某集團開發(fā)項目成本管理辦法

1、中國電建地產(chǎn)集團開發(fā)項目成本管理辦法修訂記錄發(fā)布日期版本修訂容修訂人審核人批準(zhǔn)20120529V1.0新規(guī)蓋紅瑋尉連秋總辦會20141208V2.0按公司最新組織架構(gòu)進行調(diào)整樹平、王子強、譚檢清、何偉寶林總辦會201601212V3.0優(yōu)化全員全過程動態(tài)成本管理邏輯；增加變更簽證管理辦法；增加成本標(biāo)準(zhǔn)化相關(guān)事項。明確控制價審核的要求王磊寶林總辦會一、制度目的完善公司的成本控制體系，統(tǒng)一成本分類劃分，對各階段的成本管理做到以事前預(yù)測和事中控制為主，事后分析為輔。二、適用圍公司總部、下屬各單位三、術(shù)語/定義公司：中國電建地產(chǎn)集團。公司總部：總部各部門下屬各單位：區(qū)域總部、城市公司、項目公司。開發(fā)項

2、目：二級房地產(chǎn)開發(fā)項目四、職責(zé)規(guī)劃4.1總部商務(wù)管理部1、組織和審核開發(fā)項目的可研階段成本測算工作； 2、細化成本指標(biāo)，審核項目目標(biāo)成本中的相關(guān)部分；3、監(jiān)督和管控成本執(zhí)行過程（已發(fā)生成本統(tǒng)計，待發(fā)生成本預(yù)測），跟蹤關(guān)鍵成本管理環(huán)節(jié)，掌握各項目動態(tài)成本管理情況，每月定期與財務(wù)部核對合同臺賬和成本發(fā)生額；附件十動態(tài)成本及合同臺賬管理表4、負責(zé)成本管理評估，對區(qū)域和項目公司項目成本執(zhí)行情況和成本管理情況進行評價，分析成本超支隱患，提出成本預(yù)警及控制措施；5、審核項目成本指標(biāo)，參與項目后評估，組織成本模塊后評估工作。4.2投資拓展部1、負責(zé)可研階段開發(fā)項目前期費用的市場調(diào)研,提供所需費用種類及收費標(biāo)

3、準(zhǔn)；2、負責(zé)可研階段開發(fā)項目的大市政條件及相關(guān)收費政策；3、負責(zé)可研階段開發(fā)項目的報批報建費用種類、名稱及收費標(biāo)準(zhǔn)；4、負責(zé)可研階段開發(fā)項目的土地成本及相關(guān)費用；5、負責(zé)以上費用的監(jiān)督使用并辦理相關(guān)費用的退回；6、掌握以上政策性收費文件的變化，及時反饋給相關(guān)部門；7、利用各地優(yōu)惠政策，爭取政策減免優(yōu)惠。8、根據(jù)各部門提供的數(shù)據(jù)完成總投資及利潤估算表（附件五）4.3品牌營銷部1、負責(zé)開發(fā)項目的策劃定位，提出可供公司決策的若干備選方案，為項目投資分析提供依據(jù)；2、可研階段提供擬開發(fā)項目的定位報告及交樓標(biāo)準(zhǔn)的描述性說明，為成本估算提供依據(jù)；附件三交樓標(biāo)準(zhǔn)3、項目的營銷方案及工作計劃，并依此編制和控制

4、相應(yīng)的營銷費用使用計劃，審核批準(zhǔn)各項目的營銷費用的分配，見附件十一開發(fā)項目營銷費用分配表；4、應(yīng)提供售樓處和樣板房的規(guī)劃布局（永久還是臨時、位置）、建造規(guī)模（面積、套數(shù)）、建造標(biāo)準(zhǔn)；5、提供交房收費和產(chǎn)生的相關(guān)費用支出情況，包括維修基金、產(chǎn)權(quán)交易等費用情況；6、負責(zé)開發(fā)間接費中的前期物業(yè)服務(wù)費的測算。4.4設(shè)計研發(fā)部1、可研階段提供擬開發(fā)項目強排方案或概念方案，明確建造標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和說明，為成本估算提供依據(jù)；附件七建造標(biāo)準(zhǔn)2、組織開發(fā)項目規(guī)劃方案論證、優(yōu)化設(shè)計方案；3、方案階段應(yīng)要求設(shè)計單位提供主要材料表及樣板；方案設(shè)計時應(yīng)對豎向標(biāo)高、土方平衡、地下室布置形式等與現(xiàn)場實際情況進行經(jīng)濟技術(shù)方案

5、比較論證；開發(fā)項目在初步設(shè)計階段應(yīng)進行基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)和機電方案的經(jīng)濟技術(shù)論證；4、在設(shè)計階段嚴格執(zhí)行成本標(biāo)準(zhǔn)化對應(yīng)的技術(shù)指標(biāo)并在相應(yīng)圍進行設(shè)計，落實限額指標(biāo)，使施工圖滿足目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)化要求；避免或減少因圖紙問題造成的變更簽證發(fā)生；5、協(xié)助設(shè)計費用的測算（包括勘測測繪等相關(guān)費用）。4.5工程技術(shù)部1、可研階段在品牌營銷部確定項目開發(fā)分期、開發(fā)順序后，提供工程工期節(jié)點計劃，為資金支出測算提供依據(jù)；2、開發(fā)前期階段負責(zé)提供項目臨時用電、用水的容量估算；3、負責(zé)組織提供基坑支護方案的初步建議。4.6財務(wù)產(chǎn)權(quán)部1、負責(zé)財務(wù)費用的測算；2、負責(zé)組織管理費用測算，辦公室與人力資源部配合；3、負責(zé)開發(fā)間接費中的工

