供應鏈任務三

1、任務三 供應鏈的運行2 21 .了解供應鏈管理環(huán)境下的物流管了解供應鏈管理環(huán)境下的物流管理思想和策略；理思想和策略；2 .了解傳統(tǒng)的庫存管理及基本庫存了解傳統(tǒng)的庫存管理及基本庫存控制策略；控制策略；3 .了解傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃和控制了解傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃和控制與供應鏈管理模式存在差距。與供應鏈管理模式存在差距。3 31.理解供應鏈企業(yè)的采購管理新特點；理解供應鏈企業(yè)的采購管理新特點；2.掌握供應鏈環(huán)境下的庫存管理策略；掌握供應鏈環(huán)境下的庫存管理策略；3.掌握供應鏈環(huán)境下生產(chǎn)計劃和控制掌握供應鏈環(huán)境下生產(chǎn)計劃和控制的特點及方法。的特點及方法。 供應鏈管理在風神汽車有限公司的成功應用案例供應鏈管理

2、在風神汽車有限公司的成功應用案例 風神汽車有限公司是東風汽車公司、臺灣裕隆汽車制造股份有限公司(裕隆集團為臺灣省內(nèi)第一大汽車制造廠，其市場占有率高達51%，年銷量20萬輛)、廣州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風汽車公司控股的三資企業(yè)。在競爭日益激烈的大環(huán)境下，風神公司采用供應鏈管理思想和模式及其支持技術方法，取得了當年組建、當年獲利的好成績。通過供應鏈系統(tǒng)，風神汽車有限公司建立了自己的競爭優(yōu)勢：通過與供應商、花都工廠、襄樊工廠等企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，“兩地生產(chǎn)、委托加工”的供應鏈組織結構模式，優(yōu)化了鏈上成員間的協(xié)同運作管理模式，實現(xiàn)了合作伙伴企業(yè)之間的信息共享，促進物流通暢，提

3、高了客戶反應速度，創(chuàng)造了競爭中的時間和空間優(yōu)勢；將供應商、產(chǎn)品(整車)制造商和分銷商(專營店)被有機組織起來，在戰(zhàn)略、任務、資源和能力方面相互依賴，構成了十分復雜的供應-生產(chǎn)-銷售網(wǎng)鏈。通過設立中間倉庫，實現(xiàn)了準時化采購，從而減少了各個環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗；通過在全球范圍內(nèi)優(yōu)化合作，供應商包括了多家國內(nèi)供應商和多家國外供應商(KD件)，并且在全國各地設有多家專營店，各個節(jié)點企業(yè)將資源集中于核心業(yè)務，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和核心能力，最大限度地減少了產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務的時間和空間距離，實現(xiàn)對客戶需求的快速有效反應，大幅度縮短訂貨的提前期；通過戰(zhàn)略合作充分發(fā)揮鏈上企業(yè)

4、的核心競爭力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源共享，這樣，把傳統(tǒng)經(jīng)營中經(jīng)常出現(xiàn)流通中斷或庫存積壓過長等問題消除、或者降低到最低限度，真正實現(xiàn)精細生產(chǎn)，共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優(yōu)勢，這就是供應鏈管理的魅力！ 【引導思路】（1）該公司所采取的供應-生產(chǎn)-銷售網(wǎng)鏈模式具有什么特點?（2）通過供應鏈系統(tǒng)該公司取得了怎樣的成效?【教學要點】1、了解供應鏈管理環(huán)境下的物流管理思想和策略；2、理解供應鏈企業(yè)的采購管理新特點；3、理解準時化采購的策略?！窘虒W方法】采用課堂講授、多媒體情境教學、案例教學的方法。跨國公司的大采購理念跨國公司的大采購理念1. 耐克公司的采購耐克公司的采購大采購2.美國微軟公司的采購3.

5、可口可樂公司的采購關注的焦點：關注的焦點：研發(fā)和市場研發(fā)和市場好用的東西好用的東西活力的廣告活力的廣告和文化和文化跨國公司的大采購理念跨國公司的大采購理念結論 把資源和注意力集中在把資源和注意力集中在“核心能力核心能力”上面。上面。 對于非核心的東西，則盡量通過采購獲得。對于非核心的東西，則盡量通過采購獲得。 這是他們的普遍戰(zhàn)略，是值得國內(nèi)企業(yè)借鑒這是他們的普遍戰(zhàn)略，是值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的地方。的地方。物流2. 物流管理的戰(zhàn)略框架 四四 、 供應鏈管理環(huán)境下的采購管理供應鏈管理環(huán)境下的采購管理 河北省安國縣的廟會，是全國有名的藥材集散市場。每年河北省安國縣的廟會，是全國有名的藥材集散市場。每年冬

