銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式遇到挑戰(zhàn)-朱小黃

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上朱小黃：銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式遇到挑戰(zhàn)時間:2013-07-12來源:新浪財(cái)經(jīng) 作者:丁蕊銀行業(yè)正面臨著越來越多的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的經(jīng)營資源和信用結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生潛移默化的演變。履新近一年的行長朱小黃近日與新浪財(cái)經(jīng)獨(dú)家對話時詳細(xì)介紹了其對未來如何塑造獨(dú)特的市場價值，在近身廝殺的銀行競爭中再度實(shí)現(xiàn)趕超的“兵法”。轉(zhuǎn)型中的中信銀行正在耐心的尋找自身的核心競爭力解決方案。履新近一年的行長朱小黃近日與新浪財(cái)經(jīng)獨(dú)家對話時詳細(xì)介紹了其對未來如何塑造中信銀行獨(dú)特的市場價值，在近身廝殺的銀行競爭中再度實(shí)現(xiàn)趕超的“兵法”。但與以往不同，此時的銀行業(yè)正面臨著越來越多的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的經(jīng)營資源和信用結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)

2、生潛移默化的演變，朱小黃也已經(jīng)認(rèn)識到，多方挑戰(zhàn)正在動搖銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，但發(fā)展仍然是第一要務(wù)，他將力圖趕超。銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式面臨挑戰(zhàn)2012年銀行業(yè)整體上結(jié)束了利潤高增長的時代，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境日趨復(fù)雜、利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融競爭等環(huán)境下，商業(yè)銀行這個“高富帥”也承受著壓力?！吧虡I(yè)銀行傳統(tǒng)的經(jīng)營模式建立在存、貸、匯業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，長期享有“資本壟斷、法定利差、客戶需求”等三大天然優(yōu)勢。但是，“五大挑戰(zhàn)”正在動搖銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式，使得傳統(tǒng)的基本經(jīng)營資源和信用結(jié)構(gòu)正在發(fā)生潛移默化的演變?！痹阢y行業(yè)干了三十多年的朱小黃如是觀察。其所提到的五大挑戰(zhàn)分條縷析如下：其一是市場化進(jìn)程的深刻影響，行業(yè)競爭加??；其二

3、是經(jīng)營權(quán)的壟斷逐漸融化，市場約束增強(qiáng)；其三是社會融資結(jié)構(gòu)發(fā)生深刻變化，金融脫媒現(xiàn)象明顯；其四是經(jīng)濟(jì)波動風(fēng)險加大，銀行親周期業(yè)務(wù)面臨風(fēng)險考驗(yàn)；其五是技術(shù)脫媒加速，互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)致銀行支付及融資功能邊緣化。宏觀層面，社會經(jīng)濟(jì)動力的轉(zhuǎn)換，正在從投資拉動為主向消費(fèi)拉動為主轉(zhuǎn)變。原先銀行業(yè)貸款需求的增長，很大程度上依靠投資拉動。這種轉(zhuǎn)變使銀行原來的收益支柱如公司銀行業(yè)務(wù)，逐步面臨挑戰(zhàn)。作為這家向來以大公司業(yè)務(wù)為王牌的銀行行長，朱小黃不得不思考新形勢下如何迎接挑戰(zhàn)。在他看來，伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展向消費(fèi)拉動型轉(zhuǎn)變，支付創(chuàng)新、短期小額貸款、服務(wù)業(yè)、消費(fèi)信貸等，則在未來消費(fèi)熱潮中迎來新的發(fā)展機(jī)遇，成為銀行新的利潤增長點(diǎn)。如

4、何重塑中信銀行核心競爭力？規(guī)模上要與市場大勢保持同步增長，力圖趕超“現(xiàn)在，像中信銀行這樣的中型銀行正處于一個尷尬的時期。尷尬就是上不著天、下不著地”朱小黃上任初始便如是診斷這家經(jīng)過了25年發(fā)展變革的銀行。從資產(chǎn)規(guī)模論，股份制銀行已經(jīng)進(jìn)入近身廝殺階段。截至一季末，3萬億資產(chǎn)規(guī)模以上的股份制銀行依次為、中信銀行。雖然仍處在第一梯隊(duì)，但中信銀行不得不面臨著座次下滑的雙重尷尬。雖然從體量到框架，從已經(jīng)積累的人才資源、體制上的制度安排，到市場競爭力各方面中信銀行都還是具備了一定的基礎(chǔ)，按照朱小黃的定位，中信銀行在現(xiàn)有的競爭格局中仍屬于“大銀行中的小銀行，小銀行中的大銀行”?！爸行陪y行現(xiàn)在的資產(chǎn)過3萬億，