6、程管理費測算；4、負責(zé)以上費用的監(jiān)控，定期匯總各項目以上費用并與商務(wù)管理部核對，分析存在的問題，提出整改和預(yù)防措施。4.7資金管理部負責(zé)借款費用的測算與監(jiān)控，定期匯總并與商務(wù)管理部核對，分析存在的問題，提出整改和預(yù)防措施。4.8人力資源部配合財務(wù)產(chǎn)權(quán)部進行管理費用和開發(fā)間接費中的工程管理費的測算。4.9總經(jīng)理辦公室配合財務(wù)產(chǎn)權(quán)部進行管理費用和開發(fā)間接費中的工程管理費的測算。4.10下屬各單位1、按照成本費用控制管理目標(biāo)、成本管理辦法及公司相關(guān)規(guī)定對項目開發(fā)經(jīng)營、工程造價與費用實施全過程控制管理；2、配合商務(wù)管理部編制區(qū)域項目可研階段的成本測算，形成開發(fā)項目的目標(biāo)成本；3、按公司成本控制管理辦法

7、，結(jié)合項目實際編制所開發(fā)項目成本控制管理實施細則并實施；4、對組織施工、委托設(shè)計及對外開展業(yè)務(wù)，在其職責(zé)圍代表公司履行項目成本費用控制管理職責(zé)，并對其成本費用失控承擔(dān)直接和主要責(zé)任；5、配合并接受公司各相關(guān)部門對項目成本按規(guī)定進行的監(jiān)督指導(dǎo)；6、監(jiān)控項目動態(tài)成本信息臺賬，指導(dǎo)項目部收集、錄入項目動態(tài)成本、并進行匯總分析，提出目標(biāo)成本調(diào)整建議，對超出預(yù)期成本變動圍的情況啟動預(yù)警程序；7、收集、整理有關(guān)成本信息，協(xié)助公司建立成本信息庫及材料設(shè)備價格信息庫；8、編制項目后的成本分析評價及效益評估報告；9、按月上報公司商務(wù)管理部要求上報的相關(guān)資料，包括目標(biāo)成本完成情況統(tǒng)計表、動態(tài)成本及合同臺賬、變更簽

8、證臺賬等。五、制度辦法第一章 成本管理組織第一條 目標(biāo)成本管理公司對開發(fā)項目實行目標(biāo)成本控制管理。第二條 管理組織公司商務(wù)管理部是開發(fā)項目成本管理的主管部門，負責(zé)公司圍各項目成本的監(jiān)督、指導(dǎo)；公司各職能部門在各自職責(zé)圍負責(zé)各項目的成本控制與管理。區(qū)域總部商務(wù)管理部負責(zé)區(qū)域項目成本管理的監(jiān)督、指導(dǎo)；區(qū)域各職能部門在各自職責(zé)圍負責(zé)各項目的成本控制與管理。項目公司成本部全面負責(zé)項目成本的實施、控制。城市公司商務(wù)管理部參照區(qū)域總部商務(wù)管理部、項目公司成本部職責(zé)執(zhí)行。第三條 商務(wù)管理部職責(zé)（一）公司商務(wù)管理部1、負責(zé)監(jiān)督公司各項目目標(biāo)成本執(zhí)行情況，動態(tài)成本統(tǒng)計分析，及時做好成本預(yù)警。2、負責(zé)成本數(shù)據(jù)庫的

9、建立和維護。以往合同價3、成本標(biāo)準(zhǔn)化的建立、數(shù)據(jù)維護、監(jiān)督執(zhí)行及核實，并負責(zé)成本指標(biāo)的制定及修訂。4、負責(zé)合同履約的監(jiān)督管理。5、負責(zé)權(quán)限控制價審核。6、負責(zé)結(jié)算額超合同額的結(jié)算審核。7、負責(zé)拓展項目成本測算。8、總部集采工程量清單的編制與工程量的計算。9、合同模板編制、修訂。（二）區(qū)域總部商務(wù)管理部1、負責(zé)監(jiān)督區(qū)域各項目目標(biāo)成本執(zhí)行情況，動態(tài)成本統(tǒng)計分析，及時做好成本預(yù)警。2、負責(zé)區(qū)域成本數(shù)據(jù)庫的建立和維護。3、本區(qū)域開發(fā)項目成本標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行及核實，修訂成本指標(biāo)的上報。4、負責(zé)區(qū)域各項目動態(tài)成本和合同臺賬管理。5、負責(zé)區(qū)域項目往來文件、變更簽證的審核監(jiān)督。6、負責(zé)區(qū)域項目合同履約的監(jiān)督管理。

10、7、負責(zé)區(qū)域項目工程類控制價審核、非工程類的控制價的編制與審核。8、區(qū)域集采工程量清單的編制與工程量的計算，總部集采工程量的計算上報。9、負責(zé)區(qū)域項目工程類合同結(jié)算審核，非工程類合同結(jié)算與審核。10、配合公司商務(wù)管理部進行拓展項目成本測算。11、編制本區(qū)域有關(guān)商務(wù)管理制度相關(guān)細則。（三）項目公司成本部1、負責(zé)項目目標(biāo)成本分解及調(diào)整。2、負責(zé)項目成本標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行，提供設(shè)計限額指標(biāo)和要求，施工圖完成后核實設(shè)計限額指標(biāo)。3、負責(zé)項目所有動態(tài)成本與合同臺賬建立和維護更新。4、負責(zé)工程類控制價的編制。5、負責(zé)項目成本數(shù)據(jù)庫的建立和維護。6、負責(zé)項目工程類合同的履約管理和監(jiān)督。7、負責(zé)項目工程類合同實施過

