海爾新體制3萬ＳＢＵ

1、海爾新體制：3萬故事一：一位發(fā)貨經(jīng)理的“不可能”與“可能”從發(fā)貨員到發(fā)貨經(jīng)理海爾電子事業(yè)部發(fā)貨經(jīng)理李偉最近又一次被所在部門樹為榜樣。在一般的企業(yè)里，她的崗位就是發(fā)貨員，發(fā)貨經(jīng)理不僅是名稱的改變，更重要的是目標(biāo)發(fā)生了本質(zhì)的變化。發(fā)貨員的工作目標(biāo)是把倉庫里的貨發(fā)出去，發(fā)貨經(jīng)理則要經(jīng)營“貨物的直發(fā)率”，直發(fā)就是（ ）：即產(chǎn)品從生產(chǎn)線直接發(fā)送到客戶的門，李偉經(jīng)營的目標(biāo)是100。李偉第一次被樹為榜樣是在2001年9月，那時(shí)她還是“發(fā)貨員”，剛競聘到這個(gè)崗位不久，便將該崗位的一個(gè)重要指標(biāo)貨物（彩電）直發(fā)率從原來的百分之二三十提高到60以上，于是，連人帶事跡被所在部門海爾信息產(chǎn)品本部的“紅頭”內(nèi)部刊物海爾電

2、子通訊圖文并茂地宣傳。這次是她將直發(fā)率進(jìn)一步提高到了96，海爾集團(tuán)用視頻會(huì)議的形式將她的事跡向全國各地的海爾工廠推廣。前者是靠李偉本人的聰明才智，后者則是得益于海爾集團(tuán)（策略事業(yè)單位）體制的推動(dòng)。“發(fā)貨員”李偉把直發(fā)率從20提高到60已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了，據(jù)記者了解，現(xiàn)在很多家電企業(yè)根本談不上直發(fā)，一般都是“倒短”，也就是產(chǎn)品下線后先放在工廠里的周轉(zhuǎn)庫，再運(yùn)到附近的成品庫，再運(yùn)到客戶的倉庫。影響直發(fā)率的因素有很多，過去因客觀因素造成不能直發(fā)，“發(fā)貨員”李偉可以不承擔(dān)責(zé)任，但海爾經(jīng)營后，不管什么原因，只要直發(fā)率達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，就是“發(fā)貨經(jīng)理”李偉的責(zé)任。是英文策略事業(yè)單位的縮寫，海爾的流程再造就是要把每一

3、個(gè)員工經(jīng)營成。通俗地說，讓每一個(gè)人都成為“老板”。清秀、干練的李偉容易給同事們“有頭腦”的感覺，但是她告訴記者，自己在2001年第一次聽到“”的時(shí)候，第一個(gè)反應(yīng)就是“那怎么可能呢？”但隨著流程再造的推進(jìn)，集團(tuán)涌現(xiàn)出很多的典型感染了李偉。所以她一到崗就將提高直發(fā)率當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。但時(shí)間一長，李偉就發(fā)現(xiàn)，到了這個(gè)程度以后，自己就再難有大的突破從2001年9月到2002年12月，直發(fā)率一直在60到70這個(gè)幅度上波動(dòng)。很多問題，光靠勤奮、感染力根本解決不了。她遇到了天花板?！啊眰鞯嚼顐サ亩淅镆院?，她覺得理論上很好，但是真正讓3萬名員工成為3萬個(gè)“小公司”卻非常困難。而她并沒有意識到，這個(gè)新鮮玩意

4、最現(xiàn)實(shí)的作用就是可以提高她的直發(fā)率、突破她遇到的瓶頸。在海爾集團(tuán)各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部當(dāng)中，電子事業(yè)部的直發(fā)率是最低的之一。海爾集團(tuán)定單推進(jìn)本部了解到這個(gè)情況，決定把洗衣機(jī)事業(yè)部的成功案例推廣到電子事業(yè)部李偉身上。之前，為了實(shí)現(xiàn)海爾產(chǎn)品100的直發(fā)率，海爾定單推進(jìn)本部在洗衣機(jī)事業(yè)部試點(diǎn)，取得了成功，洗衣機(jī)事業(yè)部的直發(fā)率達(dá)到97以上。定單推進(jìn)本部的史炳剛和周亮還有李偉的上級陳永龍一起整合洗衣機(jī)事業(yè)部的成功案例資源，幫李偉理順流程，建立發(fā)貨平臺。“不可能”變成“可能”在實(shí)踐中，李偉的“思想發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，把以前認(rèn)為根本不可能做到的事變成現(xiàn)在的可能”。李偉和公司達(dá)成協(xié)議：將自己變成一個(gè)相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體

