精益管理-培訓(xùn)技巧稿

1、 精益項目管理精益項目管理中化藍(lán)天集團貿(mào)易有限公司中化藍(lán)天集團貿(mào)易有限公司物流管理部物流管理部20152015年年1 本培訓(xùn)主要針對準(zhǔn)備或正在實施精益項目的人員，通過本培訓(xùn)，期望學(xué)員了解如何選擇一個精益項目，如何實施一個精益項目。引言2猜猜看猜猜看 4 43精益項目的四個階段SAMSSAMSS： SinochemA： AdvancedM： ManagementS： SystemS： Select 選擇A： Analyze 分析M： Modify 改進S： Sustain 保持4S S： Select Select 選擇選擇A： Analyze 分析M： Modify 改進S： Sustain

2、保持5“選擇選擇”階段的目標(biāo)：階段的目標(biāo)： 確定需要改善的問題 明確問題的現(xiàn)狀 確定要改善的目標(biāo) 確定項目的小組成員及項目計劃67查找問題的四種方式：1、員工自下而上的提出問題2、從部門的職責(zé)出發(fā)，根據(jù)部門的職責(zé)對比實際的完成 的質(zhì)量，針對差距發(fā)現(xiàn)問題3、從公司的角度，提出關(guān)注的方面，對比目標(biāo)或行業(yè)的標(biāo) 桿，尋找差距，提出問題4、從客戶的角度，對比客戶的期望，發(fā)現(xiàn)存在的問題如何查找問題？8尋找主要的問題（ Pareto 圖）不不良良個個數(shù)數(shù)厚度不良厚度不良擦擦 傷傷長長度不良度不良外外徑徑不良不良其其 他他累計百分比累計百分比% %又稱主次因素分析法、排列圖法，是找出主要問題的一種簡單而有效的

3、圖表方法； 二八原則的應(yīng)用；把握問題重點的有效工具，事半功倍效果；了解各問題占總問題比例；可明確需重點改善的問題是什么；只要抓住最主要的幾項問題就可以； 分類項目不要太少，5-9項較合適。尋找主要的問題（價值流）10第一層面：主要是第一層面：主要是5S5S、各類物、各類物質(zhì)浪費質(zhì)浪費第二層面：主要是管理流程第二層面：主要是管理流程、管理制度，目標(biāo)是提高辦、管理制度，目標(biāo)是提高辦公、審批效率公、審批效率第三層面：主要是科研、生產(chǎn)第三層面：主要是科研、生產(chǎn)、營銷成本的降低（如節(jié)能降、營銷成本的降低（如節(jié)能降耗），經(jīng)營質(zhì)量，經(jīng)營安全耗），經(jīng)營質(zhì)量，經(jīng)營安全第四層面：主要是經(jīng)營資源配第四層面：主要是經(jīng)

4、營資源配置，內(nèi)部協(xié)同，戰(zhàn)略機會把握置，內(nèi)部協(xié)同，戰(zhàn)略機會把握問題的不同層次問題的不同層次11如何對問題進行分解？精益工作強調(diào)大處著眼，小處著手，面對存在的涉及面極大的問題，如何有效的分解成可以實施的具體的、小問題，是精益管理工作落到實處的根本，是持續(xù)改善的基礎(chǔ)。不求一步登天，但求一步一個臺階，穩(wěn)步向上。12如何對問題進行分解？問題：公司的經(jīng)營現(xiàn)金流6月底為-1.5億元，去年同期為1億元。經(jīng)營現(xiàn)金流應(yīng)收帳款存貨預(yù)付帳款應(yīng)付帳款產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D原材料半成品成品準(zhǔn)確分解問題，便于了解主要問題的所在準(zhǔn)確分解問題，便于了解主要問題的所在13如何選擇合適的精益項目？1.問題簡單，措施明確，在短時間

5、內(nèi)可以實施完成。 2.問題明確，原因及措施已知，但措施的實施需要相關(guān)人員配合及一定時間（1至2月）。 快速改進類項目快速改進類項目 3.問題明確，需要進一步分析原因才能發(fā)現(xiàn)改進措施，影響面較大。 突破類項目突破類項目精益項目的分類：精益項目的分類：Just Do It Just Do It （精益改善行動）（精益改善行動）14如何選擇合適的精益項目？15 針對提出的問題，需要有現(xiàn)狀的衡量才能真正把握問題，以便于解決問題及解決問題后的衡量實際的問題可衡量的問題可衡量的問題16問題的現(xiàn)狀描述 什么錯或什么沒有達(dá)到客戶期望、目標(biāo)?后果(WhatWhat) 問題發(fā)生在什么時間和地點? (When Wh