11、程中的變更簽證審核 。8、負責(zé)項目工程類合同的結(jié)算審核。9、負責(zé)項目工程類合同的往來文件管理。10、配合區(qū)域公司成本管理工作。11、區(qū)域集采工程量的計算上報。第二章 成本科目及責(zé)任主體第四條 開發(fā)項目應(yīng)按目標(biāo)成本科目及責(zé)任主體表（附件一）設(shè)置目標(biāo)成本科目，按合約規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)（見合同管理辦法）進行合約規(guī)劃，簽訂項目合同。第五條 公司總部、區(qū)域總部/城市公司及所屬項目公司各部門按附件一責(zé)任主體落實相應(yīng)科目成本目標(biāo)。第三章 項目目標(biāo)成本制定第六條 項目可研階段目標(biāo)成本（一）項目可研階段，各責(zé)任主體依據(jù)項目基本條件、規(guī)劃指標(biāo)、策劃定位、建造標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)計劃、融資方案等測算項目目標(biāo)成本。（二）整體預(yù)算成本=目

12、標(biāo)成本+預(yù)期變更簽證+不可預(yù)見費。目標(biāo)成本參考類似項目的結(jié)算指標(biāo)，根據(jù)策劃定位和建造標(biāo)準(zhǔn)差異進行局部調(diào)整。目標(biāo)成本作為設(shè)計限額，控制設(shè)計。合同招標(biāo)控制價最高限為目標(biāo)成本。附件一中的第（二）-（五）項的預(yù)期變更簽證根據(jù)成本數(shù)據(jù)庫的完善程度原則按目標(biāo)成本的的1-3%考慮。（三）不可預(yù)見費根據(jù)具體項目實際情況計取，原則上按附件一中的第（二）-（五）項之和的3%-8%考慮。開發(fā)周期在3年以的按1-3%考慮，開發(fā)周期在4-7年的按3-5%考慮，8年以上的按5%-8%考慮。（四）商務(wù)管理部完成成本測算明細表（附件二）作為可研報告的附件，一同審批。第七條 目標(biāo)成本制定的作用各職能根據(jù)以下相應(yīng)的工作容，應(yīng)全面

13、、準(zhǔn)確、詳細地提供相應(yīng)的成本測算依據(jù)，使可研階段的目標(biāo)成本制定的更全面、準(zhǔn)確、詳細，減少將來項目實施階段的風(fēng)險，以利于項目整體成本控制，滿足項目經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。第八條 公司各部門可研階段成本制定的工作容（一）品牌營銷部1、按照交樓標(biāo)準(zhǔn)（附件三）提供3-5個精品樓盤的交樓標(biāo)準(zhǔn)資料，形成項目的交樓標(biāo)準(zhǔn)。此交樓標(biāo)準(zhǔn)作為商品房買賣合同的附件。2、根據(jù)項目策劃定位提供客戶敏感點的價值排序，并給出重要的前3-5項，以便于后期根據(jù)價值排序進行成本選擇。3、盡可能的利用自身資源完成項目市場調(diào)研和策劃定位，減少委托第三方完成項目市場調(diào)研和策劃定位。4、提供開發(fā)銷售的分期（可單獨交付使用的樓棟組合）劃分，并給出銷

14、售收入計劃。5、負責(zé)提供整個項目的示區(qū)、樣板房布置方案，含面積、裝修及軟裝配飾限額。6、銷售費用根據(jù)項目定位、業(yè)態(tài)，按不同比例以銷售收入為基數(shù)計取。（二）投資拓展部1、全面準(zhǔn)確詳細地提供項目情況以及當(dāng)?shù)卣婕胺康禺a(chǎn)的各項收費，提交現(xiàn)場條件及報建收費明細表（附件四）。2、匯總各部門提供的可研成本數(shù)據(jù)，完成總投資及利潤估算表（附件五）。（三）設(shè)計研發(fā)部可研階段成本制定的工作容1、設(shè)計研發(fā)部按照項目定位確定概念方案，提供項目技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)表（附件六）。2、根據(jù)項目定位和交樓標(biāo)準(zhǔn)（附件三），完成建造標(biāo)準(zhǔn)（附件七）。（四）工程技術(shù)部根據(jù)品牌銷售部開發(fā)銷售的分期劃分，給出分期開發(fā)建設(shè)計劃， 負責(zé)審核開發(fā)建

15、設(shè)期的劃分的合理性，完成工程進度計劃編制，負責(zé)組織提供基坑支護方案的初步建議。（五）商務(wù)管理部根據(jù)項目技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)表、建造標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場條件及報建收費明細表、進度計劃及里程碑指標(biāo)表以及成本數(shù)據(jù)庫，完成成本測算明細表和現(xiàn)金流量表中二至五項的成本支出部分。（六）財務(wù)產(chǎn)權(quán)部完成開發(fā)間接費及管理費的測算，由人力資源部、總經(jīng)理辦公室配合。完成稅費測算。（七）公司資金管理部根據(jù)相關(guān)部門提供的資料，完成現(xiàn)金流量表和借款利息的測算。（八）公司戰(zhàn)略與運營部負責(zé)提供合約規(guī)劃和分標(biāo)規(guī)劃。負責(zé)組織工程管理部、投資拓展部、設(shè)計研發(fā)部、品牌營銷部等相關(guān)部門完成進度計劃及里程碑指標(biāo)表（附件八）。第四章 項目目標(biāo)成本實施第九條

16、目標(biāo)成本下達程序在確認土地獲得后15個工作日，由戰(zhàn)略與運營部組織相關(guān)部門，按最后確認的地價和最新（可研確定時期后生效）政策性收費文件調(diào)整項目運營指標(biāo)以及整體預(yù)算成本，作為運營目標(biāo)責(zé)任書的附件，并經(jīng)相應(yīng)部門審核，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，由戰(zhàn)略與運營管理部下達本項目的運營目標(biāo)責(zé)任書，所附的總投資及利潤估算表和成本測算明細表在整個實施過程中作為目標(biāo)成本控制的依據(jù)。第十條 目標(biāo)成本細化項目公司根據(jù)設(shè)計的方案階段（擴初階段）、施工圖階段，進行細化及調(diào)整，確?？偝杀静蛔?，調(diào)整審批程序見第五章相關(guān)條款。第十一條 分期目標(biāo)成本分解對于分期開發(fā)的項目，項目分期確定后15個工作日，由項目公司組織相關(guān)部門在項目整