5、這樣的規(guī)模決定了我們的經(jīng)營策略必須與大型銀行和小型銀行有所差別，要基于市場環(huán)境和自身的規(guī)模與能力，確立符合自身發(fā)展階段和經(jīng)營能力的市場定位，實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展?！焙沃^差異化發(fā)展？又該如何發(fā)力成為這家銀行不得不審慎思考和嘗試的新課題。在朱小黃看來，當(dāng)前的競爭環(huán)境下，發(fā)展仍然是第一要務(wù)，但發(fā)展的要義既包括外延擴(kuò)張，也包括內(nèi)生增長。前提是，“在規(guī)模上要與市場大勢保持同步增長，力圖趕超?！蔽宕髴?zhàn)略支撐中信銀行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型  圍繞著經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型，朱小黃首先明確了客戶、數(shù)據(jù)、渠道、智力、人才五大戰(zhàn)略，其中客戶定位是所有戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)?！罢l先舍得，誰先獲得，要首先學(xué)會放棄?！敝煨↑S用如是“兵

6、法”向新浪財(cái)經(jīng)解釋客戶定位的戰(zhàn)略。中信銀行要與大銀行錯層競爭，重新確立與自身能力相適應(yīng)的客戶定位，建立對公以中小型客戶為主、對私以中高端客戶為主的“橄欖形”客戶結(jié)構(gòu)。與之相應(yīng)，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，朱小黃將差異化的落腳點(diǎn)鎖定為“邊緣業(yè)務(wù)主流化”。在其看來，智慧型的競爭是做不同的選擇，而非在趨同化的競爭中與大銀行硬碰硬?！爸行陪y行就要把“邊緣”業(yè)務(wù)做成全國乃至全球的特色，形成新的利潤增長點(diǎn)。把這些業(yè)務(wù)做大，做成全國性市場，就變成了盈利來源?！痹谌绱藰I(yè)務(wù)戰(zhàn)略的背景下，中信銀行今年提出了要全面進(jìn)軍服務(wù)業(yè)，并將集中資源支持現(xiàn)代物流、醫(yī)療衛(wèi)生、教育、文化創(chuàng)意、新聞出版、現(xiàn)代旅游和信息軟件等行業(yè)。其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的另一

7、個亮點(diǎn)便是加快發(fā)展消費(fèi)金融業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展。渠道方面，按照中信銀行的規(guī)劃，其將繼續(xù)擴(kuò)大物理和虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)，為轉(zhuǎn)型建立渠道資源，今年的目標(biāo)是推動機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)全國布局，力爭全年完成200 家分支網(wǎng)點(diǎn)的開業(yè)計(jì)劃，如是該行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量將接近1100家。 對支行網(wǎng)點(diǎn)將實(shí)行專業(yè)化、精益化管理，提升服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的能力和效率。朱小黃看來，中信銀行一方面將繼續(xù)擴(kuò)大物理網(wǎng)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)，一方面也將通過技術(shù)投入增強(qiáng)電子渠道的能力，最終在未來的銷售及綜合服務(wù)中將業(yè)務(wù)渠道和商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行集合和組織。而無論是物理渠道還是電子渠道的建設(shè)，都不會脫離對數(shù)據(jù)的采集和使用。這家看起來略顯保守的銀行將在大數(shù)據(jù)上發(fā)力，打造數(shù)據(jù)采集

8、、管控、分析能 力，提供數(shù)據(jù)存儲服務(wù)、解決方案服務(wù)和精準(zhǔn)營銷等增值服務(wù)。銀行在提供金融服務(wù)的同時，可以使用各種數(shù)據(jù)分析手段，為客戶提供各種解決方案。中信銀行在電子渠道建設(shè)的另一個商業(yè)圖謀便是再造一個網(wǎng)絡(luò)銀行，深化網(wǎng)絡(luò)金融業(yè)務(wù)，研發(fā)面向個人消費(fèi)、個人經(jīng)營和小企業(yè)的金融產(chǎn)品，重點(diǎn)突破電子商務(wù)、移動支付和網(wǎng)絡(luò)貸款等產(chǎn)品領(lǐng)域。建設(shè)能力強(qiáng)大的總行戰(zhàn)略理論框架既定，剩下的問題就是執(zhí)行以及根據(jù)實(shí)踐微調(diào)的問題。而建設(shè)能力強(qiáng)大的總行是之中要義。2010年，還任建行副行長的朱小黃出版了一本名為遠(yuǎn)離冰山的著作，這本書中，朱小黃提出商業(yè)銀行實(shí)行大總行模式和扁平化管理是必然趨勢。轉(zhuǎn)任中信行長，給了他實(shí)踐自身理念的機(jī)會。