6、、春兩季，各地藥農(nóng)、藥商云集于此。北京同仁堂的藥冬、春兩季，各地藥農(nóng)、藥商云集于此。北京同仁堂的藥材采購員在采購中使用了一連串的技巧，并善于積極反饋材采購員在采購中使用了一連串的技巧，并善于積極反饋信息，所購的藥材比別的店家便宜許多。他們一到安國，信息，所購的藥材比別的店家便宜許多。他們一到安國，并不急于透露自己需要采購什么，而是先注意收集有關信并不急于透露自己需要采購什么，而是先注意收集有關信息。他們往往開始只是多少購進一點比較短缺的藥材，以息。他們往往開始只是多少購進一點比較短缺的藥材，以“套出套出”一些一些“信息信息”。例如：本來需要購進。例如：本來需要購進1000010000斤黃連，斤

7、黃連，他們往往只買進他們往往只買進100100斤上等貨，而且故意付高價。斤上等貨，而且故意付高價?！皟r高招價高招商客商客”，外地的藥商藥農(nóng)聞訊，便紛紛將黃連運到安國。，外地的藥商藥農(nóng)聞訊，便紛紛將黃連運到安國。這時同仁堂的采購員卻不再問津黃連，而是抓市場上其他這時同仁堂的采購員卻不再問津黃連，而是抓市場上其他滯銷的且又必需購買的藥材大量買進。等其它生意做得差滯銷的且又必需購買的藥材大量買進。等其它生意做得差不多時，再去采購黃連。此時，他們已得到信息反饋：黃不多時，再去采購黃連。此時，他們已得到信息反饋：黃連由于大量涌進市場，形成滯銷之勢。各地來的藥商，為連由于大量涌進市場，形成滯銷之勢。各地來

8、的藥商，為了避免徒勞往返，多耗運輸，或者怕賣不出去虧本，都愿了避免徒勞往返，多耗運輸，或者怕賣不出去虧本，都愿意低價出售。這樣意低價出售。這樣, ,同仁堂就以極地的價格大量購進了各種同仁堂就以極地的價格大量購進了各種市場上滯銷的藥材。藥商們吃了虧，影響到第二年藥農(nóng)的市場上滯銷的藥材。藥商們吃了虧，影響到第二年藥農(nóng)的積極性，自然就會減少產(chǎn)量。而同仁堂的采購員早就預測積極性，自然就會減少產(chǎn)量。而同仁堂的采購員早就預測到了這一點，這樣，當?shù)诙陙砼R時到了這一點，這樣，當?shù)诙陙砼R時, ,這些減產(chǎn)的藥材會因這些減產(chǎn)的藥材會因大幅度減產(chǎn)而價格暴漲，由于同同仁堂的庫存早已備足大幅度減產(chǎn)而價格暴漲，由于同同

9、仁堂的庫存早已備足, ,這這樣，同仁堂不但見賺取了豐厚的利潤樣，同仁堂不但見賺取了豐厚的利潤, ,還有效的遏制了競爭還有效的遏制了競爭對手的發(fā)展。對手的發(fā)展。 采購與物流管理【教學要點】1、理解庫存管理與控制在供應鏈管理中的重要地位和作用；2、理解供應鏈管理中庫存控制存在的問題；3、理解供應鏈中的不確定性與庫存的關系；4、說明供應鏈管理下庫存控制的目標 ；5、掌握供應鏈管理中常用的幾種庫存管理策略與方法?！窘虒W方法】采用講授、情境教學、案例教學和分組討論等方法。 案例一案例一:VMI在美的空調(diào)的應用在美的空調(diào)的應用1 美的空調(diào)在2002銷售年度，便悄悄導入vmI模式，開始實踐“用信息替代庫存”

10、這一經(jīng)營思想。美的空調(diào)作為供應鏈里面的“鏈主”，通常也叫核心企業(yè)，供應商則追求JIT及時供貨。以出口為例，美的出口機型都在順德生產(chǎn)，美的空調(diào)在順德總部建立了很多倉庫，把倉庫分成很多片。運輸距離長的外地供應商，運貨時間3-5天的，一般會租賃一個片區(qū)，倉庫所有權歸美的，并把零配件放到片區(qū)里面儲備。美的空調(diào)要用這些零配件則通知供應商，進行資金劃撥，并取貨，零配件的產(chǎn)權由供應商轉移到美的。 美的空調(diào)供應商有300多家。零配件出口內(nèi)銷加起來三萬多種。60%的供貨商是在順德周圍，還有部分供應商是車程三天以內(nèi)的地方，如廣東的清遠一帶。 因此，只要15%的供應商在美的周圍租賃倉庫就可以了。實現(xiàn)供應商管理庫存的

