出了明確的意見，除物資采購作為重要專業(yè)單獨設(shè)置“比學(xué)趕幫超”指標(biāo)外，其他專業(yè)管理部門重點加強專業(yè)管理制度建設(shè)和業(yè)務(wù)流程建設(shè)，原則

39、上不單獨設(shè)置“比學(xué)趕幫超”指標(biāo)，有關(guān)工作要求融入各板塊。物資采購重點是圍繞完善供應(yīng)管理體系、提升資源獲取能力和成本控制能力，從采購質(zhì)量、采購價格、經(jīng)濟供應(yīng)等方面建立指標(biāo)體系，開展“比學(xué)趕幫超”工作。各企業(yè)根據(jù)總部指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)實際，要逐級細化指標(biāo)直至最小管理單元，并努力實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)向技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)轉(zhuǎn)化，技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)向操作指標(biāo)轉(zhuǎn)化，通過改善單項指標(biāo)提升綜合性指標(biāo)水平，通過改善下級指標(biāo)提升上級指標(biāo)水平。同時，各企業(yè)根據(jù)內(nèi)部業(yè)務(wù)構(gòu)成合理設(shè)計內(nèi)部“比學(xué)趕幫超”的指標(biāo)體系，并與對標(biāo)評價、績效考核等指標(biāo)體系緊密銜接。在推進“比學(xué)趕幫超”工作時，要著重把握好每個方面的工作重點：通過“比”，認真查找管理短板。各

40、板塊要對照國際、國內(nèi)先進水平進行比較，企業(yè)根據(jù)管理現(xiàn)狀和技術(shù)條件，從整體指標(biāo)和單項指標(biāo)兩個方面與同行先進進行比較。要以客觀數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以對標(biāo)評價標(biāo)準值為依據(jù)，從比貢獻、比進步、比先進三個方面進行評比，通過橫向和縱向評比及時發(fā)現(xiàn)管理“短板”，查找制約管理水平提升的主要因素。通過“學(xué)”，提高管理水平。要及時對不同層面“比學(xué)趕幫超”工作開展成效顯著的典型進行總結(jié)推廣，多形式創(chuàng)建企業(yè)之間、同類裝置之間的學(xué)習(xí)交流平臺，推廣先進技術(shù)和優(yōu)秀管理經(jīng)驗，引導(dǎo)創(chuàng)先爭優(yōu)，努力形成學(xué)習(xí)典型、崇尚先進、爭創(chuàng)一流的良好氛圍。企業(yè)要積極運用對標(biāo)評價結(jié)果，查找自身存在的經(jīng)營管理短板，明確學(xué)習(xí)對象，帶著問題、有針對性地開展學(xué)習(xí)

41、。通過“趕”，縮短與先進的差距。各企業(yè)根據(jù)自身實際情況，要分階段明確追趕目標(biāo)。板塊排名先進的企業(yè)瞄準國際先進水平追趕；板塊排名平均水平的企業(yè)向板塊先進水平看齊；板塊排名相對落后的企業(yè)努力追趕平均水平；橫向難以對比的企業(yè)努力超越自身歷史最好水平。同時，要通過完善內(nèi)部工作機制，分解落實目標(biāo)責(zé)任，制定切實可行的追趕措施并認真組織實施，切實縮短與先進的差距。通過“幫”，實現(xiàn)共同進步。各事業(yè)部（管理部）和總部有關(guān)部門要針對企業(yè)存在的突出問題，通過專題調(diào)研、專項分析等形式，加強對企業(yè)工作的指導(dǎo)，幫助企業(yè)有針對性地落實改進措施，切實改善管理“短板”。企業(yè)要根據(jù)內(nèi)部管理實際，逐級落實幫助內(nèi)容、幫助責(zé)任，建立自

42、上而下的幫助機制。同時，總部專業(yè)管理部門和事業(yè)部（管理部）要根據(jù)企業(yè)的實際情況，通過“一對一”結(jié)對幫扶、互派人員輪崗、交流研討、勞動競賽等方式，推動企業(yè)之間的互幫互助，促進共同提高。通過“超”，切實爭創(chuàng)一流。各事業(yè)部（管理部）要根據(jù)集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)和“十二五”規(guī)劃，對照國內(nèi)、國際領(lǐng)先水平，按年度滾動分解落實各企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)，切實提升打造上游“長板”的能力，持續(xù)保持煉油化工競爭優(yōu)勢，增強市場銷售的控制力和影響力。各企業(yè)在全面夯實管理基礎(chǔ)、創(chuàng)新管理方法、提升管理水平、自樹超越目標(biāo)的同時，要借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗，持續(xù)推進科技創(chuàng)新、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，切實增強爭創(chuàng)一流的實力。2011年,在按上述