6、en 、 WhereWhere） 問題多嚴(yán)重？（How bigHow big ） 問題的影響是什么？（What impactWhat impact ）17目標(biāo)設(shè)定Specific 具體明確Measurable 可以測量Attainable 可以實現(xiàn)Relevant 結(jié)果相關(guān)Time Bound 時間限制18項目名稱項目名稱：提高XX公司的準(zhǔn)時交貨率問題現(xiàn)狀描述：問題現(xiàn)狀描述： 2008年1-4月份XX公司共有定單27筆，準(zhǔn)時交貨6筆，準(zhǔn)時交貨率24%,延遲交貨為19筆。項目的目標(biāo)項目的目標(biāo)：2008年11月前準(zhǔn)時交貨率提高到70%。 項目舉例19項目名稱項目名稱：提高經(jīng)營效率指標(biāo)問題現(xiàn)狀描述問

7、題現(xiàn)狀描述：目前存貨周轉(zhuǎn)率為21.23；應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)率為12.08；營運資產(chǎn)收益率為12.3%。項目的目標(biāo)項目的目標(biāo):在 2008年基礎(chǔ)上全面改善， 預(yù)計09年庫存周轉(zhuǎn)率為23.01 ；應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)率預(yù)計為12.18；營運資產(chǎn)收益率為12.9%。項目舉例20項目選擇方面存在的主要問題 問題的現(xiàn)狀和目標(biāo)描述不清楚 項目的涉及范圍過大，不便于實施 項目結(jié)果無法衡量 21什么樣的項目是合適的精益項目？ 精益項目來源于來源于于日常工作，是對于日常工作中存在問題 的改進改進。 以精益的理念做好每一件工作是我們的追求，但僅僅完成 某項具體的事情不是一個精益項目，精益項目的改進應(yīng)該 是可保持可保持的，即為保

8、證將來做某一類事能做得更好。 精益項目的衡量衡量是衡量工作的改進情況。 22確定項目的小組成員 小組成員選擇要求：選擇合適的小組成員是項目成功的重要一步。小組成員應(yīng)該是問題的擁有者擁有者，未來改進措施的實施者實施者，問題解決得受益者受益者。23顧問：顧問：于曉崗輔導(dǎo)員：輔導(dǎo)員：黃丹峰隊長：隊長：潘連文主要隊員：主要隊員：閔凱、梁歡、張永、單敏、張秋紅、金世萍、張麗娟、徐衛(wèi)勤、陸堅、穆義琴、楊平峰、楊榮山、錢海鴻、方建華 團隊建設(shè)團隊建設(shè)團隊成員24精益項目的計劃制定制定每一階段的主要活動及目標(biāo)、計劃完成時間和責(zé)任人制定每一階段的主要活動及目標(biāo)、計劃完成時間和責(zé)任人主要活動及目標(biāo)責(zé)任人完成時間分

9、析1、2、3、改進1、2、3、保持1、2、25“選擇” 階段小結(jié)： 目標(biāo)：目標(biāo)： 確定需要改善的問題 明確問題的現(xiàn)狀（可衡量） 確定要改善的目標(biāo) 確定項目的小組成員及項目計劃 可以使用的工具：可以使用的工具： Pareto 圖 SMART價值流圖26S： Select 選擇A A： Analyze Analyze 分析分析M： Modify 改進S： Sustain 保持27“分析分析”階段的目標(biāo)： 尋找影響問題的可能原因 區(qū)分可控原因和不可控原因 確定影響的關(guān)鍵原因分分 析析28分析原因的必要性29尋找影響問題的可能原因盡可能全面地列出引起問題的可能原因 從產(chǎn)生問題的每個環(huán)節(jié)出發(fā)，列出每個環(huán)

10、節(jié)的可能原因。 合適的人員充分參與。產(chǎn)生問題的不同環(huán)節(jié)的人員充分參與， 發(fā)表意見，聽取專家的看法?？梢允褂玫墓ぞ撸嚎梢允褂玫墓ぞ撸? 1、5WHY5WHY2 2、魚骨圖、魚骨圖3 3、流程圖、流程圖4 4、價值流圖、價值流圖5 5、K.TK.T問題分析問題分析6 6、頭腦風(fēng)暴、頭腦風(fēng)暴7 7、群策群力、群策群力30分析工具1-5個為什么對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么” ，比如，一臺機器不轉(zhuǎn)動了，你就要問：(1) “為什么機器停了？” “因為超負(fù)荷，保險絲斷了?！?2) “為什么超負(fù)荷了呢？” “因為軸承部分的潤滑不夠?！?3) “為什么潤滑不夠？” “因為潤滑泵吸不上油來?！?4) “為什么吸