11、難度并不大。此外，美的空調(diào)經(jīng)二次開發(fā)與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點能看到美的的訂單內(nèi)容，包括品種型號數(shù)量和交貨時間。供應商不用裝這種系統(tǒng)，而是通過WEB的方式登錄到美的的頁面上面。原來供應商與美的空調(diào)每次采購交易，要簽訂的協(xié)議非常多。 而現(xiàn)在程序大為簡化，年初確定供貨商時簽訂一個總協(xié)議。價格定下來后，美的就在網(wǎng)上發(fā)布采購信息，然后由供應商確認信息，一張采購訂單就已經(jīng)合法化。 實行供應商管理庫存以后，美的零部件庫存周轉率在2002年達到7080次左右，零部件庫存原來平均保存5-7天，現(xiàn)在減少為3天。而且這三天的庫存也是由供應商管理。周轉率提高后，資金占用少了，資金利用效率提

12、高，資金風險下降，庫存成本下降。 案例二案例二:VMI在海爾的應用在海爾的應用1 海爾的供應商提供物料，并將它們存儲在海爾的物流中心，物料在寄存耗用之前，物料的物權屬于供應商，供應商通過海爾的B2B網(wǎng)站，隨時查看庫存信息:當生產(chǎn)用料時，在海爾的ERP系統(tǒng)中作寄售釋放，此時系統(tǒng)會將其物權轉移到海爾公司下，在系統(tǒng)中產(chǎn)生結算的憑證，供應商提出支付后給予結算。 海爾之所以實現(xiàn)VMI，因為已經(jīng)具備以下四個必備條件:第一、ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)。2000年10月份，海爾ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)成功上線，該系統(tǒng)集成了銷售管理的功能，通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)。實現(xiàn)了庫存狀態(tài)的透明化，

13、以及業(yè)務處理的標準化，使供應商對海爾的庫存狀態(tài)能隨時進行跟蹤調(diào)查和檢查。 第二、基于INTERNET的電子數(shù)據(jù)傳遞。海爾B2B網(wǎng)站是基于INTERNET建立的與供應商之間零距離的信息溝通手段，供應商可借助因特網(wǎng)，通過高速數(shù)據(jù)專用線與Internet實現(xiàn)連網(wǎng)，通過路由器與自己的Intranet相連，再由Intranet內(nèi)服務器為供應商的庫存管理部門提供各種信息存取、處理等服務。 第三、條碼技術的應用。海爾的出入庫實現(xiàn)條碼掃描，實現(xiàn)對物料的準確識別，便于供應商隨時跟蹤和檢查海爾的庫存狀況，快速反應需求。 第四、供應商與海爾之間互動雙贏的合作框架協(xié)議。海爾通過與供應商協(xié)商來確定庫存檢查周期、庫存的維

14、持水平、訂貨點等有關庫存控制的核心問題，以及合作雙方這間如何進行信息的交流和存取、定單的傳遞和處理等有關業(yè)務流程的問題。 目前80%以上的海爾供應商實現(xiàn)了VMI管理，不但海爾零庫存的目標，而且降低了供應商的庫存，使庫存信息達到共享，實現(xiàn)了供應商的成本最低，提高了整條供應鏈的響應速度，達到了互動雙贏。 海爾實施VMI可以降低存貨，提高海爾的核心競爭力;減少供應商的數(shù)目;通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節(jié)約采購時間;提高供應鏈的持續(xù)改進能力:加強供應商的伙伴關系;降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易成本。實施VMI，可以實現(xiàn)海爾和供應商的“雙贏”。 案例三案例三:VMI在聯(lián)想的應用

15、在聯(lián)想的應用1 聯(lián)想集團年銷量達300多萬臺，名列全世界電腦生產(chǎn)廠商第八位，其業(yè)務規(guī)模已完全達到了VMI模式的要求，并己經(jīng)引起了供應商的重視。在國內(nèi)IT企業(yè)中，聯(lián)想是第一個開始品嘗VMI滋味的，其在北京、上海、惠陽三地的PC生產(chǎn)廠的原材料供應均在項目之中，涉及到的國外供應商的數(shù)目也相當大。聯(lián)想集團最終選擇了伯靈頓全球貨運物流有限公司作為第三方物流企業(yè)，這家1994年就進入中國的美國物流公司目前在上海、廈門為戴爾、惠普等知名IT企業(yè)作第三方物流服務。 聯(lián)想以往運作模式是國際供應鏈管理通常使用的看板式管理，即由香港聯(lián)想對外定購貨物，庫存都放在香港聯(lián)想倉庫，當國內(nèi)生產(chǎn)需要時再由香港公司銷售給國內(nèi)公司