17、體預(yù)算成本基礎(chǔ)上編制并上報分期目標(biāo)成本，經(jīng)區(qū)域商務(wù)管理部和公司商務(wù)管理部、財務(wù)產(chǎn)權(quán)部審定后，作為項目目標(biāo)責(zé)任書的附件，一并審批。分期目標(biāo)成本不得突破總目標(biāo)成本?？缙诔杀痉謹傇瓌t見項目成本分期分攤原則（附件九）第十二條 開發(fā)前期準(zhǔn)備階段的成本實施（一）區(qū)域總部綜合管理辦公室拓展職能1、須掌握當(dāng)?shù)貓笈鷪蠼ㄙM種類、繳費時間、繳費標(biāo)準(zhǔn)及其最新變化，及時反饋；2、利用各地優(yōu)惠政策，爭取部分減免優(yōu)惠；3、人防建設(shè)爭取交納異地建設(shè)費，使地庫車位全部成為可售車位。4、提供當(dāng)?shù)卣蟮臐M足實際執(zhí)行的車位比等報批條件。5、盡量減少移交物業(yè)的種類和面積。（二）區(qū)域總部工程管理部1、根據(jù)項目開發(fā)計劃，編制施工布置平

18、面總圖，考慮分期的開發(fā)、展示區(qū)位置、臨水臨電位置，盡量減少遷移?？紤]施工通道與看樓通道和入住通道的交叉，盡量減少遷移。與市政道路連接的臨時道路與總體規(guī)劃結(jié)合，力爭部分或全部永久化。2、考慮施工圍墻與廣告圍擋的結(jié)合。3、負責(zé)地塊達到交地條件的相關(guān)事宜。場地如有拆遷或障礙物，則應(yīng)由一級開發(fā)主體單位負責(zé)將場地平整至自然地坪圍。 4、負責(zé)場地的現(xiàn)狀地形測繪，給出方格網(wǎng)，根據(jù)設(shè)計方案、基坑支護方案等做好土方平衡方案，在施工過程嚴格按土方平衡方案進行現(xiàn)場管理，避免土方二次簽證。5、盡量按照可研的方案做詳堪，方案若有微小變化，可以補勘，盡量不做初勘。（三）區(qū)域總部設(shè)計管理部1、設(shè)計任務(wù)書應(yīng)經(jīng)商務(wù)管理部等相關(guān)

19、部門會簽，由項目成本部根據(jù)批復(fù)的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書或整體預(yù)算及其附件，給出限額指標(biāo)。建造標(biāo)準(zhǔn)作為設(shè)計任務(wù)書的附件。2、方案階段應(yīng)要求設(shè)計單位提供主要材料表及樣板。建筑方案階段應(yīng)提供投資估算，建筑擴初階段應(yīng)提供設(shè)計概算。景觀設(shè)計和精裝設(shè)計方案階段應(yīng)提供設(shè)計概算。根據(jù)營銷管理部開發(fā)銷售的分期方案，考慮分期驗收交付的技術(shù)可行性。3、設(shè)計各階段的成果須經(jīng)項目成本部、區(qū)域商務(wù)管理部、公司商務(wù)管理部等相關(guān)部門確認，項目成本部在設(shè)計各階段給出成本估算經(jīng)區(qū)域商務(wù)管理部和公司商務(wù)管理部審核，在滿足目標(biāo)成本的前提下予以確認。商務(wù)管理系統(tǒng)依據(jù)設(shè)計任務(wù)書和此估算對設(shè)計各階段的設(shè)計成果進行審核。4、方案設(shè)計時應(yīng)對豎向標(biāo)高、

20、土方平衡、基坑支護、地下室布置形式等與現(xiàn)場實際情況進行經(jīng)濟技術(shù)方案比較論證。5、在建筑初步設(shè)計階段應(yīng)進行基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)和機電方案的經(jīng)濟技術(shù)論證。6、通過以下措施保證設(shè)計質(zhì)量，減少因變更及不可預(yù)見因素等導(dǎo)致的費用增加。（1）編制項目規(guī)劃設(shè)計指導(dǎo)書；（2）要求設(shè)計方向開發(fā)方開具履約保函；（3）設(shè)計合同中載明單方造價指標(biāo)、鋼筋和砼含量、體形系數(shù)、墻地比、窗地比、地下室單車位面積等設(shè)計限額，設(shè)計圖紙質(zhì)量（尤其是面積偏差）及設(shè)計造價約束性獎罰條款；（4）對總體規(guī)劃、方案、擴初、施工圖等設(shè)計成果，邀請社會專家評審；對大型項目要求設(shè)計單位的設(shè)計師進駐現(xiàn)場協(xié)調(diào)解決施工過程中的設(shè)計問題。（5）重點考慮地下室布置形式

21、，設(shè)計需有詳細的設(shè)計指導(dǎo)細則。（6）外立面盡量簡潔，減少裝飾性構(gòu)件、線條等。（7）非經(jīng)營性設(shè)施或微利設(shè)施的設(shè)計數(shù)量指標(biāo)控制在規(guī)劃、物業(yè)管理法規(guī)要求圍。（8）公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的要求。（四）區(qū)域總部營銷管理部1、負責(zé)根據(jù)銷售計劃編制具體的推盤計劃（詳細至樓棟），考慮分期交樓的可行性。2、負責(zé)提供展示區(qū)的布置方案，包括售樓處、樣板房的形式（臨時或永久），樣板房的數(shù)量、位置，考慮分期的情況?？裳须A段確認的面積、標(biāo)準(zhǔn)若需調(diào)整，需按全面預(yù)算管理辦法執(zhí)行。2、售樓處、樣板房盡量結(jié)合永久建筑考慮。如果售樓處、樣板房、園林展示區(qū)為臨時性建筑，盡量布置在代征綠地，并考慮回收利用，拆除的成本總額不得超過項目凈利潤的5