5、，就是。在這一協(xié)議框架之下，李偉本人的業(yè)績考核方式完全改變：公司將每臺彩電達(dá)到直發(fā)所節(jié)省成本核算為2元人民幣，并制定一個(gè)階段性的直發(fā)率目標(biāo)（如95），而李偉這個(gè)所完成的實(shí)際直發(fā)率（如96或94）減去直發(fā)率目標(biāo)所得百分比乘以當(dāng)日或者當(dāng)月總發(fā)貨量再乘以2元人民幣，就是李偉這個(gè)的“營業(yè)收入（有可能是負(fù)數(shù)）”。當(dāng)然“營業(yè)收入”的分配要按照一定的比例進(jìn)行。因?yàn)?，李偉作為一個(gè)小“老板”，她這個(gè)“公司”的運(yùn)行離不開支持流程的支持，李偉和它們是市場關(guān)系，要向它們付報(bào)酬的。為保證李偉能夠盈利，公司提供相關(guān)資源，如果掌握這些資源的部門沒有提供到位的支持從而造成李偉這個(gè)的損失，李偉可以向這個(gè)部門索賠，所得費(fèi)用亦歸入

6、“營業(yè)收入”一項(xiàng)。張瑞敏這種自負(fù)盈虧的管理模式顯然是動(dòng)力和壓力雙管齊下，不是靠控制員工的行為，而是給員工搭建施展才能的舞臺，提供創(chuàng)新的空間，幫員工成功，讓員工在為客戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。這種管理模式對李偉的直接影響就是“我分析并找出了影響直發(fā)率的原因生產(chǎn)計(jì)劃的變更、周轉(zhuǎn)區(qū)的發(fā)貨速度以及物流的車輛到達(dá)情況，以前我認(rèn)為這些因素不是我所能控制的，因此造成的倒短也是理所當(dāng)然的，可現(xiàn)在我的觀念轉(zhuǎn)變了，就像我們在外面經(jīng)營一個(gè)小公司一樣，其主要目的就是要盈利，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)就要克服一切困難”。推倒內(nèi)部的“墻”而李偉所謂的困難，實(shí)質(zhì)上是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的“墻”很厚。除了“用戶需求”之外，李偉還將“市場部”、

7、“訂單執(zhí)行經(jīng)理”、“周轉(zhuǎn)區(qū)”、“人力資源”、“物流配送經(jīng)理”等列入了自己的“經(jīng)營資源圖”（見圖1），這些都是公司承諾的、李偉在經(jīng)營活動(dòng)中可以支配的市場資源。這些市場資源實(shí)質(zhì)上是公司資源，其前身是李偉的上司以及李偉所在單位的兄弟單位，現(xiàn)在，公司利用的體制將它們變成了李偉的市場資源，李偉和它們之間的關(guān)系，也由以前的上下級和同事關(guān)系變成了可交易的市場關(guān)系。這樣，李偉就能沖破以前的權(quán)力壁壘和利益壁壘，用市場的手段真正科學(xué)地、充分地利用和調(diào)動(dòng)這些市場資源。在上述“資源”中，李偉首先拿自己的直接頂頭上司定單執(zhí)行經(jīng)理、即定單單執(zhí)行處處長陳永龍開刀。雖然她表述這個(gè)事情的時(shí)候是從發(fā)現(xiàn)自己不足的角度入手的“我從自

8、身找原因，發(fā)現(xiàn)我與生產(chǎn)計(jì)劃聯(lián)系不夠緊密，與定單執(zhí)行處處長的溝通不及時(shí)”，但是，她對問題實(shí)質(zhì)的理解和決絕卻毫不客氣“（以前）我和定單執(zhí)行處處長是上下級的關(guān)系，我只是從服從領(lǐng)導(dǎo)安排的角度去做，事情的好壞與我無關(guān)，可現(xiàn)在不一樣了，我為企業(yè)節(jié)省資金的同時(shí)我的收入也提高了，而我與陳處長在工作上的關(guān)系是咬合關(guān)系，他必須保證提供給我及時(shí)的信息，否則我就會(huì)去索賠他”。李偉覺得自己這樣做非常理直氣壯，因?yàn)椤艾F(xiàn)在我要按用戶的要求去做，做得好壞用戶來評價(jià)”?！懊胺浮比说氖虑槿匀焕^續(xù)發(fā)生。在實(shí)施的過程中，李偉發(fā)現(xiàn)，彩電按計(jì)劃下線了，車也到了，但周轉(zhuǎn)區(qū)的發(fā)貨速度卻上不去。后來，海爾彩電周轉(zhuǎn)區(qū)的搬運(yùn)工人在李偉的建議下被撤

