德爾菲法在企業(yè)人力資源預(yù)測中的運用

1、德爾菲法在企業(yè)人力資源預(yù)測德爾菲法在企業(yè)人力資源預(yù)測中的運用中的運用國美公司專業(yè)生產(chǎn)電聲產(chǎn)品，在20世紀(jì)80年代早期，國美憑借自己在行業(yè)內(nèi)技術(shù)工藝的領(lǐng)先，迅速在國內(nèi)市場上占據(jù)領(lǐng)先的地位，但由于國內(nèi)市場管理混亂，假冒產(chǎn)品大行其道，加上三角債問題，使國美在20世紀(jì)80年代后期開始逐步放棄了國內(nèi)市場，轉(zhuǎn)而做OEM出口。近些年，由于電聲行業(yè)的整體需求加大，加之歐美企業(yè)關(guān)閉自己的生產(chǎn)廠轉(zhuǎn)向國內(nèi)采購，使國美在近10年來得到快速發(fā)展，近年公司銷售額每年以平均26%的速度增長。截至2001年3月，公司銷售收入達(dá)28063萬元，員工總數(shù)達(dá)2315人。表1：近年來公司各部門人員變動情況(單位：萬元/人)1997年

2、來公司各部門人員變動情況如表1。國美公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變動較頻繁：(1)成立綜合辦。1998年公司精簡機(jī)構(gòu)，將人事部后勤人員)人劃出。2000年將總結(jié)辦的網(wǎng)絡(luò)管理人員6人合并重組為綜合辦。(2)撤消市場部。1999年公司將負(fù)責(zé)內(nèi)銷的13人調(diào)出，6人去了總經(jīng)辦，7人去了物料部；2001年公司又將市場部剩余的22人并入物料部。(3)擴(kuò)大質(zhì)管部。2000年公司將派往供應(yīng)商的IQC和QC人員13人劃歸質(zhì)管部管理。(4)ERP的導(dǎo)入。2000年公司導(dǎo)入ERP，物料部10名打單員劃入財務(wù)部管理。一、預(yù)測一、預(yù)測1、統(tǒng)計方法的預(yù)測結(jié)果 本研究通過先后以銷售總量(X1)、銷售總額(X2)、銷售利潤(X3)、出口

3、創(chuàng)匯(X4)為自變量對各部門人員變量進(jìn)行回歸。獲取的數(shù)據(jù)為1997-2000年，采用的統(tǒng)計分析軟件為社會科學(xué)統(tǒng)計軟件包(SPSS)和統(tǒng)計分析軟件包(SAS)。通過計算機(jī)的處理和分析，得到以下回歸方程： (1)總經(jīng)辦人員預(yù)期數(shù)量：Y1=0.0085*X1-0.0026*X3-0.0065*X4+9.151 (其中Y1為總經(jīng)辦人員預(yù)期數(shù)量，X1、X2、X3、X4分別為銷售總量、銷售總額、銷售利潤和出口創(chuàng)匯，下同) (2)財務(wù)部人員預(yù)期數(shù)量：Y2=0.0189*X1+0.007743*X3-0.014*X4-18.548 (3)市場部人員預(yù)期數(shù)量：Y3=0.008797*X1-0.0027*X3-0

4、.0068*X4+12.958 (4)物料部人員預(yù)期數(shù)量：Y4=0.02667*X1-0.00039*X3-0.013*X4-25.39 (5)人事部人員預(yù)期數(shù)量：Y5=*0.0045*X1-0.0019*X3-0.0032*X4+4.716 (6)生產(chǎn)部人員預(yù)期數(shù)量：Y6=*0.01794*X1+0.0043*X3-0.0087*X4-22.759 (7)技術(shù)部人員預(yù)期數(shù)量：Y7=-0.0054*X1+0.0026*X3+0.0034*X4+31.106 (8)質(zhì)管部人員預(yù)期數(shù)量：Y8=0.00160*X1+0.001818*X3-0.0012*X4+5.915 最后得出公司2001-200

5、2的各部門人員需求預(yù)測數(shù)據(jù)（表2）： 表2：統(tǒng)計方法得出的2001-2002年各部門人員需求預(yù)測數(shù)據(jù) 國美公司各部門人員的歷史數(shù)據(jù)變動性較大，利用回歸分析方法進(jìn)行預(yù)測得出的結(jié)果顯然與實際情況距離較遠(yuǎn)。因此公司決定采用德爾菲法進(jìn)行預(yù)測。2、德爾菲法預(yù)測過程與結(jié)果 首先，作預(yù)測籌劃工作，包括：確定預(yù)測的課題及各預(yù)測項目：設(shè)立負(fù)責(zé)預(yù)測組織工作的臨時機(jī)構(gòu)；選擇若干名熟悉所預(yù)測課題的專家。2001年3月，公司選擇了8位企業(yè)內(nèi)部專家參與預(yù)測，包括正副總經(jīng)理4名，人事、物料、質(zhì)管、生產(chǎn)經(jīng)理各一名，他們對企業(yè)運作和各部門人員結(jié)構(gòu)都非常熟悉。然后公司召開了專家會議，明確了預(yù)測項目、進(jìn)程和注意事項。 然后，由專家進(jìn)行預(yù)測。公司把包含預(yù)測項目的預(yù)測及有關(guān)背景材料，包括公司組織架構(gòu)及崗位編制圖、1997年以來公司各部門變動與人員流動圖、公司未來2年發(fā)展規(guī)劃、預(yù)測表等資料發(fā)給專家，由各位專家獨立作出預(yù)測。 再后，進(jìn)行統(tǒng)計與反饋。專家意見匯總后，對各專家意見進(jìn)行統(tǒng)計分析，綜合成新的預(yù)測表，并把它再分別寄送給各位專家，由專家們對新預(yù)測表作出第二輪判斷或預(yù)測。如此反復(fù)，經(jīng)過三輪，專家的意見趨于一致。最后，表述預(yù)測結(jié)果。把經(jīng)過幾輪專家預(yù)測而形成的結(jié)果如下表：預(yù)測結(jié)束時間為2001年4月，將當(dāng)時的預(yù)測人數(shù)與2002年10月的實際人數(shù)比較，預(yù)測結(jié)果基本正確。