22、%。3、銷售計劃（含季度）按照可研測算執(zhí)行（若需調(diào)整按全面預(yù)算管理辦法執(zhí)行），以保證現(xiàn)金流量表的準(zhǔn)確實施，從而避免借款利息、財務(wù)費用的變動。4、費用預(yù)算總額與預(yù)期銷售總額比例關(guān)聯(lián)5、整體項目銷售費用按成本科目和季度（當(dāng)年年度銷售費用按月），根據(jù)銷售方案排出預(yù)算費用計劃，以此作為銷售費用控制的依據(jù)。6、明確交房標(biāo)準(zhǔn)，避免客戶索賠。7、根據(jù)項目實際情況，分解前期物業(yè)服務(wù)費的使用圍和標(biāo)準(zhǔn)。（五）區(qū)域總部財務(wù)資金部1、負責(zé)在30-90天，提供稅務(wù)籌劃方案，為了滿足稅務(wù)籌劃方案，并對工程建設(shè)、合約規(guī)劃、成本分攤原則提出要求和建議。2、負責(zé)細化融資方案，并出具保證融資方案落實和實施的具體措施。3、按照借款

23、費用的成本科目和季度（當(dāng)年年度借款費用按月），根據(jù)融資方案排出借款費用計劃，以此作為借款費用控制的依據(jù)。若有調(diào)整，按全面預(yù)算管理辦法調(diào)整。4、負責(zé)組織綜合管理辦公室完成管理費用的預(yù)算計劃。（六）區(qū)域總部綜合管理辦公室行政人事職能按照管理費用的成本科目和季度（當(dāng)年年度管理費用按月），根據(jù)項目管理實施方案排出管理費用計劃，以此作為管理費用控制的依據(jù)。若有調(diào)整，按全面預(yù)算管理辦法調(diào)整。（七）區(qū)域總部商務(wù)管理部1、負責(zé)審核項目成本部提出的設(shè)計限額指標(biāo)和要求，按照建造標(biāo)準(zhǔn)（附件七）、交樓標(biāo)準(zhǔn)（附件三）審核設(shè)計任務(wù)書。2、審核項目公司進行成本細化和跨期成本分解指標(biāo)。（八）、項目公司成本部1、項目成本的細化

24、和跨期成本分解。 2、將建造標(biāo)準(zhǔn)、交樓標(biāo)準(zhǔn)做為設(shè)計任務(wù)書的附件進行設(shè)計任務(wù)書的審核，并給出設(shè)計限額指標(biāo)和具體要求。第十三條 建設(shè)階段的成本實施（一）區(qū)域總部綜合管理辦公室拓展職能保證前期報批報建措施真實有效并確保落實，避免因前期優(yōu)惠的報批報建政策措施無法落實，造成的成本增加。（二）項目公司工程部1、做好施工組織管理，嚴格按合同及清單，進行投資管理，減少簽證。2、嚴格執(zhí)行設(shè)計變更審批程序，做好基礎(chǔ)資料的收集整理，包括圖片、影像資料，以減少后期施工單位的索賠風(fēng)險。3、施工場地如原狀地貌（土方、管線管網(wǎng)等），則視工程量在招標(biāo)文件中明確處理方式。4、負責(zé)提供項目臨時用電、用水的容量估算。5、負責(zé)工程類

25、合同收發(fā)文OA流程發(fā)起處理。（三）區(qū)域總部設(shè)計管理部加強設(shè)計圖紙的質(zhì)量管理，減少設(shè)計變更；負責(zé)設(shè)計類合同收發(fā)文OA流程發(fā)起處理。（四）區(qū)域總部營銷管理部1、嚴格按照營銷費用預(yù)算計劃執(zhí)行。2、明確對代理商服務(wù)的獎懲措施，除約定基準(zhǔn)服務(wù)費率外，還應(yīng)根據(jù)銷售任務(wù)的完成情況，設(shè)置浮動費率，并嚴格執(zhí)行。3、選擇適合項目定位的整合推廣廣告公司，不追求廣告公司的知名度。4、根據(jù)推廣活動和媒介活動的效果分析，謹慎推廣活動和媒介的選擇，以匹配項目定位及客戶群，不片面追求高檔、不切實際。5、嚴格執(zhí)行銷售計劃和銷售費用預(yù)算。調(diào)整計劃必須同時調(diào)整整體銷售預(yù)算。6、盡量避免客戶特殊要求修改交樓標(biāo)準(zhǔn)。7、售樓處、樣板房裝

26、修方案事先經(jīng)過論證，一次性到位，避免返工損失；造價一次性包死；居家示家具、裝飾用品、生活用品和現(xiàn)場銷售設(shè)施、用具，最大程度回收利用。8、負責(zé)銷售類合同收發(fā)文OA流程發(fā)起處理。（五）區(qū)域總部財務(wù)資金部1、按分攤原則進行財務(wù)費用、借款費用、管理費用的分攤，按月定期與項目成本部進行成本臺賬核對。2、關(guān)注政策變化，確保稅務(wù)籌劃措施及融資方案的落實。（六）區(qū)域總部運營管理部1、嚴格執(zhí)行審批后的控制價作為招標(biāo)前提。2、嚴格執(zhí)行分標(biāo)規(guī)劃。3、招標(biāo)的成本管理要求。（1）應(yīng)從公司合格供應(yīng)商庫中選擇投標(biāo)單位。（2）招標(biāo)文件和合同應(yīng)按公司發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)模板執(zhí)行。（3）招標(biāo)項目必須有審批的控制價。（4）主要材料應(yīng)進行集采