9、圍繞著建立強(qiáng)大總行的目標(biāo)，中信銀行做了哪些改革和調(diào)整？朱小黃向新浪財(cái)經(jīng)表示，其目的是逐步建立以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、更為流暢的組織 架構(gòu)體系，從 目前的“塊塊為主向“條塊結(jié)合”的矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變，以提升應(yīng)對市場和配置資源的能力，推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。為了實(shí)現(xiàn)扁平化的組織框架，溫州、無錫等江 浙一帶的幾家二級分行已經(jīng)上升為一級分行?！翱傂械穆毮軐⒆?yōu)樵谑袌鲆?guī)劃、政策指導(dǎo)、信息共享、牽頭營銷、技術(shù)支持、產(chǎn)品創(chuàng)新、資源配置、人員培訓(xùn)等方面要發(fā)揮引領(lǐng)作用?！敝煨↑S如是說。其改革重點(diǎn)之一建立流暢的經(jīng)營管理體系。按照2012年底下發(fā)的關(guān)于中信銀行發(fā)展戰(zhàn)略若干問題的意見設(shè)想，未來該行將調(diào)整總行組織框架，

10、對前、中、后臺各個業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行全面整合， 除了已經(jīng)組建網(wǎng)絡(luò)銀行部外，對公、零售板塊將分別增加或組建集團(tuán)客戶部、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部、財(cái)富管理部和消費(fèi)信貸部，計(jì)劃財(cái)務(wù)板塊也將增設(shè)資產(chǎn)負(fù)債管理部以應(yīng)對 未來物理網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張?zhí)魬?zhàn)。組織架構(gòu)調(diào)整最直接的反應(yīng)便是人員的調(diào)整。今年以來，多位副行長和黨委委員工作進(jìn)行了重新分工。原先分管辦公室、風(fēng)險控制等業(yè)務(wù)條線的副行長曹彤，目前接手中信新的戰(zhàn)略重點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)銀行，同 時分管信息技 術(shù)、運(yùn)營管理等后臺部門，風(fēng)險條線由副行長蘇國新接管；孫德順、曹國強(qiáng)、張強(qiáng)三位副行長分工基本沒有調(diào)整，分別管理零售、財(cái)務(wù)和對公業(yè)務(wù)條線。在上述調(diào)整的基礎(chǔ)上，朱小黃還將此前掛在不同部門職能虛化的委員會進(jìn)行

11、改編，縮減至六個即發(fā)展及資產(chǎn)負(fù)債管理委員會、批發(fā)銀行業(yè)務(wù)委員會、零售銀行業(yè)務(wù)委員會、風(fēng)險內(nèi)控委員會、信息技術(shù)委員會、支持保障委員會 。中信銀行還會參考大型銀行職務(wù)體系，設(shè)立首席、總監(jiān)等商業(yè)化和市場化的職務(wù)體系，加強(qiáng)總行的綜合性管理，提高全行的專業(yè)化管理水平。重點(diǎn)設(shè)立首席風(fēng)險官、首席財(cái)務(wù)官、首席運(yùn)營官、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家、首席信息官、首席戰(zhàn)略官等，在前中后臺各板塊設(shè)立總監(jiān)職位。此外，建設(shè)能力強(qiáng)大的總行還要加強(qiáng)信息科技的集約化和精益化管理、深化風(fēng)險管理體制機(jī)制改革、加快經(jīng)營渠道建設(shè)、加強(qiáng)隊(duì)伍和激勵機(jī)制建設(shè)。但其前提是總行能力強(qiáng)大而非權(quán)力強(qiáng)大。建立完善垂直獨(dú)立的風(fēng)險管理體制 掩蓋風(fēng)險只能加大風(fēng)險隱患如果說

12、上述重塑中信銀行核心競爭力的理論框架和戰(zhàn)略構(gòu)想更多面向未來的話，眼下中國經(jīng)濟(jì)下行壓力加大的背景下，如何加強(qiáng)風(fēng)險管理是中信銀行在內(nèi)的所有銀行機(jī)構(gòu)不得不面臨的骨感現(xiàn)實(shí)。銀監(jiān)會此前公布數(shù)據(jù)顯示，截至今年一季度，我國銀行業(yè)的不良貸款余額及不良率繼續(xù)雙升，且增速有所加快。其中商業(yè)銀行不良貸款余額達(dá)到5265億元，較去年末增加了336億元，增幅為6.8%。不良貸款率為0.96%，較去年末僅增加了0.01個百分點(diǎn)。其中股份制銀行的不良貸款余額較去年末增加了99億元，不良率增加了0.05個百分點(diǎn)。不過，在這位曾經(jīng)擔(dān)任過首席風(fēng)險官的銀行家而言，目前個別地區(qū)和行業(yè)所爆發(fā)的信貸風(fēng)險，雖然不排除有個別銀行分支機(jī)構(gòu)為了

