從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理

1、從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理編制單位：生產(chǎn)中心2001/8/13說明:從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理摘要：從剖析產(chǎn)供銷矛盾產(chǎn)生的現(xiàn)實根源談起，論證了公司產(chǎn)供銷矛盾的主要原因是：一直以來，我們同很多企業(yè)一樣都忽視了對物流的規(guī)劃與管理。同時從理論及公司實際兩個方面詳細闡述了物流的規(guī)劃與管理直接關(guān)系到企業(yè)競爭力的形成。為加強對物流業(yè)務(wù)的管理，文章給出了解決方案。方案中提到，物流分公司的成立將成為公司發(fā)展與改革歷程中對物流進行規(guī)劃與管理的方向，它的成立將使企業(yè)管理變得更加專業(yè)化、科學(xué)化，使管理的效率大大提高。隨著公司的不斷擴張，物流業(yè)務(wù)將成為公司的核心競爭力之一，物流業(yè)務(wù)的成熟將

2、為公司迅速擴張?zhí)峁娪辛Φ慕M織保障。關(guān)鍵字：產(chǎn)供銷物流供應(yīng)鏈企業(yè)管理產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)不暢已成客觀事實，這種客觀事實已嚴重影響公司的生產(chǎn)成本與市場銷售。如何從主觀上努力改變這個客觀存在的現(xiàn)象就成了當務(wù)之急。由于文章較長，在論述前我們先做出如下結(jié)論：1、產(chǎn)供銷矛盾威脅到企業(yè)的競爭力的形成，甚至企業(yè)的生命2、產(chǎn)供銷矛盾的實質(zhì)是我們一直以來都忽視了對企業(yè)物流進行規(guī)劃與管理3、對物流進行規(guī)劃與管理不能單獨進行，它必須放在企業(yè)管理這個大的環(huán)境中，以使其與企業(yè)的其它功能相互配合，來增強企業(yè)的競爭力。為了公司長遠發(fā)展，也為了徹底解決目前的產(chǎn)供銷矛盾，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)必須從科學(xué)、專業(yè)的角度出發(fā)體現(xiàn)出對物流的規(guī)劃與管理。4

3、、按照科學(xué)的方法、根據(jù)相似大公司的經(jīng)驗，物流分公司的成立將成為企業(yè)解決產(chǎn)供銷矛盾、渴望降低服務(wù)成本、提升市場服務(wù)水平（提高顧客滿意率）、使公司的生產(chǎn)、銷售、物流均可專心致力于各自的主營業(yè)務(wù)，以提高工作效果所必須的一種選擇。我們是如何得出如上的結(jié)論的呢我們試圖從公司的運營背景分析開始，來研究解決問題的方案。文章共分四個部分：第一部分：產(chǎn)供銷矛盾的影響第二部分：產(chǎn)供銷矛盾剖析第三部分：從物流及供應(yīng)管理角度透視公司管理第四部分：解決方案第一部分產(chǎn)供銷矛盾的影響產(chǎn)供銷矛盾對公司造成的損失是無法在財務(wù)報表上完全體現(xiàn)出來的，這是一種潛在的危機。這種危機對于有些企業(yè)來說是會使其面臨倒閉的境地的，這一點在市場

4、上已有很多先例了。在這里，我們選出一些極具威脅性的結(jié)果簡單敘述：1、公司對市場反應(yīng)慢將導(dǎo)致大量呆滯品的產(chǎn)生。為處理積壓材料，對成品進行降低價格造成的利潤流失；業(yè)務(wù)人員耗費大量的精力去推銷這些對市場沒有任何意義的產(chǎn)品從而造成人力、財力的浪費，甚至是市場機會的損失，市場損失的后果是不言而喻的。同時，生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)了價值幾百萬元沒有利潤、對市場沒有價值的產(chǎn)品也影響了產(chǎn)能的利用的。（去年7-11月大規(guī)模的包材淘汰就是一個例子）2、公司對市場反應(yīng)慢將導(dǎo)致市場脫銷，從而使市場受到嚴重的損失。（好日子雙料與好日子大克面是一個例子）3、在市場對產(chǎn)品差異化要求越發(fā)明顯的今天，要求多品種小批量的生產(chǎn)（目前提到的大規(guī)

