工程項目主要承發(fā)包模式

1、。工程項目幾種管理模式比較一、工程項目主要承發(fā)包模式1、PMC（項目管理承包）模式工程建設(shè)項目管理承包業(yè)主將建設(shè)工程項目管理任務(wù)委托給一家工程項目管理咨詢公司，即“代建制”?；驑I(yè)主和工程管理咨詢公司組成一體化聯(lián)合組織共同管理工程建設(shè)項目。2、CMC（施工管理承包）模式施工項目管理承包業(yè)主委托一家承包商來負(fù)責(zé)與設(shè)計協(xié)調(diào)，并管理施工。要求在設(shè)計尚為結(jié)束之前，當(dāng)工程某些部分的施工圖設(shè)計已經(jīng)完成，即先進行該部分施工招標(biāo)，從而使這部分施工提前到項目尚處于設(shè)計階段即開始。3、EPC（設(shè)計采購施工總承包）模式工程總承包業(yè)主將設(shè)計、采購、施工等一系列工作發(fā)包給一家承建商，作為總承包單位最后向業(yè)主交付一個符合動

2、用條件的工程項目。4、EP+C（設(shè)計采購 +施工總承包）模式設(shè)計施工聯(lián)合體進行工程總承包業(yè)主將設(shè)計采購和施工等一系列工作發(fā)包給由一家設(shè)計單位和一家施工單位組成的設(shè)計施工聯(lián)合體。5、CGC（施工總承包）模式施工項目施工總承包業(yè)主將施工任務(wù)集中發(fā)包給一家施工總包單位，總包單位可以將其中一部分分包給其他承建單位。二、工程項目主要承發(fā)包模式的優(yōu)缺點1、PMC模式：。1。優(yōu)點：可以充分利用工程項目管理咨詢公司的人員、技術(shù)、管理經(jīng)驗優(yōu)勢，避免設(shè)置龐大的機構(gòu)，解決了工程完成后人員安置難題，可以提高項目凈現(xiàn)值。缺點：項目管理承包商擇優(yōu)性差，合同價較高。2、CMC模式：優(yōu)點：設(shè)計、招標(biāo)、施工三者充分搭接，施工可

3、以在盡可能早的時間開始，大大縮短了整個項目的建設(shè)周期。缺點：施工總造價很難在工程開始前確定或得到保證。3、EPC模式：優(yōu)點：有利于合同管理、組織協(xié)調(diào)、縮短工期和投資控制。缺點：承建商擇優(yōu)性差，業(yè)主參與程度低，合同價一般較高。4、EP+C模式：優(yōu)點：實用性較廣，合同數(shù)量少，選擇承建商的擇優(yōu)性較強，可以發(fā)揮聯(lián)合體各家所長。缺點：聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)調(diào)工作量大，業(yè)主受約束程度大。5、CGC模式：優(yōu)點：有利于項目的組織管理。缺點：工期一般難于縮短。三、幾種模式的組織結(jié)構(gòu)圖。2。1 、PMC模式：業(yè)主PMC項目管理部業(yè)主方項目實施方設(shè)計單位供應(yīng)商施工承包商圖 1： PMC模式組織結(jié)構(gòu)圖 1業(yè)主PMC業(yè)主方項目實

4、施方設(shè)計單位供應(yīng)商施工承包商圖 2： PMC模式組織結(jié)構(gòu)圖22、CMC模式：業(yè)主業(yè)主方項目實施方設(shè)CMC計單位分分供供供分包包應(yīng)應(yīng)應(yīng)包商商商商商商1212圖 3： CMC模式組織結(jié)構(gòu)圖。3。3、EPC模式業(yè)主業(yè)主方項目實施方EPC設(shè)采施計購工圖 4： EPC模式組織結(jié)構(gòu)圖4、EP+C模式：業(yè)主業(yè)主方項目實施方EP+CEP施工承設(shè)采包計購商圖 6： EP+C模式組織結(jié)構(gòu)圖5、 CGC模式：業(yè)主業(yè)主方項目實施方CGC采施購工圖 7； CGC模式組織結(jié)構(gòu)圖。4。四、幾種模式的區(qū)別1、CMC基本屬性是承包商，是一種管理型承包，不僅擁有技術(shù)和管理人員，而且擁有施工機械和工人，擁有直接從事施工活動的力量，

5、可以直接參與施工活動，它的出發(fā)點是縮短項目建設(shè)周期，CMC的工作在設(shè)計階段中途（施工圖結(jié)束前）介入。而 PMC 是咨詢公司，作為業(yè)主的延伸機構(gòu)代表業(yè)主的利益進行項目管理，PMC從項目一開始就介入，進行項目全過程的管理，它的出發(fā)點是實現(xiàn)項目的三大目標(biāo)控制。2、EPC或 EP+C承包商具有設(shè)計能力，是從設(shè)計、采購和施工全過程的交鑰匙工程總承包。CM單位的工作重點是協(xié)調(diào)設(shè)計與施工的關(guān)系，以及對分包商和施工現(xiàn)場進行管理。CM單位介入項目的時間很早，CM單位的委托不取決于設(shè)計深度，也不依附于施工圖和工程量清單。CGC是工程施工項目的施工承包，一般在施工圖紙完成后通過投標(biāo)介入，而且依據(jù)施工圖紙和工程量清單

6、決定施工范圍。3、PMC既不參與設(shè)計活動，亦不從事施工活動，對分包商是指令關(guān)系，沒有合同關(guān)系，在工作中依據(jù)業(yè)主的意見向設(shè)計方發(fā)指令。CM與分包商可以有合同關(guān)系，與設(shè)計單位之間沒有指令關(guān)系，只能通過向設(shè)計方提合理化建議來影響設(shè)計。EPC或 EP+C承包商是自己獨立承擔(dān)設(shè)計任務(wù)。CGC則是受設(shè)計的影響，嚴(yán)格按施工圖施工。4、PMC獲得提供服務(wù)的咨詢酬金，合同價通常采用按人月單價和工作人月數(shù)計算，或采用按投資百分比的計算方法。CM合同。5。價通常采用成本加利潤加獎勵的方式，其成本除了包括提供 CM服務(wù)的管理成本外，還包括未分包及零星工程費用，以及為完成任務(wù)所發(fā)生的其它直接成本。5、PMC承擔(dān)的風(fēng)險小，所承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任不超過 PMC合同總酬金。CMC承擔(dān)的風(fēng)險大，工程費用的總和一旦超過合同文件中規(guī)定的最大數(shù)額，則超過要由 CMC承擔(dān)。五、幾種管理模式的工作時間范圍和責(zé)任表。6。管理模式CGC工作時間項項目建議書目評可行性研究估設(shè)計準(zhǔn)備方案設(shè)計設(shè)計擴初設(shè)計階段施工圖設(shè)計采購階段O施工階段O、￥竣工驗收動用O、￥CMCEPCPMC或 EP+C*#O*#O*O、￥、 O、￥、 O、￥、O*#O、￥、 O、￥、 O、￥、*#O#O、￥、O、￥、O、￥、前準(zhǔn)備動用開始保#O*修O、￥階段保修期結(jié)束O、￥、 O、￥、 O、￥、