27、確定價格，并在招標(biāo)合同中約定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)商選擇圍。（5）總包（分包）合同清楚明了，條款全面完整，發(fā)承包雙方責(zé)任義務(wù)明確。合同圍和界面明確，總包服務(wù)費和配合費的容明確。 場地情況在招標(biāo)時明確，包含在措施費中以后不予簽證。明確承包工程圍、甲甲控改成甲指指材料（設(shè)備）圍及技術(shù)指標(biāo)、結(jié)算辦法；工程取費充分利用市場競爭下調(diào)；項目措施費一次性包死，如環(huán)保、安全、場地狹小、趕工等；總包服務(wù)費或配合費、材保費，在合同中約定費率；明確要求承包商承擔(dān)保修責(zé)任和業(yè)主合理的質(zhì)量、工期索賠；招標(biāo)或部議標(biāo)項目，考慮一定風(fēng)險費用，盡可能采用固定總價合同，減少變更費用發(fā)生。4、裝修裝飾、安裝工程造價的控制管理（1）在目標(biāo)造

28、價指標(biāo)控制圍，對公共部位及其它部位大宗裝修材料、設(shè)備的設(shè)計和選用進行招標(biāo)定價或限價選材；（2）對質(zhì)量、工期影響較大的材料（設(shè)備）實行甲供或甲控限價指定品牌；（3）建立長期供應(yīng)商名錄，爭取有市場競爭力的“質(zhì)優(yōu)價廉”產(chǎn)品；對區(qū)域性銷售的大宗物資，公司與其形成長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，實行公司集中采購；（4）對重要公共部位裝修及大型設(shè)備安裝工程通過招標(biāo)確定承包商；（5）裝修設(shè)計方案確定前，設(shè)計研發(fā)部組織品牌營銷部、工程技術(shù)部、商務(wù)管理部等相關(guān)部門嚴格審查設(shè)計方案的合理性、實用性、時代性，減少施工過程中的變更調(diào)整，控制計劃外費用發(fā)生。5、承包合同簽訂前，工程部組織相關(guān)技術(shù)人員、監(jiān)理審查管網(wǎng)尺寸和合理路徑；設(shè)計

29、研發(fā)部審查環(huán)境設(shè)計方案是否與社區(qū)定位匹配。6、以招標(biāo)方式確定社區(qū)管網(wǎng)、環(huán)境工程的下列事項：（1）甲指材料（設(shè)備）采購及其安裝；（2）社區(qū)環(huán)境方案；（3）周界安防等保安設(shè)施、方案及施工；原“（1）甲供材料（設(shè)備）采購及其安裝；（2）甲控材料（設(shè)備）；（3）社區(qū)環(huán)境方案；（4）周界安防等保安設(shè)施、方案及施工；“改成7、承包商選擇。對水、電、氣、通訊、電視等壟斷競爭性專業(yè)工程方案和承包商盡量利用市場壓低價格，且宜一次性包死。8、合同中暫估價專業(yè)工程、材料設(shè)備的價格與供應(yīng)商確定，應(yīng)通過初期反應(yīng)征集方式確定。甲指專業(yè)工程、材料設(shè)備的價格與供應(yīng)商確定應(yīng)按照合同約定。原條款：8、合同中暫估價、暫定價、甲指限

30、價和甲指定價類的分包和材料設(shè)備的選擇按照合同約定或者初期反應(yīng)征集招標(biāo)方式確定。甲指限價的分包和材料設(shè)備的選擇按照合同約定或者初期反應(yīng)征集方式確定。（六）區(qū)域總部商務(wù)管理部1、各項目目標(biāo)成本執(zhí)行管理，成本預(yù)警。2、控制價審核、結(jié)算審核。3、合同履約管理、往來文件管理。4、區(qū)域成本數(shù)據(jù)庫的建立和維護。（七）項目公司成本部1、成本部組織、財務(wù)部配合，每月定期按照動態(tài)成本和合同臺賬管理表（附件十）完成填報。2、項目控制價編制。3、招標(biāo)文件的商務(wù)部分編制，合同草擬，商務(wù)標(biāo)評標(biāo)、清標(biāo)。4、項目成本數(shù)據(jù)庫的建立、維護和更新。5、嚴格按照合同約定進行合同履約的監(jiān)督。第十四條 控制價管理1、所有合同在招標(biāo)或商務(wù)

31、談判前，必須完成控制價審批。2、在批準(zhǔn)的整體預(yù)算圍，控制價額度超過50萬元，由公司商務(wù)管理部審批，小于50萬元，由區(qū)域總部總經(jīng)理審批。3、暫估價專業(yè)工程、材料設(shè)備原“暫估價專業(yè)分包、暫定價的材料設(shè)備、甲指限價和甲指定價類的分包和材料設(shè)備“改，按上述控制價額度審批權(quán)限執(zhí)行。4、控制價審核流程中，申請單位必須附完整的施工圖與施工圖審查報告，否則不予批準(zhǔn)。若住宅項目首期開盤，確因進度原因需用模擬清單，申請單位向戰(zhàn)略管理部申請，組織專題會進行審批。工程實施過程中，若更改原施工圖設(shè)計或配置標(biāo)準(zhǔn)，申請單位須采用建造標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整審批流程，并由其對“邊際收益率”或引起的成本超支負責(zé)。第十五條 變更、簽證管理（一）

32、定義變更：在非工程類合同中主要指合同變更，是指對合同中的工作容做出修改，追加或取消某一項工作；在工程類合同中主要指對施工圖紙和設(shè)計文件所表達的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)的改變和修改，包含由于設(shè)計工作本身的漏項、錯誤、模糊等原因而修改、補充原設(shè)計的技術(shù)資料。簽證：主要指合同實施過程中，合同雙方或其授權(quán)人對完成合同容外的額外工作及其產(chǎn)生的費用做出書面簽字確認的憑證。（二）變更、簽證審批1、變更、簽證通過公司OA收發(fā)文流程進行審批；2、變更、簽證確認權(quán)限：單項審計部要求增加：單項變更50萬元、單項洽商10萬元，區(qū)域、城市公司累計變更總額超過200萬元、累計簽證總額超過50萬元，報總部商務(wù)管理部審批；商務(wù)管理部經(jīng)請