5、模定制與JIT思想）已成為一種普遍現(xiàn)象，但所有的這些必須有它實現(xiàn)的前提：產(chǎn)供銷快速協(xié)調(diào)一致。否則就會導(dǎo)致大量不通用材料的浪費，從而使企業(yè)成本上升，產(chǎn)品與企業(yè)失去在市場上的競爭力，企業(yè)被迫退出市場。對于任何一個企業(yè)來說都面臨以上的問題，只不過有些企業(yè)很早就意識到并進行了重點的管理，而有些企業(yè)還未顧及到這些問題，從而導(dǎo)致一系列的問題出現(xiàn)而已。我們公司屬于后一種情況，那么，我們就先對公司目前的現(xiàn)狀進行剖析。第二部分產(chǎn)供銷矛盾剖析我們先來看看公司產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的過程：公司的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)所涉及的過程及部門如下：（虛線表示業(yè)務(wù)聯(lián)系）（由于四平分公司產(chǎn)銷一體化、武陟分公司處于供不應(yīng)求，不會出現(xiàn)產(chǎn)銷矛盾，不在研究范

6、圍）從以上業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)線我們發(fā)現(xiàn)，對于任何一個單位來說關(guān)于產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)所涉及的部門都非常多，同時產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)沒有一個歸口管理部門。而協(xié)調(diào)就意味著效率的下降，因為產(chǎn)供銷從本質(zhì)上說不是一個協(xié)調(diào)問題，而是一個管理問題。為了減少文章長度，我們在這里不再針對上圖就供產(chǎn)銷過程中的具體問題進行分析（在這方面我們有過非常多的研究方案）而是通過上面的圖得出以下結(jié)論：1、產(chǎn)供銷是公司的主營業(yè)務(wù)流程，它是一個價值增值或者說是創(chuàng)造價值的過程，更是一個連續(xù)反應(yīng)過程。但由于產(chǎn)供銷計劃分屬生產(chǎn)、采購、銷售不同部門，使得這個連續(xù)的反應(yīng)過程被人為割斷（職能部門劃分）。產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)之所以不順暢，就是因為我們從來都未把它作為一種各部門共同

7、可以量化的目標去做，而只是把它分散開且沒有專業(yè)的部門進行管理。2、公司生產(chǎn)基地分散，各生產(chǎn)性分公司獨立進行管理，各分公司與銷售在產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)上各管個的，相互獨立。然而，分公司之間以及分公司與銷售之間在業(yè)務(wù)上又有著千絲萬縷的產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)聯(lián)系。這就會出現(xiàn)信息的隔斷與許許多多的需要協(xié)調(diào)的事務(wù)?！皡f(xié)調(diào)”本身并不會帶來增值，因此我們必須消滅它。3、對于供產(chǎn)銷非常關(guān)鍵的外延管理，尤其是對供應(yīng)商和一級經(jīng)銷商的庫存管理尚未開展，而恰恰是這些外延管理在嚴重制約我們對市場的反應(yīng)能力。4、公司官僚式的組織結(jié)構(gòu)與績效評估方法從本質(zhì)上來說造成了產(chǎn)供銷矛盾。從總部各中心到分公司各部門的劃分都是以功能為基礎(chǔ)的，而績效的評估方法

8、也是以功能為基礎(chǔ)的，這就造成盡管各功能團達成績效情況很好，但業(yè)務(wù)一體化很難實現(xiàn)，最終結(jié)果使得顧客不滿意。我們可以用圖表的形式表述如下:績效與功能混為一談，結(jié)果導(dǎo)致各中心或各部門工作績效與功能混為一談，結(jié)果導(dǎo)致各中心或各部門工作1/職能部門：顧客主要績效評估各主要功能團達標情說得更清楚一點就是:的目的成了“自已干事的目的就是讓自己滿意（但可能影響公司整體利益而使公司不滿意）”實際上，工作是為了滿足誰的要求是一個核心問題。從以上分析我們可以得出結(jié)論：公司的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)不順暢已不是一個普通的管理問題，它涉及到公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和公司管理思想的轉(zhuǎn)變。我們的當務(wù)之急是要拋棄現(xiàn)在狹義的供產(chǎn)銷協(xié)調(diào)問題，將公司