13、爭搶業(yè)務(wù)放松了風(fēng)險準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，但主要還是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)出了問題，主要還是中小企業(yè)經(jīng)營遇到了困難?！般y行資產(chǎn)質(zhì)量壓力的背后主要還是中國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)出了問題?！敝煨↑S拋出了如是的觀點(diǎn)。需求結(jié)構(gòu)上，過分依賴外貿(mào)和投資，居民消費(fèi)率遠(yuǎn)低于國際平均水平；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，沒有擺脫依賴“兩高一資”行業(yè)的狀況；貿(mào)易結(jié)構(gòu)上，仍以勞動密集與資源消耗型產(chǎn)品出口為主，處在最不利的產(chǎn)業(yè)分工和貿(mào)易循環(huán)中。由此，銀行業(yè)不得不面臨中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的長期性的挑戰(zhàn)，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的同時，商業(yè)銀行需要完善垂直獨(dú)立的風(fēng)險管理體制，樹立科學(xué)的經(jīng)營觀和健康的風(fēng)險文化。朱小黃向新浪財(cái)經(jīng)解釋稱，獨(dú)立性要求銀行風(fēng)險管理部門和業(yè)務(wù)部門相互獨(dú)立，有一個清晰的邊界。

14、具體而言，在屬于業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)域，根據(jù)業(yè)務(wù)部門的規(guī)則開展業(yè)務(wù)，超過這個邊界決定權(quán)就要交給風(fēng)險管理部門，要賦予風(fēng)險管理部門否決權(quán)。同時，風(fēng)險管理人員還要具備專業(yè)的風(fēng)險管理技能，要有能力提前預(yù)判風(fēng)險并在企業(yè)還不錯的時候果斷退出授信。銀行要平衡好風(fēng)險和收益的關(guān)系，業(yè)務(wù)的取舍要服務(wù)于銀行長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。朱小黃的風(fēng)險管理理念是，銀行要敢于正視風(fēng)險，出了問題不可怕，可怕的是掩蓋風(fēng)險，不及時暴露。他說，“掩蓋風(fēng)險只能加大風(fēng)險隱患，錯失風(fēng)險處置的最佳時間。銀行要深化風(fēng)險限額管理思想，對一些風(fēng)險敏感領(lǐng)域，要合理設(shè)定信貸投放總量，不能出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險?！币韵聻樾吕素?cái)經(jīng)對話中信銀行行長朱小黃對話摘要：推動機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)全國布局

15、和機(jī)構(gòu)扁平化新浪財(cái)經(jīng)：當(dāng)前，我國正處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的重要關(guān)口，這個過程將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何服務(wù)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)，和實(shí)體經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展，同時在發(fā)展過程中加快自身轉(zhuǎn)型，是每一家銀行面臨的重要課題。您如何看待銀行與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的關(guān)系？中信銀行做了哪些工作，下一步具體打算？朱小黃：實(shí)體經(jīng)濟(jì)是一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根基，金融業(yè)的發(fā)展與實(shí)體經(jīng)濟(jì)相輔相成，“百業(yè)興則金融興，百業(yè)穩(wěn)則金融穩(wěn)”。近年來，中信銀行適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大趨勢，以及城鎮(zhèn)化建設(shè)提速，消費(fèi)金融、服務(wù)業(yè)、網(wǎng)絡(luò)金融大發(fā)展的前景，瞄準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)發(fā) 展的重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)客戶，調(diào)整發(fā)展定位，精益化配置資源，推動業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式向著更加適應(yīng)實(shí)

16、體經(jīng)濟(jì)要求的目標(biāo)改進(jìn)。重點(diǎn)包括四個方面：一是切實(shí)深化發(fā)展理念，加快銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。二是切實(shí)支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。三是切實(shí)保障資源投入，支持中小企業(yè)發(fā)展。四是切實(shí)加強(qiáng)金融創(chuàng)新，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。下一步，中信銀行將繼續(xù)大力推動實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，做好四個方面的工作：一是把握信貸投放重點(diǎn)。將國家宏觀調(diào)控和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策納入戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃中，實(shí)現(xiàn)信貸政策與國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)統(tǒng)一，突出支持現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展，大力發(fā)展中小企業(yè)金融、零售銀行、投資銀行、現(xiàn)金管理、金融市場、網(wǎng)絡(luò)銀行等業(yè)務(wù)。二是促進(jìn)區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展。將有限的信貸資源從經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)向經(jīng)濟(jì)落后地區(qū)傾斜，推動產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移和區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展。積