43、內(nèi)容深入開展“比學(xué)趕幫超”工作中,要把采購和產(chǎn)品銷售作為工作重點,全面納入。各事業(yè)部（管理部）要會同財務(wù)等有關(guān)部門針對產(chǎn)品銷售，物裝部、發(fā)展計劃部、生產(chǎn)經(jīng)營管理部要會同有關(guān)部門針對采購，制定“比學(xué)趕幫超”方案，建立指標(biāo)體系，確定基數(shù)和評價標(biāo)準，確保4月1日全面展開。其中，在采購方面，生產(chǎn)經(jīng)營管理部牽頭，會同煉油事業(yè)部、聯(lián)合石化和兩個財務(wù)部，針對原油采購建立指標(biāo)，制定工作方案；發(fā)展計劃部牽頭，會同工程部、物裝部和兩個財務(wù)部，針對基本建設(shè)物資采購建立指標(biāo)，制定工作方案；物裝部牽頭，會同各事業(yè)部（管理部）、化銷公司、聯(lián)合石化和兩個財務(wù)部，針對生產(chǎn)經(jīng)營原料、輔料和經(jīng)營商品采購、日常采購建立指標(biāo)，制定工

44、作方案。在產(chǎn)品銷售方面，由各事業(yè)部（管理部）、化銷公司、潤滑油公司、催化劑公司等，首先圍繞總量和價格，在如何做大總量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、穩(wěn)價推價等重點方面建立指標(biāo)和制定工作方案后，由企改部匯總形成產(chǎn)品銷售指標(biāo)體系和產(chǎn)品銷售總體工作方案。上述方案要盡快制定，2月中旬將召開專題會研究討論，并在征求企業(yè)意見和進一步完善后實施。（四）完善工作機制，增強工作效果。要切實提升管理、效益和技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)水平，增強價值創(chuàng)造能力，加強“比學(xué)趕幫超”工作長效機制建設(shè)十分必要和緊迫。經(jīng)過“十一五”期間的努力，集團公司在績效考核、對標(biāo)評價方面已經(jīng)初步建立了符合生產(chǎn)經(jīng)營、改革管理發(fā)展等要求的長效機制，這是我們做好“比學(xué)趕幫超”工

45、作機制化建設(shè)的重要基礎(chǔ)。下一步，重點是將“比學(xué)趕幫超”工作與對標(biāo)評價、績效考核工作緊密融合，從三個方面完善機制：一是完善跟蹤評價機制。定期分析“比學(xué)趕幫超”指標(biāo)運行情況，并采取適當(dāng)形式由各事業(yè)部（管理部）在板塊內(nèi)部進行排名通報，由企改部每季度或半年根據(jù)板塊排名情況予以全系統(tǒng)通報，通報周期根據(jù)工作情況確定，既通報先進指標(biāo)，也通報落后指標(biāo)，抓兩頭，促中間。原則上，根據(jù)各項指標(biāo)板塊內(nèi)的排名情況，對指標(biāo)橫向水平比較處于前25%的領(lǐng)先單位，采取掛紅旗的辦法鼓勵；對指標(biāo)縱向進步比較處于前25%的單位，采取掛紅星的辦法鼓勵；對指標(biāo)橫向水平比較和縱向進步比較均落后的單位（油田板塊最后1名，煉油板塊最后3名，化

46、工板塊最后2名，石油工程板塊最后1名，油品銷售板塊最后3名，煉化工程板塊最后1名），采取掛黃旗的辦法警示。工作開展初期，各事業(yè)部（管理部）要做好與原有辦法的銜接和過渡，逐步規(guī)范。二是完善“短板”持續(xù)改進機制。事業(yè)部（管理部）和專業(yè)管理部門要通過推進層層對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)和定期跟蹤評價，結(jié)合日常生產(chǎn)經(jīng)營管理分析，適時指出企業(yè)管理“短板”，并對掛黃旗或指標(biāo)連續(xù)兩次以上排名靠后的企業(yè)，組織專家組進行專項診斷，分析形成“短板”的主要因素，提出具體工作措施，督促其改進。企業(yè)要將“短板”改進情況納入本單位績效考核體系，并嚴考核、硬兌現(xiàn)，促進改進責(zé)任落實。三是完善激勵約束機制?？偛繉ⅰ氨葘W(xué)趕幫超”工作情況作為干部任用的重要參考因素，并與事業(yè)部（管理部）、專業(yè)管理部門、直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子年度績效考核掛鉤。結(jié)合對標(biāo)評價工作，對“比學(xué)趕幫超”工作組織得力、成效顯著的部門領(lǐng)導(dǎo)班子，在年度績效考核中給予適當(dāng)加分。對建立長效機制，經(jīng)營質(zhì)量和管理水平顯著提升的直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子，在年度績效考核中給予適當(dāng)加分；對工作措施不到位，經(jīng)濟效益長期得不到改善，技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)落后且沒有明顯提升的直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子，在年度績效考核中給予適當(dāng)減分。為保證上述機制的落實，總部將統(tǒng)一建設(shè)“比學(xué)趕幫超”工作信息平臺