9、供產(chǎn)銷協(xié)調(diào)放在方便面物流及供應(yīng)鏈管理這個更為寬范的領(lǐng)域去考慮，重新整合公司的計劃管理流程。這個問題也正是目前包括許多跨國公司在內(nèi)很多企業(yè)在不斷研究并對組織進行調(diào)整、進行物流及供應(yīng)鏈整合的問題。為什么必須將產(chǎn)供銷問題放在方便面物流及供應(yīng)鏈管理這個更為寬范的領(lǐng)域去考慮呢因為通過如上的分析同時結(jié)合物流及供應(yīng)鏈學(xué)科研究的領(lǐng)域我們發(fā)現(xiàn)：公司目前產(chǎn)供銷不協(xié)調(diào)的實質(zhì)是我們一直以來沒有對公司的物流進行過規(guī)劃和管理，從而導(dǎo)致產(chǎn)供銷的不協(xié)調(diào)。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，如果仍不對公司的物流進行規(guī)劃和管理，產(chǎn)供銷矛盾將更加突出，嚴重時將使企業(yè)失去競爭力而退出市場。如何理解“公司目前產(chǎn)供銷不協(xié)調(diào)的實質(zhì)是我們一直以來沒有對

10、公司的物流進行過規(guī)劃和管理”我們以物流理論進行解釋:首先，我們先弄清什么是物流，物流系統(tǒng)化的目的是什么物流：物流是為消除商品從生產(chǎn)者到消費者之間的場所間隔和時間間隔的物理性經(jīng)濟活動。具體的說，包括運輸、保管、搬運、包裝、流通加工、信息。此可知物流不只是物品的機械性流動，而是指經(jīng)濟活動中流通的物理性側(cè)面。為了加強對物流的理解，現(xiàn)對物流的內(nèi)涵做如下說明：制造業(yè)的銷售物流不只限于由工廠至批發(fā)商，還應(yīng)包括從批發(fā)商到零售點，再由零售點到消費者手中的整個運輸和配送及庫存管理。采購物流包括對供應(yīng)商的庫存管理物流系統(tǒng)化的目的：以速度、安全、可靠、低費用的原則。即以最低的費用提供最好的物流服務(wù)。（物流系統(tǒng)化可以

11、認為是“有效達成目標的機制”，這個機制包括物流作業(yè)系統(tǒng)（如運輸、保管、搬運、包裝等）和物流信息（如為保證各項作業(yè)的有效進行而必的計算機網(wǎng)絡(luò)。）其實，無論我們能否認識到，物流問題普遍存在于任何一個企業(yè)中，只不過物流概念引入中國是最近一、二十年的事，人們還沒有真正認識到它在企業(yè)中所扮演的重要角色。公司目前的物流各組成要素沒有整合起來，而是分別放在生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等各環(huán)節(jié)。由于我們原來過分注重了各部門的主要職能（如生產(chǎn)中的材料消耗、采購中的價格、銷售中的銷量），而對于依附于主要職能中的物流（如產(chǎn)供銷的信息傳遞、庫存、運輸）問題則未被引起足夠的重視。當公司規(guī)模擴大到一定的程度，主營業(yè)務(wù)流程的就會因需要

12、跨公司、跨系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、又無相應(yīng)良好的信息溝通渠道而變得非常困難，于是出現(xiàn)了我們目前看到的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的突出矛盾。實際上，當物流及供應(yīng)鏈管理（供應(yīng)鏈增值管理）概念引入到企業(yè)當中時，我們就會認識到：產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的實質(zhì)就是物流及供應(yīng)鏈的管理問題。公司目前將產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題視為是管理的一種方式，而物流及供應(yīng)鏈管理則從科學(xué)的、專業(yè)的角度解決產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題。用物流及供應(yīng)鏈管理的專業(yè)方法去解決現(xiàn)實中問題并不是我們的獨創(chuàng)，這是很多企業(yè)不斷前進過程中必然要面臨和解決的問題。在這里我們不防舉一些大公司的名稱：P&G公司（寶潔公司）Warl-Mart公司（沃瑪特公司）-世界最大的連鎖超市BarillaSPA公司（

13、巴里勒公司）-世界最大的通心面食生產(chǎn)公司海爾集團以上說明，用物流及供應(yīng)鏈的專業(yè)方法去解決產(chǎn)供銷問題是一種趨勢，也是人們用科學(xué)的方法解決實際問題的必然。第三部分從物流及供應(yīng)管理角度透視公司管理從文章的前兩部分我們知道公司目前產(chǎn)供銷不協(xié)調(diào)的實質(zhì)是我們一直以來沒有對公司的物流進行過規(guī)劃和管理。過去由于公司規(guī)模較小，物流過程較為簡單，因此用一般的事務(wù)管理的辦法便可較容易的處理好。當公司的規(guī)模擴大時，整個物流過程如前所述較為復(fù)雜，但公司對此的管理仍停留在原來的模式而未用科學(xué)的方法予以規(guī)范，產(chǎn)供銷矛盾在此背景下便激化了。而這本身就是公司管理過程中存在的問題。實際上,公司未對公司的物流進行規(guī)劃和管理所引發(fā)的