16、，再根據(jù)生產(chǎn)計劃調(diào)撥到各工廠，這樣可以最大限度的減少國內(nèi)材料庫存。但是此模式經(jīng)過11個物流環(huán)節(jié)，涉及多達18個內(nèi)外部單位，運作流程復雜，不可控因素增大。同時，由于訂單都是從香港聯(lián)想發(fā)給供應商，所以大部分供應商在香港交貨，而聯(lián)想的生產(chǎn)信息系統(tǒng)只在大陸的公司上使用，所以生產(chǎn)廠統(tǒng)計的到貨準時率不能真實反映供應商的供貨水平，導致不能及時調(diào)整對供應商的考核。 按照聯(lián)想VMI項目要求，聯(lián)想將在北京、上海、惠陽三地工廠附近設立供應商管理庫存，聯(lián)想根據(jù)生產(chǎn)要求定期向庫存管理者即作為第三方物流的伯靈頓全球貨運物流有限公司發(fā)送發(fā)貨指令，由第三方物流公司完成對生產(chǎn)線的配送。從其收到通知，進行確認、分揀、海關申報及配

17、送到生產(chǎn)線時間時效要求為2.5小時。該項日將實現(xiàn)供應商、第三方物流、聯(lián)想之間貨物信息的共享與及時傳遞，保證生產(chǎn)所需物料的及時配送。實行VMI模式后，將使聯(lián)想的供應鏈大大縮短，成本降低，靈活性增強。 案例四：案例四：VMI在沃爾瑪?shù)膽迷谖譅柆數(shù)膽? 眾所周知，沃爾瑪神話般的成功歷史的根源其實是那句樸實但難以實現(xiàn)的標語天天平價，始終如一。而這一口號的實現(xiàn)最主要原因是其嚴格控制了供應鏈每一環(huán)節(jié)的成本，從而可以以最低價格出售商品，爭取到盡可能多的消費者。沃爾瑪?shù)慕梃b意義，最主要是學習其供應鏈管理方式。 在供應鏈環(huán)節(jié)中，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略恰恰應了中國一句老話磨刀不誤砍柴工。它不是將物流環(huán)節(jié)視為企業(yè)的成本中

18、心盡力縮減投入，而是將其視為利潤中心，采用全方位的電子系統(tǒng)控制、最先進的技術以及對供應商的高標準要求，從而實現(xiàn)供應鏈高效率的運轉。在供應鏈管理方面，早在20世紀80年代初，沃爾瑪便采用全電子化的快速供應QR這一現(xiàn)代化供應鏈管理模式，并且不斷將更新的技術融入這一管理模式中。QR模式改變了傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)信息保密做法，將銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等與合作伙伴交流分享?？梢哉f，這是供應鏈管理由企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)間合作的一個質的飛躍。 具體做法是：沃爾瑪通過EDI(電子數(shù)據(jù)交換)系統(tǒng)把POS(銷售時點信息管理)數(shù)據(jù)傳給供應方，供應方可以及時了解沃爾瑪?shù)匿N售狀況，把握商品需求動向，及時調(diào)整生產(chǎn)計劃

19、和材料采購計凳I。供應方利用EDI系統(tǒng)在發(fā)貨前向沃爾瑪傳送ASN(預先發(fā)貨清單)，這樣沃爾瑪可以做好進貨準備，同時省去貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)。使商品檢驗作業(yè)效率化。沃爾瑪在接受貨物的時候，用掃描儀讀取機器的條碼信息，與進貨清單核對，判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致。利用電子支付系統(tǒng)EFT向供應方支付貨款，把ASN和POS數(shù)據(jù)比較，就能迅速知道商品庫存的信息。沃爾瑪把商品進貨和庫存管理職能移交給供應方，由生產(chǎn)廠商對沃爾瑪?shù)牧魍◣齑孢M行管理和控制VMI(供應商管理庫存)，在物流中心保管的商品所有權屬于供應方。供應方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品銷售和沃爾瑪?shù)膸齑鎰酉颉Ｔ诖嘶A上，決定什么時間、把

20、什么商品、以什么方式發(fā)送，發(fā)貨信息預先以ASN形式傳送給沃爾瑪，以多頻度小數(shù)量進行CRP(連續(xù)庫存補充)。供應方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還能減少沃爾瑪?shù)膸齑?，實現(xiàn)整個供應鏈的庫存水平最小化。對于沃爾瑪來說，省去了商品進貨業(yè)務，節(jié)約了成本，能夠集中精力于銷售活動，并且能夠事先得知供應方的商品促銷計劃和商品生產(chǎn)計劃，能夠以較低價格進貨。 目前沃爾瑪又對其供應鏈管理系統(tǒng)融入了無線射頻識別技術RFID。采用這一先進技術旨在監(jiān)督和跟蹤控制每一個產(chǎn)品，控制物流環(huán)節(jié)中的產(chǎn)品缺失與質量監(jiān)督。這一技術的應用最初在供應商那里反響很不好，大部分供應商實質是反對采用這一技術的。因為這不是一次簡單的在商品包裝上貼標簽的