33、示領(lǐng)導(dǎo)不增加變更費用20萬元、單項簽證費用5萬元的變更簽證，由區(qū)域或城市公司總經(jīng)理審批，報總部商務(wù)管理部備案；單項變更費用20萬元、單項簽證費用5萬元由項目公司總經(jīng)理審批，報區(qū)域備案； 3、合同實施過程中，成本增加、更改（增加或降低）配置標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計的變更、費用索賠（補償），必須附公司總部專業(yè)部門同意的專題會議紀要；4、合同執(zhí)行部門在收到合同合作單位對我司的變更、簽證的“發(fā)文”，在收到該文后14天完成收文處理。（三）變更、簽證的生效1、變更、簽證經(jīng)合同雙方或其授權(quán)人簽字蓋章；2、一份變更簽證只說明一項事情，并有對該事項發(fā)生原因、完成要求（時間、地點、期限與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）、計價原則、費用等關(guān)鍵要素進行

34、詳細說明；3、同一合同的變更簽證連續(xù)編號；4、經(jīng)過OA流程審批并同意；5、有合同執(zhí)行部門的完成此項工作的驗收合格的報告。（四）變更、簽證的結(jié)算1、變更、簽證的進入合同結(jié)算的條件：變更、簽證通過了公司OA收發(fā)文流程審批并同意；是合同當(dāng)期結(jié)算期間發(fā)生的變更簽證；合同執(zhí)行報告中該變更、簽證已經(jīng)完成并驗收合格。2、變更、簽證計價原則：（1）已標(biāo)價工程量清單或預(yù)算書有相同項目的，按照相同項目單價認定；（2）已標(biāo)價工程量清單或預(yù)算書中無相同項目，但有類似項目的，參照類似項目的單價認定；（3）已標(biāo)價工程量清單或預(yù)算書中無相同項目及類似項目單價的，按照合理的成本與利潤構(gòu)成的原則，按合同約定進行計價。第十六條

35、結(jié)算、竣工驗收、交付階段（一）區(qū)域總部綜合管理辦公室1、按規(guī)定能退回的費用，應(yīng)由專人及時辦理相應(yīng)款項回收手續(xù)。2、確保報批報建政策的落實，避免成本增加。3、管理類合同竣工結(jié)算資料的收集整理，確保及時、完整、合格。（二）項目公司工程部工程類合同竣工結(jié)算資料的收集整理，確保及時、完整、合格。（三）區(qū)域總部設(shè)計管理部設(shè)計類合同竣工結(jié)算資料的收集整理，確保及時、完整、合格。（四）區(qū)域總部營銷管理部營銷類合同竣工結(jié)算資料的收集整理，確保及時、完整、合格。（五）區(qū)域總部財務(wù)資金部1、負責(zé)完成管理費用、借款費用、財務(wù)費用分攤和核算。2、負責(zé)整個項目的成本分攤和核算。（六）結(jié)算1、結(jié)算價在合同價圍，項目公司、

36、區(qū)域總部審核，并由第三方造價咨詢機構(gòu)審核后即可進行最終結(jié)算。2、結(jié)算價超過合同價且不超過3%，由第三方造價咨詢機構(gòu)審核后，上報公司商務(wù)管理部審批后方可結(jié)算。3、結(jié)算價超過合同價3%時或單項變更造價超過100萬，由第三方造價咨詢機構(gòu)審核后，上報公司商務(wù)管理部審批后，簽訂補充協(xié)議后才可結(jié)算。第五章 項目目標(biāo)成本調(diào)整第十七條 目標(biāo)成本作為項目經(jīng)營責(zé)任書和整體預(yù)算的重要附件容，目標(biāo)成本的調(diào)整按全面預(yù)算的具體調(diào)整辦法執(zhí)行。第十八條 目標(biāo)成本調(diào)整原則目標(biāo)成本作為整體預(yù)算的主要附屬指標(biāo)，經(jīng)營活動中合同簽訂應(yīng)以目標(biāo)成本為上限，合同不容許超目標(biāo)成本或者無目標(biāo)成本簽訂，但在項目運營過程中，根據(jù)客觀條件的發(fā)展變化，

37、需對目標(biāo)成本調(diào)整的，依據(jù)全面預(yù)算管理辦法調(diào)整，履行調(diào)整審批程序后，可按調(diào)整后的目標(biāo)成本執(zhí)行和考核。目標(biāo)成本調(diào)整的原則與整體預(yù)算調(diào)整的原則一致，如下：（一）調(diào)整不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略。（二）調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化。（三）調(diào)整重點應(yīng)當(dāng)放在執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。第十九條 目標(biāo)成本調(diào)整條件公司正式下達執(zhí)行的目標(biāo)成本，一般不予調(diào)整。在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使目標(biāo)成本的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，方可進行預(yù)算調(diào)整。具體條件如下：（一）房地產(chǎn)市場需求發(fā)生重大變化。（二）國家土地政策、房地產(chǎn)投資政策、相關(guān)

38、稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化，導(dǎo)致公司增減業(yè)務(wù)圍或經(jīng)營方式發(fā)生重大變化。（三）發(fā)生突發(fā)事件，包括自然災(zāi)害和意外事故等，導(dǎo)致公司、項目整體預(yù)算執(zhí)行受到重大影響。（四）預(yù)算指標(biāo)不能適應(yīng)或滿足目前的市場、生產(chǎn)、管理要求。（五）股東會、董事會決策事項引起的預(yù)算目標(biāo)變化。（六）公司組織、戰(zhàn)略調(diào)整，例如：出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，預(yù)算責(zé)任單元之間進行整合，導(dǎo)致預(yù)算主體發(fā)生變動，預(yù)算責(zé)任單元的業(yè)務(wù)狀況發(fā)生重大變化。（七）由于公司重要經(jīng)營管理人員變動或重要政策制度修訂的原因，導(dǎo)致管理模式發(fā)生重大變化。（八）客觀原因引起的規(guī)劃條件變化。（九）其他影響預(yù)算目標(biāo)變化的因素。第二十條 目標(biāo)成本調(diào)整頻度項目目標(biāo)成本調(diào)