14、問題遠遠不只會產(chǎn)生“產(chǎn)供銷不協(xié)調(diào)”這一種惡果，它所帶來的負面影響還有很多，而且更加引人深思。都有哪些呢在這里我們再重復(fù)一下物流管理的目標：物流管理的目標：用盡可能少的成本達到既定的服務(wù)水平（即用最小的成本使用權(quán)顧客滿意）知道了物流目標后我們應(yīng)會發(fā)現(xiàn)，我們在用物流的管理思想和物流技術(shù)來解決企業(yè)管理中的兩個非常重要的問題：A、物流成本（企業(yè)的成本包括制造成本與物流成本，物流成本是其中一項非常重要的內(nèi)容，對于公司來說約占總成本的10%-估計，而且有很大的下降空間）B、顧客滿意度實際上一個企業(yè)在市場上是否有競爭優(yōu)勢無非包括兩方面的優(yōu)勢：A、成本優(yōu)勢B、差異化優(yōu)勢（這種差異化包括產(chǎn)品的差異化和服務(wù)的差異

15、化，服務(wù)的差異化則意味著顧客的滿意度以及企業(yè)對市場的反應(yīng)迅速程度）我們發(fā)現(xiàn)良好的物流管理意味著可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而支持企業(yè)更加強大。公司目前物流管理狀況達到的物流目標情況如何呢我們先提出兩個問題請思考：第一：公司目前服務(wù)于客戶（市場反應(yīng)能力）水平及狀況如何答：沒有用具體的指標衡量過。只知道公司的市場反應(yīng)能力很差。如新品長時間缺貨，呆滯品長時間得不到處理，客戶要貨遲遲不到。實質(zhì)：公司沒有人對目前糟糕的客戶服務(wù)水平及市場反應(yīng)能力做任何分析和評價，原因很簡單：因為它涉及了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)，沒有哪個部門能有如此的精力去做出全面的分析和測量第二：公司目前的服務(wù)成本是多少注：服務(wù)成本包括：訂單處理

16、、客戶服務(wù)處理、材料及成品倉儲費用、運輸費用。答：不知道。我們從來就是把這些服務(wù)成本分別計入了銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、生產(chǎn)成本中。這些成本從來就是被認為是附屬成本（附屬于主要的成本或費用上）而未被單獨列出進行分析管理并與社會上的專業(yè)物流公司進行比較。實質(zhì)：我們不清楚目前公司的物流成本是否經(jīng)濟，是否有降低的途徑。通過以上2個問題的提出，我們可以得出以下結(jié)論：目前公司的管理模式使得我們不知道用了多少錢（可能很多，因為我們沒專門的測量過）來支撐如此令人不滿意的市場服務(wù)。從以上的兩處問題我們知道，公司在整個管理上是有漏洞的，即漏掉了物流成本的控制與顧客滿意度的管理。這個漏洞直接影響到企業(yè)競爭力的

17、形成。因此，我們必須要對企業(yè)物流目標進行管理。如何進行管理呢第四部分：解決方案我們試圖找出很多辦法來解決問題，到目前為止最可行又有可能見效的辦法是將要貨計劃轉(zhuǎn)至生管部做甚至將營管部與生管部合并轉(zhuǎn)交分公司管理（現(xiàn)在正在做）；但它同時又會引發(fā)或者說仍有一些問題無法解決，我們列舉如下：1、所有計劃轉(zhuǎn)生管部做，但它必然受市場報貨的準確率與由于車輛原因?qū)е鲁鲐浾_率的影響2、生管部的業(yè)務(wù)范圍擴大，物料計劃轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪涎a充計劃交采購部做。物料計劃因此又存在與生管計劃的協(xié)調(diào)問題3、分公司為了提高市場反應(yīng)能力，最終的結(jié)果將把營管、生管、采購?fù)耆喜斫鉀Q協(xié)調(diào)問題。而這樣又必定使這個部門過大。同時我們會發(fā)現(xiàn)，因為