11、不上油來呢？” “因為油泵軸磨損，松動了。”(5) “為什么磨損了呢？” “因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑?！睘槭裁礊槭裁礊槭裁礊槭裁礊槭裁磫栴}根源問題根源31分析工具2-魚骨圖 明確結(jié)果(特性)與原因(要因)間的關(guān)系 系統(tǒng)化表示，使人一目了然 因狀似魚骨，又稱魚骨圖 為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖32魚骨圖:尋找某一具體問題可能的原因人員人員機器機器材料材料方法方法環(huán)境環(huán)境其它其它問題33分析工具3-流程圖 以圖形的方式表示一系列活動以及活動的先后順序。 直觀反應(yīng)為完成某項工作的所有活動客戶 收到流程輸出結(jié)果的人輸出 反應(yīng)流程的操作結(jié)果的材料或數(shù)據(jù)流程 為滿足客戶需求的活動輸入 流程工作

12、的材料或數(shù)據(jù)供應(yīng)商 給流程提供輸入的人CustomerProcessInputOutputSupplierC.O.P.I.S. 焦點焦點: 始于客戶從后往前著手始于客戶從后往前著手流程的主要組成單元SIPOC流程是將輸入轉(zhuǎn)化成輸出的一系列活動流程是將輸入轉(zhuǎn)化成輸出的一系列活動35流程圖舉例預(yù)算合同執(zhí)行決算事業(yè)部事業(yè)部財務(wù)財務(wù)創(chuàng)建合同創(chuàng)建合同 標(biāo)準(zhǔn)合同標(biāo)準(zhǔn)合同 法律部審批法律部審批授信審批授信審批 CEO/終極終極審批審批合同蓋章打印合同蓋章打印 合同合同是是否否是是否否是是否否是是否否中臺中臺 敞口資源審批敞口資源審批 敞閉口敞閉口是敞口是敞口是閉口是閉口是是否否 是否授信是否授信是是否否EN

13、DEND36分析周轉(zhuǎn)包裝物管理流程物流員物流員流程圖流程圖氣瓶檢驗站氣瓶檢驗站物流供應(yīng)商物流供應(yīng)商職能部門職能部門/ /崗位崗位銷售部銷售部充裝站充裝站發(fā)貨員發(fā)貨員倉管員倉管員客戶客戶采購部采購部物流主管物流主管簽訂合同明確包裝要求、陪付細(xì)則合理調(diào)度后是否滿足要求驗收入庫、登記、建賬、編制日報表是否向承運單位發(fā)出提貨指令提出請購計劃、逐級審批執(zhí)行采購計劃組織貨源安排發(fā)貨包裝物是否滿足要求否驗收是否合格是登記、建檔與客戶協(xié)商解決檢查、充裝驗收、成品入庫驗收入庫貨物交割根據(jù)指令運到客戶否根據(jù)指令提貨出庫、貨物交割更新每日動態(tài)信息提供包裝周轉(zhuǎn)信息處理包裝物周轉(zhuǎn)相關(guān)問題結(jié)束提供每日動態(tài)信息編制包裝物提

14、貨通知單編制包裝物提貨單向承運單位發(fā)提貨指令根據(jù)指令提貨出庫、貨物交割根據(jù)指令運到工廠驗收、入庫、貨物交割包裝是否可繼續(xù)使用 充裝檢驗是否合格出具判廢報告，申請財務(wù)處理是否入庫、維護、檢驗驗收、入庫、貨物交割驗收、成品入庫出庫、貨物交割檢查是否合格入待檢庫是否否是結(jié)束等待訂單未能及時有效生成對賬信息未能及時有效生成對賬信息包裝物流轉(zhuǎn)信息采集、傳遞可包裝物流轉(zhuǎn)信息采集、傳遞可靠性不高，信息可追溯性差靠性不高，信息可追溯性差與客戶定期對賬機制的執(zhí)行力與客戶定期對賬機制的執(zhí)行力差；沒有周轉(zhuǎn)包裝物使用、賠差；沒有周轉(zhuǎn)包裝物使用、賠付細(xì)則和風(fēng)控授信制度付細(xì)則和風(fēng)控授信制度物流服務(wù)商有時自行提貨而且沒物流