17、極支持西部大開發(fā)、中部崛起和東北老工業(yè)基地振興。三 是完善金融服務(wù)體系。緊密結(jié)合經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展實(shí)際，完善與實(shí)體經(jīng)濟(jì)金融需求相適應(yīng)、功能完備、服務(wù)充分的銀行體系結(jié)構(gòu)，推動機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)全國布局和機(jī)構(gòu)扁平化， 實(shí)行專業(yè)化、精益化管理，提升服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的能力和效率。深入推進(jìn)國際化、綜合化發(fā)展，提高與企業(yè)客戶的合作深度與廣度，為客戶提供一站式、全球化、綜合 化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。四 是加強(qiáng)金融創(chuàng)新。注重以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，不斷加強(qiáng)金融產(chǎn)品研發(fā)力度，開發(fā)適合各類實(shí)體經(jīng)濟(jì)主體需要的金融產(chǎn)品，有效提升金融產(chǎn)品創(chuàng)新層次。大力 發(fā)展網(wǎng)絡(luò)金融業(yè)務(wù)，研發(fā)面向個人消費(fèi)、個人經(jīng)營和小企業(yè)的金融產(chǎn)品，重點(diǎn)突破電子商務(wù)、移動支付和

18、網(wǎng)絡(luò)貸款等產(chǎn)品領(lǐng)域。商業(yè)銀行的流動性管理將面臨更大挑戰(zhàn)新浪財(cái)經(jīng)：利率市場化改革可能給銀行業(yè)帶來哪些風(fēng)險和不確定性？朱小黃：利率市場化改革給銀行業(yè)帶來了存貸利差收窄的直接壓力，對銀行業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式形成沖擊，增大了銀行業(yè)在風(fēng)險管理方面的壓力。主要包括三個方面：(一)流動性風(fēng)險。包括兩個方面：一是在資金來源方面，在利率市場化的條件下，商業(yè)銀行存款穩(wěn)定性將會降低，商業(yè)銀行的流動性管理將面臨更大挑戰(zhàn)。二是在資金使用方面，利率市場化環(huán)境下，商業(yè)銀行利差空間縮窄，盈利壓力加大，商業(yè)銀行可能更傾向于擴(kuò)大表內(nèi)資產(chǎn)負(fù)債期限錯配程度，這會增大商業(yè)銀行的流動性風(fēng)險。同時，目前國內(nèi)銀行同質(zhì)化經(jīng)營程度較高，資金同向性強(qiáng)，

19、有積聚系統(tǒng)性流動性風(fēng)險的可能。(二)利率風(fēng)險。隨著利率市場化改革深入，商業(yè)銀行獲得了更大的自主經(jīng)營權(quán)，相應(yīng)地也需要承擔(dān)更多市場風(fēng)險。在利率市場化條件下，利率變動的頻率和幅度提高，期限結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，這對商業(yè)銀行的利率定價和利率管理能力提出了更高要求。(三)信用風(fēng)險。為了化解利率市場化條件下付息成本上升的壓力，銀行需要適當(dāng)發(fā)展高收益業(yè)務(wù)，在風(fēng)險偏好、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面做出重要調(diào) 整，而由此帶來的產(chǎn) 業(yè)發(fā)展不確定性、逆向選擇等問題將增大商業(yè)銀行信用風(fēng)險管理的壓力。信用風(fēng)險管理對于商業(yè)銀行盈利能力具有至關(guān)重要的影響?？傮w而言，利率市場化對銀行經(jīng)營提出了更高要求，我們將積極應(yīng)對這一變化，適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

20、型要求，完善各項(xiàng)經(jīng)營，強(qiáng)化中信銀行的獨(dú)特市場價值。商業(yè)銀行經(jīng)營權(quán)的壟斷逐漸融化新浪財(cái)經(jīng)：您如何看待目前商業(yè)銀行在經(jīng)營模式上面臨的挑戰(zhàn)？轉(zhuǎn)型過程中中信銀行如何助力經(jīng)濟(jì)發(fā)展？朱小黃：中信銀行一直始終如一的服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，在支持國家城鎮(zhèn)化建設(shè)、推動中小企業(yè)發(fā)展、踐行綠色金融理念、大力發(fā)展消費(fèi)金融、推動銀行國際化發(fā)展等方面不遺余力，用實(shí)際行動踐行著中國夢。近年來，我們也在一直思考，如何更好地適應(yīng)中國社會發(fā)展趨勢、中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變以及中國金融市場的巨大變革，建立一家具有獨(dú)特市場價值的一流商業(yè)銀行。在此，我談幾點(diǎn)看法：商業(yè)銀行傳統(tǒng)的盈利模式已不可持續(xù)。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的經(jīng)營模式建立在存、貸、匯業(yè)務(wù)的基