21、措施，而是對于整個供應鏈上游的技術性整合，這方面的成本投入與工作方式的轉變都是巨大并帶有強制性質的，所以，2005年1月大約100名供應商開始把貼有RFID標簽的貨箱和托盤運往得克薩斯州的幾個物流中心，這標志著沃爾瑪開創(chuàng)了供應鏈管理的一個新紀元。2006年1月還有200多名供應商要按要求應用RFID。盡管最初裝運范圍有限，但這將來會變?yōu)橐还P大買賣?，F(xiàn)在預測沃爾瑪?shù)腞FID要求帶來的結果還為時尚早，10年后事實也許會證明這是重要的一步，就像20世紀70年代沃爾瑪在俄亥俄州一家百貨店開始的第一次條碼掃描的意義一樣。 沃爾瑪?shù)慕梃b意義，不能僅學其表面采用的技術與管理模式，更應注重學習其管理的戰(zhàn)略理念

22、。沃爾瑪對其供應環(huán)節(jié)進行先進化的投入，是根據(jù)其企業(yè)整體戰(zhàn)略的“天天平價，始終如一”而制定的。也就是說，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)整體采用成本與規(guī)模經(jīng)濟戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略核心就是大批量訂貨的物流環(huán)節(jié)通過提高效益而控制成本。其次，沃爾瑪總是供應鏈管理的弄潮者：從20世紀70年代條形碼的推行，到80年代物流管理理念的創(chuàng)新，再到當今作為RFID的主力倡導者。可以說，沃爾瑪不是將物流管理一味地作為成本中心加以縮減而是將其不斷改造更新成為企業(yè)的核心競爭力，最終成為企業(yè)的第三利潤來源，其實質就是利潤中心管理模式的改變。 一、庫存管理概述1.1.庫存的含義庫存的含義 庫存，指為了使生產(chǎn)正常而不間斷地進行或為了及時滿足客戶的訂貨

23、需求，必須在各個生產(chǎn)階段或流通環(huán)節(jié)之間設置的必要的物品儲備。 2.2.庫存分類庫存分類 （1）周轉庫存（2）安全庫存就是通過適量的庫存，用最低的庫存成本，實現(xiàn)最佳或經(jīng)濟合理的供應 周轉庫存又稱經(jīng)常庫存，是指為了滿足日常需求而建立的庫存 安全庫存是指為了防止由于不確定因素（如突發(fā)性大量訂貨或供應商延期交貨）影響訂貨需求而準備的緩沖庫存 （3 3）加工和運輸過程庫存）加工和運輸過程庫存（4 4）季節(jié)性庫存）季節(jié)性庫存（5 5）促銷庫存）促銷庫存（6 6）時間效用庫存）時間效用庫存（7 7）沉淀庫存或積壓庫存）沉淀庫存或積壓庫存加工庫存是指處于加工或等待加工加工庫存是指處于加工或等待加工而處于暫時儲

24、存狀態(tài)的商品輸過程而處于暫時儲存狀態(tài)的商品輸過程的庫存是指處于運輸狀態(tài)（在途）的庫存是指處于運輸狀態(tài)（在途）而暫時處于儲存狀態(tài)的商品而暫時處于儲存狀態(tài)的商品 季節(jié)性庫存是指為了滿足特定季節(jié)中出季節(jié)性庫存是指為了滿足特定季節(jié)中出現(xiàn)的特定需求而建立的庫存，或指對季現(xiàn)的特定需求而建立的庫存，或指對季節(jié)性生產(chǎn)的商品在出產(chǎn)的季節(jié)大量收儲節(jié)性生產(chǎn)的商品在出產(chǎn)的季節(jié)大量收儲所建立的庫存。所建立的庫存。 時間效用庫存是指為了避免商品價時間效用庫存是指為了避免商品價格上漲造成損失，或者為了從商品格上漲造成損失，或者為了從商品價格上漲中獲利而建立的庫存。價格上漲中獲利而建立的庫存。 二、庫存管理的基本決策1.1.

25、庫存管理的決策目標庫存管理的決策目標 庫存管理的決策目標是在現(xiàn)實的資源（資金、倉庫面積、供應者的政 策等）約束下滿足訂貨需要而又使庫存成本達到最低。 2 2 庫存管理決策的內(nèi)容庫存管理決策的內(nèi)容 何時提出采購或生產(chǎn)？ 每次應采購或生產(chǎn)多少？ 應采用什么類型的庫存控制系統(tǒng)來維護預期的庫存決策？與定單處理時間、物品與定單處理時間、物品在途時間以及該物品的在途時間以及該物品的日常用量有關日常用量有關 服務水平要求高服務水平要求高 ,庫存水庫存水平高還是低平高還是低?影響庫存管理決策的因素影響庫存管理決策的因素1.需求的性質 需求確定還是不確定?需求規(guī)律變化還是隨機變動 ?需求獨立還是相關?需求是否可

