萬科平衡計分卡案例

1、平衡計分卡經典案例目 錄一、萬科公司背景介紹 1（一）萬科公司簡介 1（二）萬科公司的企業(yè)文化 1（三）萬科的公司管理組織 2（四）萬科運用平衡積分卡的歷程 2二、萬科公司戰(zhàn)略地圖 3（一）財務層面 4（二）客戶層面 5（三）內部業(yè)務流程 5（四）學習與成長層面 6三、萬科公司平衡計分卡實用 7（一）財務層面 8（二）客戶層面 9（三）內部流程層面 9（四）學習與成長層面 10四、關于萬科實例的思考 10（一）平衡計分卡為何在萬科公司順利引進 101 .全球化競爭與“以人為本”的公司理念 102 .公司的制度基礎使得平衡計分卡的運用成為可能 103 .平衡計分卡與公司的發(fā)展理念想契合 11（二

2、）萬科引用平衡計分卡的邏輯路徑 11（三）萬科成功運用平衡計分卡的原因 111 .業(yè)績評價與企業(yè)戰(zhàn)略結合 112 .循序漸進，逐步引入，逐層改進 11（四）平衡計分卡的優(yōu)缺點 12（五）與平衡計分卡相符合的激勵機制 12、萬科公司背景介紹（一）萬科公司簡介萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年,1988年進入房地產行業(yè),是目前中國 最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，一直以來，萬科以其絕對領先的銷售業(yè)績穩(wěn)居中國房 地產行業(yè)龍頭老大地位。萬科在制度和流程管理上擁有健全和成熟的企業(yè)系統(tǒng)，并善于不斷創(chuàng)新，在企業(yè)內部形成了 “忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業(yè)文化， 在眾多房地產開發(fā)商中，萬科以品牌、服務和

3、規(guī)模獲取高價值。在發(fā)展過程中公司憑借 治理和道德準則上的優(yōu)秀表現(xiàn)，連續(xù)六次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”稱號， 并先 后登上福布斯“全球200家最佳中小企業(yè)”、“亞洲最佳小企業(yè) 200強”、 “亞洲最優(yōu)50大上市公司”排行榜。多年來，萬科以其穩(wěn)健的經營、良好的業(yè)績和規(guī)范透明的管理贏得了投資者 和社會各界的好評。（二）萬科公司的企業(yè)文化萬科企業(yè)文化主要有四點：1.客戶是我們永遠的伙伴2.人才是萬科的資本 3.“陽光照亮的體制” 4.持續(xù)的增長和領跑。我們可以看出，強烈的客戶意識貫 穿于萬科的企業(yè)價值觀中，而這四點正好可以與平衡計分卡的客戶、 內部流程管 理、成長與創(chuàng)新等理念相呼應，可見萬科的企業(yè)文化為

4、引進平衡計分卡奠定了基 礎。12（三）萬科的公司管理組織哽目部一U務部漆.辦公主t公司雷理報關出tL務珥隹黃商業(yè)公萬科通過專注于住宅開發(fā)行業(yè)，建立起完善的內部控制制度體系和先進的人 力資源管理系統(tǒng)，組建專業(yè)化團隊，樹立專業(yè)品牌，以“萬科化”的企業(yè)文化（一、 簡單不復雜；二、規(guī)范不權謀；三、透明不黑箱；四、責任不放任）享譽業(yè)內。（四）萬科運用平衡積分卡的歷程對企業(yè)利潤過度關注，對于利潤無節(jié)制的攫取，單純依靠閱讀財務報表來把 握企業(yè)，這是大多數(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)做法。但萬科在這個過程中感受到了自身業(yè)務和 管理上的發(fā)展遇到瓶頸。在關注企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的基礎上，萬科在 2000年 進行了人力資源部的新定位，

5、開始接觸并實踐平衡計分卡，平衡計分卡的引入正 是奠定在人力資源部門新定位的基礎之上。平衡計分卡在萬科的運用是逐年推動，循序漸進的。公司從 2001年引進平 衡計分卡概念，并主動在管理層推進，一線經理們在這個過程中開始意識到平衡 計分卡的好處；2002年平衡計分卡初具規(guī)模；2003年，平衡計分卡在萬科基本 上扎下了根。在應用平衡計分卡的過程中，萬科用文字明確總結了公司的宗旨遠 景價值觀；形成了滾動的中期戰(zhàn)略制定與檢討系統(tǒng)； 開展了每年一度的集團戰(zhàn)略 全國宣講活動；發(fā)展并完善了對公司的評價指標庫并用來考核所有一線公司。萬科引進平衡卡的原因主要有兩點：1 .萬科很早就投入大量精力進行企業(yè)制度建設，而