21、礎(chǔ)上，長期享有“資本壟斷、法定利差、客戶需求”等三大天然優(yōu)勢。但是，“五大挑戰(zhàn)”正在動搖銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式，使得傳統(tǒng)的基本經(jīng)營資源和信用結(jié)構(gòu)正在發(fā)生潛移默化的演變。一是市場化進(jìn)程的深刻影響，行業(yè)競爭加??；二是經(jīng)營權(quán)的壟斷逐漸融化，市場約束增強(qiáng)；三是社會融資結(jié)構(gòu)發(fā)生深刻變化，金融脫媒現(xiàn)象明顯；四是經(jīng)濟(jì)波動風(fēng)險加大，銀行親周期業(yè)務(wù)面臨風(fēng)險考驗(yàn)；五是技術(shù)脫媒加速，互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)致銀行支付及融資功能邊緣化。重構(gòu)商業(yè)銀行盈利模式及基本經(jīng)營資源。當(dāng)前影響銀行利潤增長的因素出現(xiàn)三個根本性變化：一是社會經(jīng)濟(jì)動力的轉(zhuǎn)換，正在從投資拉動為主向消費(fèi)拉動為主轉(zhuǎn)變。原先銀行業(yè)貸款需求的增長， 很大程度上依 靠投資拉動。這種轉(zhuǎn)變

22、使銀行原來的收益支柱如公司銀行業(yè)務(wù)，逐步面臨挑戰(zhàn)。而伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展向消費(fèi)拉動型轉(zhuǎn)變，支付創(chuàng)新、短期小額貸款、服務(wù)業(yè)、消費(fèi)信貸 等，則在未來消費(fèi)熱潮中迎來新的發(fā)展機(jī)遇，成為銀行新的利潤增長點(diǎn)。二是革故鼎新的壓力，舊的盈利源泉難以有新的開發(fā)。原來的存貸匯等主要盈利來源很難有新的開拓，或者開拓成本逐漸遞增，收益遞減。在競爭充分的條件下，中小銀行受到的影響更加明顯，商業(yè)銀行必須尋找新的發(fā)展動力和支點(diǎn)。三是客戶需求的延伸，帶來銀行功能的延伸。新浪財(cái)經(jīng)：您覺得未來的銀行從形態(tài)上會是什么樣子？朱小黃：企業(yè)的融資和消費(fèi)需求是多樣的、變化的，傳統(tǒng)的銀行主要滿足其融資和支付需求，而未來的銀行需要適時而變，及時跟蹤

23、行業(yè)發(fā)展的趨勢和客戶新的多樣化需求，創(chuàng)新各種金融產(chǎn)品和非金融服務(wù)。對于未來的銀行，客戶、數(shù)據(jù)、渠道、智力等則構(gòu)成了新的經(jīng)營資源，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造出以滿足多樣化需求和安全便利的預(yù)期為信用價值的新的銀行信用以及風(fēng)險管理技術(shù)。一是客戶資源：擁有客戶，才能擁有客戶的需求，才能發(fā)揮銀行的功能和產(chǎn)品的盈利作用。同時要進(jìn)一步明確目標(biāo)客戶，針對不同客戶需求采用不同的策略和服務(wù)模式，適時創(chuàng)新各種金融產(chǎn)品，以增強(qiáng)客戶粘性，提高盈利能力。二 是數(shù)據(jù)資源：2012年瑞士達(dá)沃斯論壇發(fā)布了一份題為大數(shù)據(jù)，大影響(Big Data, Big Impact)的報告，宣稱數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種新的 經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)，就像貨幣或黃金一樣。企業(yè)

24、、行業(yè)、區(qū)域、客戶的各種數(shù)據(jù)，將成為社會重要的經(jīng)濟(jì)資源。誰擁有數(shù)據(jù)，具備數(shù)據(jù)開發(fā)、運(yùn)用的能力，誰就能占領(lǐng)市場的 制高點(diǎn)。大數(shù)據(jù)時代，商業(yè)銀行最大的挑戰(zhàn)并非業(yè)務(wù)，而是采集和管控?cái)?shù)據(jù)的能力。三 是渠道資源：網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)點(diǎn)、客戶經(jīng)理都是銀行的銷售渠道，只要客戶有需求，銀行的銷售渠道上就應(yīng)該有相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。渠道對商業(yè)銀行具有特別重要的意義， 理論上銀行龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)可以銷售任何可以銷售的產(chǎn)品，以滿足客戶動態(tài)的多樣化需求。渠道的優(yōu)劣直接影響著商業(yè)銀行的市場滲透率及經(jīng)營成本。四是智力資源：吸納、培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，實(shí)現(xiàn)銀行創(chuàng)新、管理、銷售的功能。比如建立數(shù)據(jù)管控能力，就必須建立高效的數(shù)據(jù)挖掘團(tuán)隊(duì)、引入先進(jìn)的數(shù)