18、這個組織橫跨了生產(chǎn)、采購、銷售甚至供應(yīng)商及客戶的管理，它的的工作遠遠超越了一個部門工作界限，它也因此對面臨的管理無能為力。同時又讓人感到生產(chǎn)分公司很象一個龐然大物，管理難度非常大，生產(chǎn)分公司也很難形成核心競爭能力4、調(diào)味料分公司作為制面分公司的原料供應(yīng)商，必然會受到方便面成品銷售變化的影響。而這些影響是無法通過要貨計劃的轉(zhuǎn)移來解決的。如：半成品與成品的協(xié)調(diào)問題、湯料原材料與成品包材的協(xié)調(diào)問題、調(diào)撥問題等依然無法解決。以下我們用一個圖示來表示其中的關(guān)系：（虛線表示由于要貨計劃轉(zhuǎn)移至生管后仍無法解決的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)），在這里我們發(fā)現(xiàn)，虛框框住了大部分過程，也就是說還有大部分的問題是無法通過這種辦法

19、來解決的。目前出現(xiàn)的金白象第一代淘汰所面臨的精裝紙與調(diào)理包材就是一個明顯的例子5、由于1、2、3、4點導(dǎo)致我們的市場反應(yīng)能力仍然很差，更重要的是，我們?nèi)晕磳Ψ?wù)成本進行管理。這將導(dǎo)致我們會付出很大的代價（我們無法通過量化的方法來分析我們的代價是否值得）來提高市場反應(yīng)能力，而結(jié)果可能事與愿違。通過這樣的分析，我們認為，公司的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題不能在原有的基礎(chǔ)上進行修修補補，必須用科學(xué)的方法對其進行改造。我們目前的狀況使我們面臨必須進行改革的境地，而改革必然在初期引起振蕩，也很可能造成損失。因此，我們更崇尚改革一步到位，以盡可能以最小的代價將事情變得更好。我們可以慢慢的改造目前的產(chǎn)供銷流程，如先解決產(chǎn)

20、銷矛盾，再解決供產(chǎn)矛盾，但是如上所述，每一次的改造都是要付出代價的，所以我們更贊同將產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題一次性的解決。到底以什么樣的思路來進行改造對物流進行規(guī)劃與管理不能單獨進行，它必須放在企業(yè)管理這個大的環(huán)境中，以使其與企業(yè)的其它功能相互配合，來增強企業(yè)的競爭力。為了公司長遠發(fā)展，也為了徹底解決目前的產(chǎn)供銷矛盾，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整必須從科學(xué)、專業(yè)的角度出發(fā)體現(xiàn)出對物流的規(guī)劃與管理。物流管理的精髓系統(tǒng)化是企業(yè)必須要走的道路，系統(tǒng)化的物流要求我們對目前傳統(tǒng)而官僚的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，調(diào)整的方向是：使執(zhí)行更方便、更有效。從物流科學(xué)的角度講，一個企業(yè)可由三大部分組成：生產(chǎn)、銷售和物流。由此可見，物流不是依附

21、于生產(chǎn)、采購、銷售中的附屬職能，而是同生產(chǎn)與銷售一樣需要進行專業(yè)化管理的。因此，如果將公司分為生產(chǎn)本部、銷售公司、這樣進行劃分的話，物流業(yè)務(wù)會同生產(chǎn)與銷售一樣應(yīng)成立一個物流公司。因此我們建議公司應(yīng)有意識的向成立物流分公司，以便于公司對物流活動進行有效的管理之方向發(fā)展。這并不是我們的獨創(chuàng)，它是發(fā)達國家走過的路，也是物流科學(xué)研究的成果。在這里，我們?yōu)榇蠹覝蕚淞恕拔锪鹘M織結(jié)構(gòu)發(fā)展的三個階段”的資料（資料來源美國DonaldJBowersox著的物流管理一書）（具體見后附2頁），資料說明，公司成立物流管理的專門機構(gòu)是歷史的必然，發(fā)達國家走過的路就是一種見證。但至于目前公司是否一定要成立一個統(tǒng)一物流公司

22、并不確定，成立什么樣的專業(yè)物流管理機構(gòu)要依據(jù)公司發(fā)展的不同階段而定。我們的建議是將物流管理機構(gòu)重組放在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中去，以下我們將給出具體方案。需要說明的是，由于物流管理涉及到整個企業(yè)管理，為使物流管理與企業(yè)的其它功能相互配合，來增強企業(yè)的競爭力，我們同時試著給出整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，來與大家一同探討。一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整1、公司整體組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展中綜合辦公室監(jiān)察審計室銷售公采購開發(fā)生產(chǎn)本部食品研究所兀平公武陟公我們的建議是必須成立物流分公司。如何理解物流分公司的工作呢物流分公司將成為目前生產(chǎn)分公司的核心部門，它體現(xiàn)企業(yè)對市場的反應(yīng)能力。物流分公司將被定義為一種以服務(wù)為基準的分公