26、替代性?2.2.提前期提前期 提前期是指從訂購或下達生產(chǎn)指令時間開始，到物品入庫 的時間周期 3.3.自制或外購自制或外購 4.4.服務水平服務水平 辦理訂貨手續(xù)、物品運輸與辦理訂貨手續(xù)、物品運輸與裝卸、驗收入庫等的費用以裝卸、驗收入庫等的費用以及采購人員的差旅費等及采購人員的差旅費等 包括倉庫管理費用，存放過包括倉庫管理費用，存放過程中發(fā)生的變質、損壞、丟程中發(fā)生的變質、損壞、丟失、陳舊、報廢等的損失費失、陳舊、報廢等的損失費用以及保險金、稅金、占用用以及保險金、稅金、占用資金的利息支出等資金的利息支出等 與庫存管理有關的費用與庫存管理有關的費用（1）訂貨費（2）保管費 保管成本是物品在倉庫

27、內(nèi)存放期間發(fā)生的成本（3）購置費 購置費用是購置物品時所花費的費用， 即購置物品所支出的貨款。 購置費購置費=物品的單價物品的單價X需求量需求量（4 4）缺貨費）缺貨費（5 5）補貨費）補貨費 補貨是當用戶買貨時，倉庫沒有現(xiàn)貨供應，為不喪失銷售機會， 仍希望用戶在這里訂貨，進行欠賬經(jīng)營，進貨后立刻補貨給用戶 如為了吸引顧客，需要花費招待費、感如為了吸引顧客，需要花費招待費、感情費、回扣費，或是優(yōu)惠服務和優(yōu)惠價情費、回扣費，或是優(yōu)惠服務和優(yōu)惠價格等所花費的費用格等所花費的費用 由于趕工處理這些誤期任務而由于趕工處理這些誤期任務而追加的生產(chǎn)與采購費用；追加的生產(chǎn)與采購費用；由于喪失用戶而對企業(yè)的銷

28、售由于喪失用戶而對企業(yè)的銷售與信譽所造成的隨時；與信譽所造成的隨時；誤期的賠償費用。誤期的賠償費用。 三 、供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題供應鏈管理環(huán)境下庫存問題的特征供應鏈管理環(huán)境下庫存問題的特征 1、沒有供應鏈的整體觀念、沒有供應鏈的整體觀念 2、對用戶服務的理解與定義不恰當、對用戶服務的理解與定義不恰當 3、不準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)、不準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù) 4、低效率的信息傳遞系統(tǒng)、低效率的信息傳遞系統(tǒng) 5、忽視不確定性對庫存的影響、忽視不確定性對庫存的影響 6、庫存控制策略簡單化、庫存控制策略簡單化 7、缺乏合作與協(xié)調(diào)性、缺乏合作與協(xié)調(diào)性 8、產(chǎn)品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響、產(chǎn)品的過程

29、設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響啤酒游戲啤酒游戲 分別以組為單位進行游戲，每組選一位代表負責整個游戲分別以組為單位進行游戲，每組選一位代表負責整個游戲的有序進行并對游戲的結果進行整理，其余同學分為的有序進行并對游戲的結果進行整理，其余同學分為5小小組代表不同的供應鏈節(jié)點企業(yè)：分別為顧客、零售商、批組代表不同的供應鏈節(jié)點企業(yè)：分別為顧客、零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商。發(fā)商、分銷商和制造商。 游戲規(guī)則：在由顧客、零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商游戲規(guī)則：在由顧客、零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商組成的啤酒銷售供應鏈中，每個供應鏈節(jié)點企業(yè)接收其相組成的啤酒銷售供應鏈中，每個供應鏈節(jié)點企業(yè)接收其相鄰節(jié)點客

30、戶的訂單，并考慮現(xiàn)有庫存、安全庫存來制訂自鄰節(jié)點客戶的訂單，并考慮現(xiàn)有庫存、安全庫存來制訂自己的訂單，向其供應商發(fā)出訂貨。在該供應鏈中，假定需己的訂單，向其供應商發(fā)出訂貨。在該供應鏈中，假定需求信息不共享。求信息不共享。 假定各節(jié)點企業(yè)每周均發(fā)出訂單訂貨以滿足第二周其客戶假定各節(jié)點企業(yè)每周均發(fā)出訂單訂貨以滿足第二周其客戶的需求，統(tǒng)計在的需求，統(tǒng)計在20周時間里各節(jié)點企業(yè)的需求情況。周時間里各節(jié)點企業(yè)的需求情況。供應鏈中的需求變異放大原理與庫存波動供應鏈中的需求變異放大原理與庫存波動 基本思想基本思想：當供應鏈中的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應決策時，需求信息的不真

31、實性會沿著供應鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達到最源頭的供應商時，其獲得的需求信息和實際市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大效應的影響，上游供應商往往維持比下游供應商更高的庫存水平。供應鏈的需求放大原理供應鏈的需求放大原理1994年、1997年美國斯坦福大學的李教授把需把需求放大現(xiàn)象產(chǎn)生的原因求放大現(xiàn)象產(chǎn)生的原因歸納為歸納為4個方面：個方面：（1）需求預測修正（2）訂貨批量決策（3）價格波動（4）短缺博弈供應鏈中的不確定性與庫存供應鏈中的不確定性與庫存供應鏈的不確定性的來源主要有三個方面：供應鏈的不確定性的來源主要有三個方面