25、據(jù)倉庫與數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，推出有針對性的產(chǎn)品與服務(wù)，才能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)創(chuàng)新與服務(wù)的新突破。因此，基于影響商業(yè)銀行經(jīng)營利潤的三大根本性變化，以及重構(gòu)四大基本經(jīng)營資源的重要性，銀行必須圍繞客戶需求和市場變化，重新尋找新的戰(zhàn)略支點(diǎn)和利潤來源。資產(chǎn)規(guī)模上力圖趕超新浪財(cái)經(jīng)：從資產(chǎn)規(guī)模論，股份制銀行進(jìn)入近身廝殺階段。您如何看待這種格局的變化，有否壓力？有否趕超目標(biāo)和規(guī)劃？朱小黃：隨著金融市場化改革進(jìn)程的推進(jìn)，銀行業(yè)競爭的加劇是不可避免的，并且這種競爭壓力將在銀行業(yè)向民營資本開放、銀行經(jīng)營權(quán)壟斷融化、利率市場化、資本約束增強(qiáng)、金融脫媒以及技術(shù)脫媒等因素的影響下日益增大。目前，不少股份制商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模已突破3萬億，在

26、現(xiàn)有的競爭格局中屬于“大銀行中的小銀行，小銀行中的大銀行”，這樣的規(guī)模決定了我們的經(jīng)營 策略必須與大 型銀行和小型銀行有所差別，要基于市場環(huán)境和自身的規(guī)模與能力，確立符合自身發(fā)展階段和經(jīng)營能力的市場定位，實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展。在當(dāng)前的競爭環(huán)境下，發(fā)展仍然是第一要務(wù)，但我們強(qiáng)調(diào)的是科學(xué)的發(fā)展，既包括外延擴(kuò)張，也包括內(nèi)生增長。在規(guī)模上要與市場大勢保持同步增長，力圖趕超。短期內(nèi)我們必須抓住中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的機(jī)遇，在鞏固和提升批發(fā)銀行業(yè)務(wù)收入的同時，超常規(guī)發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)。中長期來看，我們要在加快內(nèi)生性發(fā)展的同時，抓住各種有利的市場機(jī)遇，尋找規(guī)模、效益、質(zhì)量、網(wǎng)絡(luò)合適的商業(yè)銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)在重點(diǎn)地區(qū)的

27、跨越式發(fā)展。五大戰(zhàn)略構(gòu)建差異化經(jīng)營模式新浪財(cái)經(jīng)：隨著國內(nèi)商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生深刻的變化，差異化經(jīng)營模式是當(dāng)前及未來幾年中小股份制銀行必然直接面對的戰(zhàn)略選擇，您如何打造中信特色？朱小黃：為將全行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型深入推進(jìn)，中信銀行明確了以“澆灌實(shí)體經(jīng)濟(jì)，鑄造員工幸福，提升股東價值，服務(wù)社會發(fā)展”為發(fā)展使命，以“建設(shè)具有 獨(dú)特市場價值的一流商 業(yè)銀行”為發(fā)展愿景的戰(zhàn)略方向，在保持和提升對公業(yè)務(wù)市場地位的同時，戰(zhàn)略性推動零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展，加快發(fā)展中間業(yè)務(wù)。在推動經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的過程中，將圍 繞客戶、數(shù)據(jù)、渠道、智力等基本經(jīng)營資源的獲取，形成五大戰(zhàn)略支點(diǎn)：一是客戶戰(zhàn)略：擁有自己的客戶，建立“橄欖型”客戶結(jié)構(gòu)。

28、客戶定位是所有戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。誰先舍得，誰先獲得，要首先學(xué)會放棄。中信銀行要與大銀行錯層競爭，重新確立與自身能力相適應(yīng)的客戶定位，建立對公以中小型客戶為主、對私以中高端客戶為主的“橄欖形”客戶結(jié)構(gòu)。二 是數(shù)據(jù)戰(zhàn)略：著力打造數(shù)據(jù)采集、管控、分析能力，創(chuàng)造條件提供數(shù)據(jù)服務(wù)。滿足客戶迅速增長的數(shù)據(jù)存放及利用需求，同時形成獲取數(shù)據(jù)資源的先發(fā)優(yōu)勢。根據(jù)客 戶的需求，銀行可以提供三個方面的服務(wù)：數(shù)據(jù)存儲服務(wù)、解決方案服務(wù)和精準(zhǔn)營銷等增值服務(wù)。銀行在提供金融服務(wù)的同時，可以使用各種數(shù)據(jù)分析手段，為客戶 提供各種解決方案。三 是特色業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：邊緣業(yè)務(wù)主流化。智慧型的競爭是做不同的選擇，而不是在趨同化的競爭中與大