6、平衡積分卡所倡導的管理思想正好彌補了萬科自身業(yè)務和管理上的缺陷， 為萬科積極引進并應用提供了 可能；2 .平衡計分卡作為一種管理工具，必須要與企業(yè)本身的價值與理念互相契 合，才能夠被平穩(wěn)地嵌入，平衡計分卡在強調可持續(xù)性發(fā)展方面，非常適合萬科。我們在后面的具體分析中也將看到，平衡計分卡的引進確實為萬科做出了不 少的貢獻。二、萬科公司戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標 （財務層面、客戶層面、內部與流 程層面、學習與成長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制 的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。其核心內容包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和 組織資本等無形資產（學習與成長），才能創(chuàng)新和建

7、立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部流 程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務）。通過繪制戰(zhàn)略地圖，可以幫助企業(yè)較全面地闡釋他們的戰(zhàn)略與主張， 并找出 其中的因果關系，通過學習與成長層面推進到關鍵業(yè)務的內部流程， 進而傳遞到 目標客戶的價值主張，最終的目的是企業(yè)的利益最大化， 這里的利益兼顧短期和 長期，更重在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。下圖為萬科平衡計分卡初步確定時采用的戰(zhàn)略地圖：表1萬科戰(zhàn)略地圖財務以下從四個層面目標分析萬科的企業(yè)戰(zhàn)略：（一）財務層面萬科以股東利益最大化為財務目標。在短期維度方面，萬科提出“住宅產業(yè)化”以縮短研發(fā)周期、降低研發(fā)成本 及研發(fā)導致的其他成本、提升所研發(fā)產品的

8、品質感。提高資產利用率、降低成本， 增加收入機會一一這兩個即分別從生產率戰(zhàn)略和收入增長戰(zhàn)略對財務層面的總 目標進行分拆。在長期維度方面，萬科廣州副總付凱的文章用平衡計分卡透視萬科中關 于財務層面曾著重強調了可持續(xù)發(fā)展問題。 萬科提出了 “以客戶為中心”的概念， 兼顧客戶心理與實質質量的需求，強調其服務質量以提高客戶忠誠度。其在財務層面的戰(zhàn)略制定中充分考量了長短期戰(zhàn)略平衡的問題，從2002年深圳萬科金色家園、2003年天津萬科花園新城、2004年武漢萬科四季花城遭遇 客戶群訴的事件中財務指標之外的價值負增值的例子中，吸取教訓，看重長久的效應與持續(xù)的增長，為此可以放棄短期效應，注重保持客戶群體及品

9、牌價值。為體現(xiàn)這樣的產期指標，萬科對“營業(yè)收入”進行了細致的分解，提出“萬科的定位是客戶的終身鎖定，從他大學畢業(yè)剛剛進入職場時的小戶型公寓， 到他 娶妻生子的三居室，再到他事業(yè)有成時身份象征的獨立別墅， 一直到他退休后入 住的老年住宅，萬科都要做。萬科已經不再將自己定位于只做城鄉(xiāng)接合部中高檔 房的公司了，而是為客戶提供終身所需要的地產產品?！保ǘ┛蛻魧用嫒f科從“未來業(yè)主、準業(yè)主和業(yè)主的視角”進行分析。在萬科的價值觀里，“客戶是我們永遠的伙伴”被列在第一條，這是對萬科平衡計分卡客戶維度的總 結性闡釋。強調客戶至上、以客戶為中心的概念，并將這種主張與績效評價掛鉤， 貫徹到每個萬科職工的價值觀中。