39、整原則上不進行定期調(diào)整，考慮到項目目標(biāo)成本的統(tǒng)領(lǐng)作用，在符合調(diào)整條件的前提下，根據(jù)具體情況，在調(diào)整事項實際發(fā)生或預(yù)計將要發(fā)生時予以調(diào)整。第二十一條 目標(biāo)成本調(diào)整授權(quán)（一）公司的目標(biāo)成本調(diào)整實行逐項審批、逐級審批制度。（二）公司戰(zhàn)略與運營管理部負責(zé)審核各項目整體預(yù)算調(diào)整申請，項目整體目標(biāo)成本調(diào)整隨同整體預(yù)算調(diào)整一并報審。目標(biāo)成本調(diào)整授權(quán)進行審批：1、如為全口徑總成本三級及以下科目間的調(diào)劑，不超過二級科目金額，由區(qū)域總部/城市公司按照決策程序進行審批后，報送公司商務(wù)管理部備案；2、如為全口徑總成本二級科目間的調(diào)劑，不超過一級科目金額，由區(qū)域總部/城市公司初審后，報送公司商務(wù)管理部組織審批，報送公司

40、全面預(yù)算管理辦公室備案；3、如為全口徑總成本一級科目間的調(diào)劑，不超過總成本金額，由區(qū)域總部/城市公司初審后，報送公司商務(wù)管理部，提請公司全面預(yù)算管理辦公室專題會議審核，由公司全面預(yù)算管理委員會審批；4、如為總目標(biāo)成本的調(diào)整，就需調(diào)整項目整體預(yù)算，由區(qū)域總部/城市公司初審后，報送公司全面預(yù)算管理辦公室專題會議審核，由公司全面預(yù)算管理委員會審議，上報公司總經(jīng)理辦公會審批。第六章 不可預(yù)見費第二十一條不可預(yù)見費（一）不可預(yù)見費，指項目開發(fā)期間可能發(fā)生的風(fēng)險因素而計取的費用。（二）不可預(yù)見費使用情況：1、項目拍地后政策變化引起的開發(fā)成本增加；2、項目在開發(fā)期間，人工、材料上漲超過10%部分；3、項目基

41、礎(chǔ)工程開挖后與勘察報告相差較遠，引起基礎(chǔ)工程成本上漲超該項整體預(yù)算5%或單項成本增加100萬元以上部分；4、經(jīng)公司全面預(yù)算委員會、總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后使用的其它情況 。（三）不可預(yù)見費使用的審批：不可預(yù)見費經(jīng)公司OA流程審批后使用。第七章 營銷費用管理第二十二條項目營銷費用主要由銷售服務(wù)類費用、廣告策劃類費用、物料印刷制作類費用、媒介類費用、推廣活動類費用、促銷優(yōu)惠類、物業(yè)服務(wù)費類、其他類費用八大類別組成，詳見附件一。第二十三條營銷費用使用（一）整體營銷費用計劃各項目營銷費用總額為經(jīng)批準(zhǔn)的項目整體預(yù)算中的營銷費用，各項目要根據(jù)總體營銷費用編制銷售期整盤營銷費用使用計劃，見附件十一，并報總部品牌營

42、銷部批準(zhǔn)，以此作為各個年度營銷費用預(yù)算的依據(jù)，經(jīng)總部品牌營銷部批準(zhǔn)的附件十一作為審批營銷費用控制價及結(jié)算依據(jù)（以營銷費用工作聯(lián)系單審批流程為準(zhǔn)），超出經(jīng)審批的附件十一的費用制價及結(jié)算不得批準(zhǔn)。（二）營銷費用計劃調(diào)整1、營銷費用總額調(diào)整：項目營銷費用總額需調(diào)整的按本辦法第五章規(guī)定完成調(diào)整后，調(diào)整營銷費用計劃，經(jīng)總部品牌營銷部批準(zhǔn)的附件十一作為審批營銷費用控制價及結(jié)算依據(jù)（以營銷費用工作聯(lián)系單審批流程為準(zhǔn)）；2、營銷費用總額不調(diào)整，營銷費用計劃調(diào)整：按公司相關(guān)規(guī)定調(diào)整完成后，經(jīng)總部品牌營銷部批準(zhǔn)的附件十一作為審批營銷費用控制價及結(jié)算依據(jù)（以營銷費用工作聯(lián)系單審批流程為準(zhǔn)）。（三）營銷費用結(jié)算對營銷

43、費用進行結(jié)算時，區(qū)域營銷管理部須提交合同執(zhí)行報告，容包括但不限于：1、 售樓處包裝：實景照片（每個物料至少一）；2、 印刷物料：印刷實樣（附入庫清單）； 3、戶外發(fā)布：實景照片（不同時段的實景照片，不少于5）；4、電子平面（LED、電梯轎廂等）發(fā)布：實景照片（不同時段的實景照片，不少于5）；5、平面發(fā)布：出實際發(fā)布容；6、網(wǎng)絡(luò)發(fā)布：網(wǎng)絡(luò)截屏及該媒體資源提供的發(fā)布證明；7、電視、電臺發(fā)布：發(fā)布時音像資料，及該媒體資源提供的發(fā)布證明及檔期頻率表；8、直郵：郵寄投遞清單；9、活動：活動現(xiàn)場照片（應(yīng)體現(xiàn)合同主要物料及容）；10、該項營銷費用使用效比分析。沒有執(zhí)行報告、執(zhí)行報告不符合本辦法要求與超出經(jīng)審批的附件十