15、服務(wù)商有時自行提貨而且沒有規(guī)范的交割單據(jù)，存在包裝物有規(guī)范的交割單據(jù)，存在包裝物遺失風(fēng)險、沒有做到遺失風(fēng)險、沒有做到“有去有回有去有回”物流包裝物內(nèi)部周轉(zhuǎn)信息未物流包裝物內(nèi)部周轉(zhuǎn)信息未能共享，不能及時調(diào)配能共享，不能及時調(diào)配37分析工具4-價值流分析價值流分析(VSM)是豐田公司內(nèi)部用于生產(chǎn)流程中繪制材料和信息流動的方法。 用于識別、計劃和溝通持續(xù)改進的工具。顯示某一特定價值流的細(xì)節(jié)圖，與流程圖不同的是它同時顯示了實物和信息的流動以及兩者之間的聯(lián)系。通過識別組織中存在的7種浪費和改進的機會，從而使創(chuàng)造價值的各項活動的效率提高、成本降低，從而實施組織精益化轉(zhuǎn)變。38什么樣的問題用價值流分析最合適

16、？ 所有涉及時間減少，效率提高的項目所有涉及時間減少，效率提高的項目通過減少不增值的環(huán)節(jié)達(dá)到減少時間、提高效率的目的39價值流分析價值流分析直接現(xiàn)場觀察直接現(xiàn)場觀察業(yè)務(wù)流程改善業(yè)務(wù)流程改善業(yè)務(wù)流程改善業(yè)務(wù)流程改善現(xiàn)場改善現(xiàn)場改善供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商開發(fā)價值流分析：精益思維浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪費$訂單輸入生產(chǎn)計劃供應(yīng)商制造配送客戶財務(wù)（價值流介紹）41實施價值流的流程1. 理解流動作業(yè)的戰(zhàn)略意義2. 識別主要價值流3. 繪制現(xiàn)狀圖4. 繪制未來狀態(tài)圖 價值流團隊活動5. 創(chuàng)建實施計劃6. 任命價值流經(jīng)理負(fù)責(zé)實施7. 在整個組織中分享學(xué)習(xí)成果8. 繪制企業(yè)中所有的價值流，重復(fù)步驟3到742分

17、析工具5-K.T問題分析是是不不 是是區(qū)區(qū) 別別原原 因因什么什么認(rèn)同認(rèn)同問題是什么問題是什么問題不是什么問題不是什么是與不是的區(qū)是與不是的區(qū)別是什么別是什么可能的原因是可能的原因是什么什么在哪在哪里里定位定位問題在那里發(fā)問題在那里發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題不在那里現(xiàn)問題不在那里現(xiàn)位置不同的區(qū)位置不同的區(qū)別是什么別是什么可能的原因是可能的原因是什么什么何時何時時間時間性性問題是何時發(fā)問題是何時發(fā)生的生的何時問題未發(fā)生何時問題未發(fā)生時間不同的區(qū)時間不同的區(qū)別是什么別是什么可能的原因是可能的原因是什么什么何時首次發(fā)現(xiàn)何時首次發(fā)現(xiàn)最近何時見最近何時見這些觀察的區(qū)這些觀察的區(qū)別是什么別是什么可能的原因是可能的原因是什

18、么什么范圍范圍量量問題伸展到多問題伸展到多遠(yuǎn)遠(yuǎn)問題如何定位問題如何定位區(qū)別是什么區(qū)別是什么可能的原因是可能的原因是什么什么有多少單位受有多少單位受影響影響有多少單位不受影有多少單位不受影響響區(qū)別是什么區(qū)別是什么可能的原因是可能的原因是什么什么任何一個單位任何一個單位有多大的影響有多大的影響任何一個單位在多任何一個單位在多大程度上不受影響大程度上不受影響區(qū)別是什么區(qū)別是什么可能的原因是可能的原因是什么什么43案例： 乘務(wù)員神秘患病一種新型飛機于1990年交付鷹泰航空公司使用，在飛機運行后不久，部分乘務(wù)員的臂、手和臉上出現(xiàn)紅疹，而其它部位卻沒有出現(xiàn)，并且只在穿越水面時才會出現(xiàn)。這種紅疹在24小時內(nèi)