29、銀行硬碰硬。原來的邊緣業(yè)務(wù)，會因?yàn)殂y行的戰(zhàn)略差異而成為不同 銀行的主流業(yè)務(wù)，中信銀行就要把“邊緣”業(yè)務(wù)做成全國乃至全球的特色，形成新的利潤增長點(diǎn)。把這些業(yè)務(wù)做大，做成全國性市場，就變成了盈利來源。四 是渠道戰(zhàn)略：繼續(xù)擴(kuò)大物理和虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)，為未來經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型建立渠道資源。要繼續(xù)擴(kuò)大中信銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)，更加關(guān)注銷售及綜合服務(wù)中的機(jī)遇。同時， 通過技術(shù)的進(jìn)步增強(qiáng)電子渠道的能力，使之以更低的成本與更高的便利，發(fā)揮在銷售與服務(wù)方面的潛能，特別是開展各類非金融業(yè)務(wù)，拓展利潤來源。未來，客戶的 需求將不斷促成各種類型的銀行渠道的集成，這就要求銀行圍繞不同的客戶群體和需求，將業(yè)務(wù)渠道和商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行集成和

30、組織，滿足業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要。五是人才戰(zhàn)略：打造優(yōu)秀的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)人才。要加快獲取重要的智力資源，為經(jīng)營轉(zhuǎn)型提供支撐。進(jìn)一步優(yōu)化引人、選人和用人機(jī)制，做好各類緊缺及核心人才的培養(yǎng)和引入，造就一支能在新的戰(zhàn)略市場開展競爭的人才隊(duì)伍。從“塊塊為主”向“條塊結(jié)合”的矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變新浪財(cái)經(jīng)：各個銀行都在進(jìn)行組織架構(gòu)的改革和人事重新安排，以期提高效率、打造競爭力。中信銀行做了哪些調(diào)整？思路和目的是什么？朱小黃：今年以來，中信銀行以建設(shè)能力強(qiáng)大總行為目標(biāo)，開展了一系列改革和調(diào)整，目的就是逐步建立以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，更為流暢的組織 架構(gòu)體系，從目前的“塊塊為主”向“條塊結(jié)合”的矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變

31、，以提升應(yīng)對市場和配置資源的能力，推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。總行將在市場規(guī)劃、政策指導(dǎo)、信息共享、牽頭營銷、技術(shù)支持、產(chǎn)品創(chuàng)新、資源配置、人員培訓(xùn)等方面要發(fā)揮引領(lǐng)作用。改革重點(diǎn)包括：一是建立流暢的經(jīng)營管理體系；二是加強(qiáng)信息科技的集約化和精益化管理；三是深化風(fēng)險管理體制機(jī)制改革；四是加快經(jīng)營渠道建設(shè)；五是加強(qiáng)隊(duì)伍和激勵機(jī)制建設(shè)。再造一個網(wǎng)上中信銀行新浪財(cái)經(jīng)：互 聯(lián)網(wǎng)金融方興未艾，是當(dāng)下銀行業(yè)最熱門的話題，一些銀行家認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)金融是未來發(fā)展的方向，會顛覆商業(yè)銀行的經(jīng)營模式，您的觀察呢？中信銀行也提出了再造 一個網(wǎng)絡(luò)銀行的戰(zhàn)略，在技術(shù)投入上也斥了數(shù)倍于以往的資金，您寄望于如何打造互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)金融時代

32、商業(yè)銀行的產(chǎn)品力？朱小黃：自上世紀(jì)90年代末開始，互聯(lián)網(wǎng)在我國逐漸普及。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，人們的生活習(xí)慣也隨之改變。從2000年到2012年，全球互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量從3.6億上升到24億，其中45.8%的用戶位于亞洲，而中國更是以5.65億用戶的規(guī)模居世界之首。隨著物聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、電子政務(wù)進(jìn)程的不斷加快，創(chuàng)新數(shù)字化的科技在日常生活和金融領(lǐng)域的應(yīng)用深入人心。中信銀行提出“再造一個網(wǎng)上中信銀行”主要包括兩個層面：一是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化；二是網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)金融化。一方面是防守策略，另一方面是進(jìn)攻策略。去年10月中信銀行成立了國內(nèi)第一個網(wǎng)絡(luò)銀行部，并推出了在線開戶、二維碼支付、網(wǎng)絡(luò)貸款等多種在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域具有很強(qiáng)競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，并且新打 造了“異度支付”的品牌。這些創(chuàng)新產(chǎn)品完全融入了互聯(lián)網(wǎng)金融的特點(diǎn)，所以我認(rèn)為市場前景、市場競爭力、市場反響都會是值得期待的。未來我們還會推出一系列國內(nèi)沒有、國