10、客戶的滿意來自于產品，更來自于服務。為此，萬科成立了萬客會會員俱樂 部，借以聯(lián)系萬科與客戶之間的情感，該俱樂部被譽為萬科第五專業(yè)的客戶關系 中心，承載著防止客戶滿意度受損、修復已經受損的客戶關系、創(chuàng)造性提升客戶 滿意度和客戶價值的職責。萬科客戶層面的描述，同樣可以用上述第一方面中萬科的定位來闡釋，其強調了針對不同階段的人士的需要提供不同的住宅，”為客戶提供終身所需要的地產產品”。在這一層面，萬科的重視表現(xiàn)在其核心企業(yè)價值觀的第一條：客戶是我們永遠的伙伴 客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由； 尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產品和服務，引導積極、 健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直

11、堅持和倡導的理念； 在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科； 我們1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失； 衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度； 與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。（三）內部業(yè)務流程在關鍵流程的選擇定位上，萬科提出“抓大放小”。在剖析價值鏈后，萬科 提出了 “住房產業(yè)化”的概念。為此，關于產品研發(fā)周期，萬科內部有個說法叫“三五二”一一三個月做定位與規(guī)劃設計、 五個月做實施方案、兩個月做施工圖。王石說：“房地產是存在技術層面優(yōu)勢的，其中重要的就是產業(yè)化的程度， 整體上看，中國住宅產業(yè)化的程度不過是 5%而萬科已經做到8%明顯高于同 行業(yè)的平均水平。這個數(shù)

12、字是不是就表明萬科做得很好了呢？讓我們看看日本， 它的住宅產業(yè)化程度已經達到了 64% 比你就看出來，萬科的差距有多大。未 來五年，萬科的目標是將住宅產業(yè)化程度提高到 50% ”（四）學習與成長層面在這一層面上， 萬科關注的是“核心競爭力”。其運作與管理系統(tǒng)、職業(yè)經 理人、企業(yè)文化構成了萬科平衡計分卡的第四維度。經過多年的積累，萬科已經積累了一系列業(yè)務與管理方面的規(guī)范與流程， 經 過多年的使用和完善，這套系統(tǒng)已經成為萬科核心競爭力的重要組成部分， 對公 司的健康、持續(xù)、高速發(fā)展起到了決定作用。在這套制度基礎上，萬科的總經理郁亮提出：制度不是萬能的，因為制度的 執(zhí)行是有成本的。而以“七個尊重”為

13、核心的人文精神和企業(yè)價值觀的形成和認 可，是萬科這套系統(tǒng)正常運轉、制度真正執(zhí)行、指引充分使用的基石，這才是萬 科最珍貴的。郁亮所說的“七個尊重”，源自萬科周刊一篇文章：用心尊重 人。所謂用心，指平等、理解、信任、公平的回報、發(fā)展空間、嚴格的要求和寬 容。在這一維度中著重體現(xiàn)了萬科的企業(yè)文化及其團隊協(xié)作。在此段落，我們附上萬科的核心企業(yè)價值觀：1 .客戶是我們永遠的伙伴 客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由； 尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產品和服務，引導積極、 健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念； 在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科； 我們1%的失誤，對于客戶而

14、言，就是100%的損失； 衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度； 與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。2 .人才是萬科的資本熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源； 尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首 要因素； 我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權利； 所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機會面前人人平等；萬科提供良好的勞動 環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關系； 職業(yè)經理團隊是萬科人才理念的具體體現(xiàn)。 持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和 創(chuàng)造力的職業(yè)經理隊伍，是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項重要使命； 我們倡導“健

15、康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身 應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心 的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內容的極大豐富； 學習是一種生活方式。3 . “陽光照亮的體制” 專業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化； 規(guī)范、誠信、進取是萬科的經營之道； 我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作； 反對任何形式的官僚主義；4 .持續(xù)的增長和領跑 萬科給自己的定位是，做中國房地產行業(yè)的領跑者； 通過市場創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，追求有質量、有效率的 持續(xù)增長，是萬科實現(xiàn)行業(yè)領跑、創(chuàng)造豐盛人生的唯一途徑； 在新經濟時代，萬科要以大為小、靈活