32、：（1）供應商不確定性）供應商不確定性（2）生產(chǎn)者不確定性）生產(chǎn)者不確定性 （3）顧客不確定性）顧客不確定性 供應鏈上的不確定性表現(xiàn)形式有兩種供應鏈上的不確定性表現(xiàn)形式有兩種：（1）銜接不確定性）銜接不確定性（2）運作不確定性）運作不確定性生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生故障延遲生產(chǎn)、供生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生故障延遲生產(chǎn)、供應商的供應商的延遲、意外的交應商的供應商的延遲、意外的交通事故導致的運輸延遲等。通事故導致的運輸延遲等。制造商的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠制造商的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機器的故障、計劃執(zhí)性、機器的故障、計劃執(zhí)行的偏差等。行的偏差等。需求預測的偏差、購買力需求預測的偏差、購買力的波動、從眾心理和個性的波動、從眾心理和個性

33、特征等。特征等。集中表現(xiàn)在企業(yè)之間的信息集中表現(xiàn)在企業(yè)之間的信息孤島現(xiàn)象。企業(yè)之間信息壁孤島現(xiàn)象。企業(yè)之間信息壁壘和溝通的障礙使企業(yè)不得壘和溝通的障礙使企業(yè)不得不為應付不測而保持較高的不為應付不測而保持較高的庫存水平。庫存水平。系統(tǒng)運行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部系統(tǒng)運行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機制所致。缺乏有效的控制機制所致。在運作不確定性較大的情形在運作不確定性較大的情形下，為了維持一定的用戶服下，為了維持一定的用戶服務水平，企業(yè)需要維持較高務水平，企業(yè)需要維持較高的庫存水平。的庫存水平。四、 供應商管理客戶庫存1、VMI（Vendor managed inventory）的基本思想的基本思想

34、定義定義：VMI是一種在客戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。 VMI的主要思想的主要思想是供應商在客戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。 實施實施VMI應遵循的原則：應遵循的原則： （1）合作原則 （2）雙贏互惠原則 （3）目標一致原則 （4）連續(xù)改進原則2、VMI成功實施的條件成功實施的條件 實施實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式。單處理模

35、式。 庫存狀態(tài)對供應商透明是實施供應商管理客戶庫存的關鍵。庫存狀態(tài)對供應商透明是實施供應商管理客戶庫存的關鍵。企業(yè)在實施企業(yè)在實施VMI時，必須具備以下條件：時，必須具備以下條件： （1）供應商和客戶都必須擁有先進的信息系統(tǒng)）供應商和客戶都必須擁有先進的信息系統(tǒng) （2）供應商和客戶必須建立戰(zhàn)略伙伴關系）供應商和客戶必須建立戰(zhàn)略伙伴關系 （3）必須建立供應商和客戶的合作框架協(xié)議）必須建立供應商和客戶的合作框架協(xié)議 （4）企業(yè)最高管理層的支持是非常重要的）企業(yè)最高管理層的支持是非常重要的在實施VMI時，客戶通過電子數(shù)據(jù)交換（EDI）將銷售點的信息傳送給供應商，而供應商則通過EDI將配送信息傳送給客

36、戶。同時，采用條碼技術和掃描技術來確保數(shù)據(jù)的正確性。此外，如庫存管理、計劃系統(tǒng)等都必須運用有效的信息處理技術。雙方必須發(fā)展一定的信任度。VMI的實施需要供應商完全掌握客戶的商品銷售信息、庫存信息等許多機密信息，客戶必須確認這些機密信息不會被競爭者所了解，而供應商也必須確認由于這種合作使客戶庫存減少而增加的有效空間不會用來使競爭者受益。供應商和客戶一起通過協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務流程以及控制庫存的有關參數(shù)、庫存信息的傳遞方式等，并就商品所有權的轉移時間、訂貨責任、績效指標等達成一致。因為原來可能只有最高管理層才有資格了解的機密信息，現(xiàn)在不得不與供應商和客戶共享。而且這種戰(zhàn)略伙伴關系也可能對企業(yè)內(nèi)

37、部的權力分配產(chǎn)生影響，這種權利轉移可能會影響部門之間的協(xié)作和配合，因此需要企業(yè)最高管理層的參與和支持。 3、VMI的支持技術的支持技術 EDI/Internet ID代碼代碼 條碼條碼 連續(xù)補給程序連續(xù)補給程序 供應商要有效地對客戶（分銷商、批供應商要有效地對客戶（分銷商、批發(fā)商）的庫存進行管理，采用發(fā)商）的庫存進行管理，采用EDI進行進行供應鏈的商品數(shù)據(jù)交換是一種安全可供應鏈的商品數(shù)據(jù)交換是一種安全可靠的方法。為了能夠實現(xiàn)供應商對客靠的方法。為了能夠實現(xiàn)供應商對客戶的庫存進行實時測量，供應商必須戶的庫存進行實時測量，供應商必須每天都能了解客戶的庫存補給狀態(tài)。每天都能了解客戶的庫存補給狀態(tài)。因