23、司。物流分公司的主要任務(wù)是：以最低的服務(wù)成本達到既定的服務(wù)水平。其中：（1）成本指：物流成本。如倉管費用、運輸費、人員工資等（2）服務(wù)對象：銷售分公司（或稱市場）、客戶、制造分公司物流分公司具體工作包括：A、客戶訂單接收與處理B、生產(chǎn)計劃安排C、物料計劃安排并送達與制造公司最近的倉庫D客戶服務(wù)處理E、成品配送至客戶處F、供應(yīng)商及客戶庫存(成品、原材料)管理服務(wù)水平：由銷售公司提出，物流分公司做出預(yù)算確定所需費用，戰(zhàn)略發(fā)展中心平衡后做出決定交物流分公司執(zhí)行。以上我們理解了物流分公司的主要工作。而至于物流分公司的在公司所處的位置及賦予它的職能則應(yīng)依據(jù)現(xiàn)在和未來公司的發(fā)展階段來確定。以下我們給出三個

24、階段:第一階段：物流分公司的的主要物流業(yè)務(wù)是將目前鄭州分公司、新鄭分公司、調(diào)味料分公司的生管部、營管部、采購部的業(yè)務(wù)合并。其上級主管部門為生產(chǎn)本部。其位置如下：總經(jīng)理銷售公銷售公生產(chǎn)本部原因:(1) 這不是最好的方案。因為它未包含整個公司的業(yè)務(wù)，同時要受生產(chǎn)公司的影響。但對公司目前的狀況來說是最好的，因為它在現(xiàn)(2)階段可以最有效的推動公司物流的管理。鄭州、新鄭、調(diào)味料三個制造分公司距離近，物流公司的成立必將使得公司的倉儲資源、運輸資源、計劃資源、專業(yè)的人力資源充分共享，節(jié)約成本。（3）物流分公司剛剛成立，其業(yè)務(wù)能力處于形成階段，不宜讓其承擔過多的業(yè)務(wù)，否則會由于管理難度過大而使業(yè)務(wù)崩潰。因此

25、兗州分公司的物流業(yè)務(wù)（生管、營管、采購）不納入其管理（4）物流分公司要同時服務(wù)于生產(chǎn)與銷售，是一個服務(wù)性的分公司，它必然成為生產(chǎn)與銷售矛盾攻擊的焦點。目前不宜將其單獨列出與生產(chǎn)、銷售并列（但一般在理論上與成熟的公司的實踐中來看，物流公司與生產(chǎn)、銷售是并列的），它需要依靠生產(chǎn)或銷售，以爭取更多的機會（學(xué)習機會與業(yè)務(wù)習慣形成機會）和充足的時間來完善自身的業(yè)務(wù)及培訓(xùn)自已的員工。第二階段：將物流分公司的業(yè)務(wù)擴大到兗州分公司，以實現(xiàn)公司物流資源的充分共享。第一階段順利通過后，另一些更高的要求接將出現(xiàn)：（1）供應(yīng)商庫存的統(tǒng)一管理問題（2）物流分公司與兗州分公司之間在物流業(yè)務(wù)上重疊，存在嚴重的管理浪費。（3

26、）公司資源需統(tǒng)一管理并充分利用。如人員資源、運輸能力、倉儲資源。組織結(jié)構(gòu)如第一階段，只是業(yè)務(wù)范圍擴大。第三階段：將物流分公司從生產(chǎn)本部中剝離出來，成為一個獨立的管理功能與生產(chǎn)、銷售并列。組織結(jié)構(gòu)圖如下：總經(jīng)理,銷售公I生產(chǎn)本部流理由：(1) 物流公司單獨成立并獨立核算是專業(yè)化管理的最終體現(xiàn)。(2) 物流公司單獨核算意味著它要對財會目標負全部責任。而正因如此，它可以與第三方的物流公司進行成本與服務(wù)水平的比較，如果它的成本低于社會上的專業(yè)物流公司而服務(wù)水平高于專業(yè)物流公司，說明公司的整體利益是最大的，反之則需要物流公司加強業(yè)務(wù)管理提高經(jīng)營質(zhì)量或物流公司取消，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給第三方物流企業(yè)，以謀求企業(yè)利