9、換掉了，因?yàn)橛绊懼苻D(zhuǎn)區(qū)發(fā)貨速度首當(dāng)其沖的原因就是搬運(yùn)工太懶散、裝卸速度太慢。由一般員工建議更換一批受聘人員并且被通過，這在海爾的歷史上大概是第一次。除了調(diào)整裝車方法之外，李偉還解決了周轉(zhuǎn)區(qū)現(xiàn)場亂的問題：找訂單執(zhí)行處領(lǐng)導(dǎo)對周轉(zhuǎn)區(qū)的區(qū)域進(jìn)行了重新劃分，將成品定置擺放；同時(shí)，結(jié)合周轉(zhuǎn)區(qū)的實(shí)際情況將發(fā)貨流程作了調(diào)整，建立了“三個(gè)四”發(fā)貨平臺。對于“資源圖”中的負(fù)責(zé)配車的物流配送經(jīng)理，李偉也緊盯不放。該部門雖然受另外一個(gè)大部門海爾集團(tuán)的五大推進(jìn)本部之一物流推進(jìn)本部，但由于配車的不及時(shí)以及車輛到位的不及時(shí)也是影響直發(fā)率的一個(gè)很重要的原因，所以李偉每天定時(shí)在系統(tǒng)中查看配車情況以及到周轉(zhuǎn)區(qū)查看車輛到位情況，若

10、在規(guī)定的時(shí)間未配出車或者車輛不到位則馬上對物流配車員以及車隊(duì)調(diào)度進(jìn)行催促。上級幫員工成功員工幫客戶成功這些做法，實(shí)際上都屬于張瑞敏所說的“創(chuàng)新”，因?yàn)閺埲鹈粽f過，自己非常認(rèn)同熊彼特“創(chuàng)新就是創(chuàng)造性地破壞”的說法。而這種“創(chuàng)造性地破壞”是否超出了“有序的非均衡狀態(tài)”？李偉的成績是最好的證據(jù)：在她的損益日清表（樣本參見圖2）上，標(biāo)明的是從2003年2月5日開始正式實(shí)行，截止到2月26日，該月的直發(fā)率目標(biāo)都是95，而她的實(shí)際直發(fā)率中，除了2月6日是8269、2月7日是8138、2月8日是8924、2月9日是9744、2月20日是9204、2月21日是9993之外，其他工作日均達(dá)到了100。而李偉的直

11、接頂頭上司、定單執(zhí)行處處長陳永龍對記者“是否感到失落”這一問題的回答也可以成為佐證之一：“李偉雖然做了，但是我還要給她一定的指導(dǎo)。另外，我們有一個(gè)共贏的企業(yè)理念，就是領(lǐng)導(dǎo)幫助員工成功、員工幫助客戶成功、大家都成功才是真正的成功。李偉成功了，就是我的成功?！爆F(xiàn)在，定單執(zhí)行處處長陳永龍也成了一個(gè)，在他的經(jīng)營資源圖上，除了李偉代表的之外，市場部、開發(fā)部、總裝分廠、基板分廠、質(zhì)量部、物流部等等部門都成了他的市場資源，看來，他所要打交道的范圍比李偉的要大得多、挑戰(zhàn)也要大得多。資料：李偉的“三個(gè)四”發(fā)貨平臺1 四個(gè)“劃分”：在周轉(zhuǎn)區(qū)外劃分4個(gè)區(qū)域，每2個(gè)區(qū)域?qū)?zhǔn)一個(gè)車位（即可同時(shí)發(fā)兩輛車）2 四個(gè)“一站”

12、：“一站”為“叉車工1”清線；“一站”為“叉車工2”將成品叉到周轉(zhuǎn)區(qū)外的定置區(qū)域中；“一站”為掃描工在定置區(qū)域內(nèi)掃描；“一站”為“叉車工3、4”最終將成品裝車3 四次“確認(rèn)”：產(chǎn)品下線時(shí)，設(shè)備工應(yīng)將混雜型號區(qū)分，確認(rèn)每板貨物為同一型號；叉車工2依據(jù)發(fā)貨單將成品叉到周轉(zhuǎn)區(qū)外的四個(gè)區(qū)域中時(shí)，應(yīng)確認(rèn)所叉機(jī)型與發(fā)貨單一致；掃描工在進(jìn)行掃描時(shí)，應(yīng)三次確認(rèn)所發(fā)掃描型號與發(fā)貨單一致；叉車工3、4最終確認(rèn)每臺貨物與發(fā)貨單一致方可發(fā)到車上。故事二一位小老板的“大生意”只有一個(gè)人的見到記者的時(shí)候，張永劭很熟練地遞上了自己的名片，儼然一副老板做派，而在海爾集團(tuán)，很多像他這樣的一般員工可能連名片都沒有印。將張永劭這個(gè)