38、此采用基于因此采用基于EDIFACT標準的庫存報標準的庫存報告清單能夠提高供應鏈運作效率，每告清單能夠提高供應鏈運作效率，每天的庫存水平（或定期的庫存檢查報天的庫存水平（或定期的庫存檢查報告）、最低的庫存補給量都能自動地告）、最低的庫存補給量都能自動地生成，這樣大大提高供應商對庫存的生成，這樣大大提高供應商對庫存的監(jiān)控效率。分銷商（批發(fā)商）的庫存監(jiān)控效率。分銷商（批發(fā)商）的庫存狀態(tài)也可以通過狀態(tài)也可以通過EDI報文的方式通知供報文的方式通知供應商。應商。供應商要有效地管理客戶的庫存，必供應商要有效地管理客戶的庫存，必須對客戶的商品進行正確識別，為此須對客戶的商品進行正確識別，為此對供應鏈商品進

39、行編碼，通過獲得商對供應鏈商品進行編碼，通過獲得商品的標識（品的標識（ID）代碼并與供應商的產(chǎn)）代碼并與供應商的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫相連，以實現(xiàn)對客戶商品的品數(shù)據(jù)庫相連，以實現(xiàn)對客戶商品的正確識別。實現(xiàn)正確識別。實現(xiàn)ID代碼標準化有利于代碼標準化有利于采用采用EDI系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交換與傳送，系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交換與傳送，提高了供應商對庫存管理的效率。目提高了供應商對庫存管理的效率。目前國際上通行的商品代碼標準是國際前國際上通行的商品代碼標準是國際物品編碼協(xié)會（物品編碼協(xié)會（EAN）和美國統(tǒng)一）和美國統(tǒng)一代碼委員會（代碼委員會（UCC）共同編制的全）共同編制的全球通用的球通用的ID代碼標準。代碼標準。條碼是條碼是

40、ID代碼的一種符號，是對代碼的一種符號，是對ID代碼進行自動識別且將數(shù)據(jù)自動輸代碼進行自動識別且將數(shù)據(jù)自動輸入計算機的方法和手段。條碼技術入計算機的方法和手段。條碼技術的應用解決了數(shù)據(jù)錄入與數(shù)據(jù)采集的應用解決了數(shù)據(jù)錄入與數(shù)據(jù)采集的的“瓶頸瓶頸”，為供應商管理客戶庫，為供應商管理客戶庫存提供了有力支持。存提供了有力支持。條碼技術對提高庫存管理的效率是條碼技術對提高庫存管理的效率是非常顯著的，是實現(xiàn)庫存管理的電非常顯著的，是實現(xiàn)庫存管理的電子化的重要工具手段，它使供應商子化的重要工具手段，它使供應商對產(chǎn)品的庫存控制一直可以延伸到對產(chǎn)品的庫存控制一直可以延伸到和銷售商的和銷售商的POS系統(tǒng)進行連接，

41、實系統(tǒng)進行連接，實現(xiàn)用戶庫存的供應鏈網(wǎng)絡化控制?，F(xiàn)用戶庫存的供應鏈網(wǎng)絡化控制。連續(xù)補給程序策略將零售商向供應連續(xù)補給程序策略將零售商向供應商發(fā)出訂單的傳統(tǒng)訂貨方法，變?yōu)樯贪l(fā)出訂單的傳統(tǒng)訂貨方法，變?yōu)楣谈鶕?jù)客戶庫存和銷售信息決供應商根據(jù)客戶庫存和銷售信息決定商品補給數(shù)量。這是一種實現(xiàn)定商品補給數(shù)量。這是一種實現(xiàn)VMI管理策略的有力工具和手段。為了管理策略的有力工具和手段。為了快速響應客戶快速響應客戶“降低庫存降低庫存”的要求，的要求，供應商通過和客戶（分銷商、批發(fā)供應商通過和客戶（分銷商、批發(fā)商或零售商）建立合作伙伴關系，商或零售商）建立合作伙伴關系，主動提高向客戶交貨的頻率，使供主動提高向客戶交貨的頻率，使供應商從過去單純地執(zhí)行客戶的采購應商從過去單純地執(zhí)行客戶的采購訂單變?yōu)橹鲃訛榭蛻舴謸a充庫存訂單變?yōu)橹鲃訛榭蛻舴謸a充庫存的責任，在加快供應商響應客戶需的責任，在加快供應商響應客戶需求