27、潤最大化。有了比較，就能找出差距，容易進行改進。否則，一筆糊涂帳，盈在哪里虧在哪里都不知道，如何進行有效的管理物流公司單獨成立，使其不但可以對企業(yè)內(nèi)部服務(wù)，同時也可承擔企業(yè)外部的物流業(yè)務(wù)，從而成為其它企業(yè)的第三方物流。在整個社會范圍內(nèi)最大限度的利用資源，更重要的是，物流分公司將成為公司利潤的增長點。我們在上面談到更多的是物流分公司成立的步驟和理由?？赡艽蠹乙呀?jīng)能夠看到物流分公司的成立在很大程度上能夠解決公司中的包括產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)在內(nèi)的很多管理問題，并提高企業(yè)的競爭力。但在這個過程中我們也許會提出這樣的問題：1、我們有什么理由相信物流分公司成立能夠提高企業(yè)的競爭力2、物流分公司成立后，它如何運作，以

28、什么作為目標對其績效進行評價3、物流分公司的成立需要什么樣的運行環(huán)境以配合改革的成功4、企業(yè)的其它部分會不會受到物流分公司成立的影響，而使原有的業(yè)務(wù)流程全部打亂，造成“物流問題解決了，但會出現(xiàn)其它更嚴重”的問題我們現(xiàn)在就對以上問題進行解答：對于第一和第二個問題：物流分公司的成立將會提高服務(wù)水平，降低服務(wù)成本以此提高企業(yè)競爭力，因為:1、物流分公司的成立意味著公司將物流活動象生產(chǎn)、銷售一樣被納入到專業(yè)化管理內(nèi)。物流分公司的運作將如同銷售與生產(chǎn)一樣由專門的學(xué)科和知識來支撐。2、原來產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)因為有專業(yè)公司負責而更有效率，成本最低_3、物流分公司的成立必然有一套指標來衡量它的業(yè)績，這些指標可以使我們

29、與社會專業(yè)物流公司相比，以幫助我們分析公司的物流管理水平（服務(wù)成本與服務(wù)水平）并進行改進。4、鄭州、新鄭、調(diào)味料三個制造分公司距離近，物流公司的成立必將使得公司的倉儲資源、運輸資源、計劃資源、專業(yè)的人力資源充分共享，節(jié)約成本。以下我們給出物流分公司的組織結(jié)構(gòu)圖、運作的大致方法、為其設(shè)定的目標：物流分公司績效的衡量按如下項目進行:（1）物流成本（2）物流資產(chǎn)管理績效(3) 客戶服務(wù)物流質(zhì)量績效物流分公司組織結(jié)構(gòu)(第一段圖)經(jīng)理i預(yù)測與分析2鄭州倉管部新鄭倉管部計劃信息部.運輸部i人L客戶關(guān)系部.o一11說明：計算機21生產(chǎn)計劃物料計劃員1報貨與分析2A計劃信息部：a、計算機負責分析與管理軟件的幵

30、發(fā)，硬件的維護b、生產(chǎn)計劃負責能力計劃的規(guī)劃、生產(chǎn)計劃、作業(yè)計劃的安排c、物料計劃負責原料需求計劃、庫存控制，并與物流運作支持中的采購職能很好結(jié)合d、報貨員負責訂單處理與客戶問題解答e、倉庫管理負責物資的保管、成品配送、裝卸搬運工作的管理B、運輸部a、負責車輛的調(diào)度b、負責車輛的管理c、其它預(yù)測與分析員(非常關(guān)鍵，它是物流公司財務(wù)部的前身及物流業(yè)務(wù)控制中心)a、負責物流績效管理前期工作的幵發(fā)b、負責物流流量（主要指生產(chǎn)能力、倉儲能力、運輸能力、市場要貨）的分析以下我們對成立物流分公司的人員情況作如下對比:目前未來項目經(jīng)理主管班長職員項目經(jīng)理主管班長職員鄭州生管121經(jīng)理12新鄭生管23計戈U信