13、1999年才進(jìn)入海爾的年輕湖南小伙子錘煉成具有經(jīng)營頭腦、綜合素質(zhì)較好的鋼板采購經(jīng)理的，也是海爾的制度。目前，張永劭是海爾集團(tuán)贏利情況最好的之一。于1999年進(jìn)入海爾集團(tuán)的張永劭最初負(fù)責(zé)的是集團(tuán)的有色金屬采購，2001年，他競聘鋼板采購。由于工作出色，曾被評為標(biāo)兵。2002年初，海爾物流推進(jìn)本部決定試點(diǎn)的時(shí)候，選中了鋼板采購這個(gè)與比較容易市場量化的崗位。當(dāng)時(shí)崗位上只有張永劭一個(gè)人。作為標(biāo)兵，張永劭當(dāng)然義不容辭。于是，物流推進(jìn)本部和他簽了一個(gè)合同，要求他既然是一個(gè) ，所有工作都應(yīng)該來經(jīng)營，2002年全年采購的鋼板所有的量加在一起都由他來負(fù)責(zé)，因此，他的營業(yè)額將以億計(jì)。一個(gè)一無所有的普通職員，突然能

14、夠經(jīng)營年?duì)I業(yè)額近10億元的“公司”（微型公司），這應(yīng)該是一件令人振奮的事情。但是，事情并沒有那么簡單，張瑞敏和海爾對他的要求是：價(jià)格一開始就定死，如果你經(jīng)營降低了費(fèi)用，或者降低了價(jià)格，就是你經(jīng)營的利潤，與收入掛鉤，就像經(jīng)營一個(gè)公司一樣。具體操作辦法是，一般來說，一個(gè)成熟的公司必須有三張財(cái)務(wù)報(bào)表，資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表，而海爾為張永劭設(shè)計(jì)的個(gè)人財(cái)務(wù)報(bào)表融合了這三張表的內(nèi)容，叫經(jīng)營效果兌現(xiàn)表，對他來說就像一個(gè)存折一樣，有經(jīng)營收入、經(jīng)營成本及費(fèi)用、經(jīng)營效果以及個(gè)人兌現(xiàn)等幾十個(gè)項(xiàng)目，其中成本包括港雜費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、工資福利費(fèi)、辦公費(fèi)、利息費(fèi)等等?！熬褪且呀?jīng)生產(chǎn)出產(chǎn)品了，出了質(zhì)量問題如果是鋼

15、板的錯(cuò)，我也要承擔(dān)材料質(zhì)量損失。”他的個(gè)人提成是在訂單毛利減去港雜費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、辦公費(fèi)、利息費(fèi)等幾十個(gè)成本項(xiàng)目后得出利潤額、在利潤額中減去所得稅的純利潤后按照一定的比例算出來的。從到而鋼板市場的變幻莫測是眾所周知的。剛剛簽訂了合同，讓張永劭膽戰(zhàn)心驚的事情就發(fā)生了：2002年國際貿(mào)易爭端導(dǎo)致全國鋼板開始提價(jià)。如果是過去，他可以說：“沒辦法，鋼板提價(jià)，與我無關(guān)，你們看著辦吧?！爆F(xiàn)在簽訂了合同，他就要自己來經(jīng)營，因此他就要自己想辦法完成合同。于是，他只好通過各種辦法降低自己的成本，比如“鋼板進(jìn)港了，以前我只管采購，何時(shí)拉貨與我關(guān)系不大，現(xiàn)在我得趕緊聯(lián)系拉貨，因?yàn)橥砝惶炀投嘁惶旄劭谫M(fèi)用。拉進(jìn)物流中心我又得趕緊將鋼板發(fā)出去，因?yàn)橥戆l(fā)一天，就要多交一天的倉儲(chǔ)費(fèi)，這都是要我自己來付的?！绷硗猓鲃?dòng)與國際化分供方合作，開發(fā)新型替代材料，既保障了客戶的利益，也消化了因鋼材漲價(jià)對自己的不利影響。終于，靠著這些手段，張永劭扭虧為盈了。一年下來，他的收入比上年翻了一番。小試牛刀便得勝回朝，讓張永劭產(chǎn)生了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的念頭：海爾的鋼板供應(yīng)商都是國際化的大鋼鐵企業(yè)，因此，其提供的鋼板質(zhì)量是毋庸置疑的；海爾集團(tuán)相對于絕大多數(shù)國內(nèi)廠商來說，在采購方面是有很強(qiáng)規(guī)模優(yōu)勢的，規(guī)模優(yōu)勢帶來的自然是價(jià)格優(yōu)勢，而質(zhì)量