16、應變、銳意進取，永懷理想與激情， 持續(xù)超越自己的成績，持續(xù)超越客戶的期望。三、萬科公司平衡計分卡實用為了避免企業(yè)一味追求短期利潤而忽略可持續(xù)發(fā)展，萬科從2001年引進平衡記分卡，兩年后該體系逐漸成熟。下面我們從平衡計分卡的四個層面對萬科進 行分析。萬科平衡記分卡土 地 儲 備 周 轉 期客 戶 忠 誠 度市 場 占 有 增 長 率凈 利 潤 增 長 率項目 經營 計劃 關鍵 節(jié)點 完成 率（一）財務層面財務報表是公司經營的結果，但平衡計分卡的財務維度不僅如此，萬科用凈 利潤、集團資源回報率考核各一線公司，只是一個方面；同時，各一線公司還要 證明在上述財務指標之外，公司實現(xiàn)了價值的增值，這些價值

17、不以實際利潤的形式存在，但能影響一段時期的收益。如土地儲備周轉期，周轉期越短，該資產帶 來利潤的能力就越強。（二）客戶層面“客戶是我們永遠的伙伴”被列在萬科價值觀里的第一條，是對萬科平衡 計分卡客戶維度的總結性闡釋。有研究表明：客戶忠誠度提升5%公司利潤提升25%-85%萬科集團2002年開始聘請獨立第三方進行客戶滿意度和忠誠度調 查，2003年開始，集團總部設立總額為 100萬的客戶忠誠度大獎，用于獎勵在 客戶忠誠度建設方面成果最突出的一線公司，2004年開始，客戶忠誠度下降的一線公司遭到總部通報批評這一系列動作， 都表明萬科對客戶層面的重視程 度在同行業(yè)中處于領先地位。有研究表明：客戶忠誠

18、度提升5%公司利潤提升25%-85%所以，“客戶是 我們永遠的伙伴”被列在萬科價值觀里的第一條， 是對萬科平衡計分卡客戶維度 的總結性闡釋。萬科集團2002年開始聘請獨立第三方進行客戶滿意度和忠誠度 調查，2003年開始，集團總部設立總額為 100萬的客戶忠誠度大獎，用于獎勵 在客戶忠誠度建設方面成果最突出的一線公司，2004年開始，客戶忠誠度下降的一線公司遭到總部通報批評。市場占有增長率則反映了公司在新市場的擴張程 度。這兩個指標相輔相成，既能衡量客戶對公司的滿意度和忠誠度， 也能及時掌 握競爭市場中公司的市場占有狀況。（三）內部流程層面內部流程維度，需要回答的問題是：為支持客戶維度和財務維

19、度，萬科需塑 造產品與服務的哪些獨特屬性。此處我們以項目經營計劃關鍵節(jié)點完成率為例。萬科共分了十四個節(jié)點：（1）取得國土使用權證，（2）交地，（3）完成方案設計， （4）完成初步設計，（5）完成施工圖設計，（6）取得施工許可證，（7）項目開工，（8）售樓處、樣板區(qū)開放，（9）取得預售許可證，（10）開盤，（11）景觀施 工進場，（12）竣工備案，（13）交房，（14）交房完成率95%。不影響上述14 個關鍵節(jié)點的，各職能部門可自行調整計劃，只需將結果抄送公司；影響上述14個節(jié)點中（1）、（7）、（10）、（12）、（13）節(jié)點的，各職能部門必須上報公司， 由公司嚴格考核項目關鍵節(jié)點的按時達成率

20、。 專業(yè)工作滿意度和員工綜合滿意度 由公司內部問卷調查完成，旨在了解員工總體滿意度和改善后的情況， 進而提高 產品質量。（四）學習與成長層面萬科的運作與管理系統(tǒng)、職業(yè)經理人和企業(yè)文化構成了萬科平衡計分卡的這 一層面。人力投入產出是指單位人力成本帶來的凈利潤，表示了人力投入產生的 回報，可衡量組織部門效率；骨干人員價值流失率則從相反的角度， 表現(xiàn)骨干人 員離職造成的人員培養(yǎng)損失，從造成損失的大小衡量公司骨干人員的保有能力。四、關于萬科實例的思考（一）平衡計分卡為何在萬科公司順利引進1 .全球化競爭與“以人為本”的公司理念隨著中國加入世貿組織，全球化競爭在中國顯得越來越激烈， 作為中國房地 產業(yè)的