31、息18調(diào)味料生管11倉管2報貨02運輸12營管29采購3合計621914012從人員情況分析來看，人員是節(jié)約的。更重要的是，通過對物流活動的專業(yè)管理及分公司的績評價我們可以更容易的控制物流成本與物流服務(wù)。我們現(xiàn)在來看看，物流管理需要什么樣的運行環(huán)境其實，物流管理并不需要特殊的環(huán)境來支持，只要企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有利于組織進行高效的運行。我們希望目前公司正準備進行的組織結(jié)構(gòu)的改革能使公司運行更加高效，而這也正是物流管理所需要的環(huán)境，以下我們提出一些設(shè)想：公司總體組織結(jié)構(gòu)各部分運作說明：（一）總部的運作總部將分為三大類：一種是研發(fā)部門：戰(zhàn)略發(fā)展中心；一種是執(zhí)行部門：銷售公司、生產(chǎn)本部、食品科研所、采購幵

32、發(fā)部；一種是服務(wù)部門：綜合辦公室現(xiàn)對這三類部門分述如下：1、研發(fā)部門將由資深專家組成，他們將從專業(yè)的角度考慮企業(yè)的長遠規(guī)劃,并制定公司總體目標及各職能部門的目標，經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)后交相關(guān)部門執(zhí)行，這里包括物流成本目標及物流服務(wù)目標。戰(zhàn)略發(fā)展中心的組織結(jié)構(gòu)圖及相關(guān)說明如下：主任1人（1）市場1人產(chǎn)品1人人力資源1人資本與信息1人說明:(1) 人力構(gòu)成：由專家組成。括號中指助理，一般為職員。(2) 工作成果表現(xiàn)A、制定公司發(fā)展規(guī)劃及分階段實施辦法，交總經(jīng)理辦公會討論，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。(發(fā)展目標)B、制定公司年度目標(財會目標與管理目標)及各職能部門及獨立公司目標，交總理簽發(fā)后交職能部門或獨立公司執(zhí)行

33、。C測量、監(jiān)視執(zhí)行過程，修正公司運作計劃，甚至目標。D針對各專業(yè)領(lǐng)域的實際情況，引進先進的管理思想和技術(shù)方法，以課題形式展幵研究。研究結(jié)果交總經(jīng)理簽發(fā)后交職能部門或獨立公司執(zhí)行E、每季度召幵一次會議通報公司的經(jīng)營情況、公司及各職能部門目標達成情況、各專業(yè)領(lǐng)域的管理狀況，并制定改進目標，由總經(jīng)理簽發(fā)后交職能部門或獨立公司執(zhí)行F、針對各專業(yè)領(lǐng)域幵展不同形式的培訓(xùn)2、綜合辦公室人事勞資1I總部財務(wù)2人I黨務(wù)與工會2lI事務(wù)7lI法律2綜合辦公室主要作用為：總部內(nèi)部后勤服務(wù)?？偨?jīng)理辦公室總經(jīng)理秘書1人涉外事務(wù)1新聞1人總經(jīng)理辦公室同時負責涉外事務(wù)、企業(yè)文化培育、對外對內(nèi)新聞宣傳工作3、監(jiān)察審計室：按目

34、前形式運行4、食品科研所（1）原研發(fā)中心質(zhì)量部、工藝室劃至分公司管理（2）食品科研所主要負責調(diào)理研發(fā)、面餅研發(fā)、包裝材料研發(fā)、工廠設(shè)計工作、新品工藝設(shè)計工作（3）主要成果表現(xiàn)：A、新品項目的完成及效果B、工廠設(shè)計與工藝設(shè)計研究成果C、原料替代帶來的成本降低5、采購幵發(fā)部采購幵發(fā)部不對采購數(shù)量及采購時間負責。而只對以下工作負責：（1）各物品的供應(yīng)商的幵發(fā)與確定（供應(yīng)商的服務(wù)等級評價由物流分公司負責）（2）各種物品的定價談判6、銷售公司副總經(jīng)理市場部營業(yè)部行政部(1)服務(wù)部取消，原結(jié)算中心、計配組、營管部全部劃歸物流分公司管理(2)銷售公司只負責對市場的研究幵發(fā)、銷售管理、客戶管理、客戶報貨及服務(wù)信息反饋銷售公司負責對物流分公司服務(wù)水平進行評價7、生產(chǎn)本部生產(chǎn)本部對分公司的管理不包括財務(wù)部核算業(yè)務(wù)、對外關(guān)系處理。財務(wù)核算業(yè)務(wù)與對外關(guān)系處理分屬總部的戰(zhàn)略發(fā)展中心及總經(jīng)理室管