19、就會消失，每次飛行時，都是同樣的幾個乘務(wù)員發(fā)生紅疹。但這些乘務(wù)員乘坐同一航線的其它飛機時，卻不會出現(xiàn)紅疹。許多醫(yī)生來給這些乘務(wù)員看病，但是全都困惑不解，請你執(zhí)行K.T問題分析，弄清該問題的原因。44是是不不 是是區(qū)區(qū) 別別什什 么么紅疹其它病外部接觸何何 時時用新飛機用老飛機不同的材料在哪里在哪里飛越水面飛越陸地不同的操作程序范范 圍圍臉、手、臂其它部分某些東西接觸臉、手、臂只有一些乘務(wù)員所有乘務(wù)員操作職責(zé)不同45推論：推論：1、某些東西只接觸臂、手和臉，可能導(dǎo)致紅疹；2、紅疹只出現(xiàn)于飛越水面時，并且救生衣只在飛越水 面的航班演示；3、新飛機上的救生衣用的是新材料，通常由三個乘務(wù) 員演示使用方

20、法。結(jié)論：結(jié)論：這些新的救生衣有某種新的材料在其中，它是發(fā) 生紅疹的原因46分析工具6-頭腦風(fēng)暴一群人迅速提出大量的觀點或問題并作出分類和過濾Poor outputBad attitudeSlow responseOutdated computerNot enough phone lineShort of staffFrequent breakdown of phone lines47 規(guī)規(guī) 則則 人數(shù)6-12人，不宜過多 安靜或舒適的封閉場所 禁止批評，鼓勵奇想 數(shù)量第一如何頭腦風(fēng)暴 頭腦風(fēng)暴之后頭腦風(fēng)暴之后 合并同類項 對解決辦法進行排序 組合問題 評論解決方案，認(rèn)證方案的可行性 標(biāo)準(zhǔn)：可

21、行性、效用性、經(jīng)濟標(biāo)準(zhǔn)：可行性、效用性、經(jīng)濟性、大眾性等性、大眾性等48分析工具7-群策群力“群策群力”是一種支持組織變革、解決問題和幫助經(jīng)理人取得業(yè)績的方法論。 問題的解決依賴于組織內(nèi)各個層級人員的平等參與，最大限度地凝聚組織成員的智慧 在組織內(nèi)創(chuàng)造無邊界溝通的氣氛 在“結(jié)構(gòu)化”和“強制性”的方法推動下，提高決策的效率和決策的質(zhì)量49區(qū)分可控原因和不可控原因?qū)τ诳赡艿脑颍瑓^(qū)分可控的和不可控的，以便于改進對策的制定?？煽乜煽卦颍褐苯俞槍π圆扇Σ卟豢煽夭豢煽卦颍褐荒荛g接影響，無法采取直接的對策可以使用的工具：頭腦風(fēng)暴可以使用的工具：頭腦風(fēng)暴50確定影響的關(guān)鍵原因 對于提出的可能原因通過數(shù)

22、據(jù)進行驗證 如果無法得到數(shù)據(jù)，可以采用小組投票方式確定51“分析” 階段小結(jié)：目標(biāo)：目標(biāo)： 尋找影響問題的可能原因 區(qū)分可控原因和不可控原因 確定影響的關(guān)鍵原因分析原因可以使用的工具：分析原因可以使用的工具：魚骨圖價值流圖流程圖等52S： Select 選擇A： Analyze 分析M M： ModifyModify 改進改進S： Sustain 保持53改進 尋找改進措施，制定改進方案 選擇并確定解決方案 實施改進方案“改進”階段目標(biāo)54尋找改進措施，制定改進方案 根據(jù)分析階段確定的關(guān)鍵原因，針對性地選擇改進的措施，制定改進方案。 根據(jù)問題的情況，可能需要制定多種方案，以便選擇最合適的方案。55收益收益/ /實施難度矩陣實施難度矩陣快速獲勝浪費時間重大機遇專門努力不容易實施不容易實施容易實施容易實施收益小收益小收益大收益大選擇并確定解決方案56解決方案的風(fēng)險分析存在的風(fēng)險存在的風(fēng)險風(fēng)險等級風(fēng)險等級造成風(fēng)險的原因造成風(fēng)險的原因預(yù)防措施預(yù)防措施應(yīng)急方案及啟動點應(yīng)急方案及啟動點發(fā)生概率發(fā)生概率嚴(yán)重性嚴(yán)重性57制定改進方案的行動計劃問 題： ；小組成員： 。序號行