21、一面旗幟，不論是從提升企業(yè)外部競爭能力、 拓寬企業(yè)發(fā)展渠道層面，還 是提高企業(yè)本身內部管理水平方面， 萬科公司都需要做一次全面的管理改革。 作 為中國房地產業(yè)的龍頭老大，萬科公司秉承“以人為本”的公司理念，這樣的理 念使得公司擁有一批肯干事、肯動腦的員工，在傳統(tǒng)的管理體制不適應企業(yè)發(fā)展 需要的時候，萬科公司人力資源部門能夠自我反思、 推陳出新，推動公司戰(zhàn)略變 革，加強企業(yè)文化建設，使得平衡計分卡擁有了在萬科推廣的基礎。2 .公司的制度基礎使得平衡計分卡的運用成為可能平衡計分卡自1992年提出以來，已經為許多公司所應用并證明了其在企業(yè) 管理中的有效性。但作為現(xiàn)代企業(yè)新的戰(zhàn)略管理體系， 平衡計分卡

22、有它的應用前 提。平衡計分卡的實施，需要企業(yè)有完善的戰(zhàn)略管理體系、 人力資源管理體系以 及全面的質量管理體系，這使得許多尚未建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度、 基礎管理水 平薄弱的中國中小企業(yè)望塵莫及，而萬科公司很早就投入了大量的精力進行企業(yè) 制度建設，公司的內部管理水平本來就優(yōu)于同業(yè)，運用更高層次的戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 也是順其自然的。3 .平衡計分卡與公司的發(fā)展理念想契合平衡計分卡作為一種管理工具,必須要與企業(yè)本身的價值與理念互相契合, 才能夠被平穩(wěn)地嵌入。平衡計分卡在強調可持續(xù)性發(fā)展方面，確實非常應合萬科 的心思，它體現(xiàn)的正是萬科在前20年發(fā)展歷程中所總結的“均好”的特質?！罢?是當時的萬科感受到自身業(yè)務

23、和管理上的發(fā)展遇到瓶頸之時接觸到了平衡計分 卡。而平衡計分卡所倡導的管理思想與我們當時的想法比較吻合，所以我們才會對平衡計分卡如此傾心?！保ǘ┤f科引用平衡計分卡的邏輯路徑在充分了解了平衡計分卡理論之后， 結合自身發(fā)展實際，萬科公司首先進行 了自我定位，通過各個層次的溝通，確定了企業(yè)的使命、遠景與戰(zhàn)略，在此基礎 上繪制了企業(yè)戰(zhàn)略地圖，從財務、客戶、內部業(yè)務流程和學習與成長四個維度出 發(fā)，對公司全面進行戰(zhàn)略定位。之后以戰(zhàn)略地圖為基礎，建立了平衡計分卡的各 項考核指標，將戰(zhàn)略轉化為行動，使得平衡計分卡能夠真正在公司中得到推廣運 行。在運行過程中，不斷對各個維度的戰(zhàn)略進行發(fā)展與深化， 對各個層面的指

24、標 進行完善與改進，使之適應公司不斷發(fā)展與創(chuàng)新的需要， 從而使得平衡計分卡始 終以一種全新的狀態(tài)在公司運行。（三）萬科成功運用平衡計分卡的原因1 .業(yè)績評價與企業(yè)戰(zhàn)略結合平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，通過各項細化指標達到微 觀與宏觀的結合，作為以房地產也為主的萬科公司，其在運用過程中，在宏觀層 面，將平衡計分卡與企業(yè)的最終發(fā)展目標結合，走自主發(fā)展與創(chuàng)新發(fā)展的道路， 從而達到了戰(zhàn)略的率先性；在微觀層面，將平衡計分卡與員工的績效評價相結合， 將每一項指標細化到每一位員工身上，責任到人。這種運用方式使得企業(yè)的業(yè)績 考核與長期發(fā)展相吻合，必然促進企業(yè)的不斷進步。2 .循序漸進，逐步引入，逐層改進萬科公司在引入平衡計分卡的時候， 并不是大刀闊斧地全面變革，在最初引入時由于對該體系的理解不透徹，公司也遇到了一些挫折，之后公司吸取教訓， 放緩腳步，逐年推動，循序漸進。從 2001年開始，每一年的老總在述職中必須 包括平衡計分卡的推進情況，一線經理們在這個過程中開始意識到平衡計分卡的 好處。2002年平衡計分卡初具規(guī)模。2003年，平衡計分卡在萬科基