遠東控股集團戰(zhàn)略性人力資源管理體系建設咨詢項目薪酬管理體系設計報告課件

1、2006年3月5日第0頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司薪酬管理體系設計報告2006年3月5日機 密2006年3月5日第1頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司n本報告系北京*企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱“*”）薪酬管理體系優(yōu)化設計工作匯報，謹供遠東控股集團有限公司（以下簡稱“遠東集團”）管理層參考；n本報告主要內容包括：遠東集團薪酬管理體系診斷分析回顧、薪酬體系優(yōu)化設計方案等；n本報告為*第三階段成果文件。重要說明重要說明2006年3月5日第2頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司項目進展說明項目進展說明項目診斷項目診斷集團管控與組集團管控與組

2、織系統(tǒng)優(yōu)化織系統(tǒng)優(yōu)化薪酬管理體系薪酬管理體系設計設計績效管理體系績效管理體系設計設計培訓管理與核培訓管理與核心人才規(guī)劃心人才規(guī)劃1b1b2 23 34 45 5項目準備項目準備1a1a企業(yè)文化建設企業(yè)文化建設6 6目前我們已經進入了第三階段的設計優(yōu)化工作對薪酬現(xiàn)狀和數(shù)據(jù)進行處理分析，找到需要完善的地方。和高層溝通，了解、確認公司的薪酬設計期望和目標、薪酬付酬理念等基本問題，制定公司的薪酬策略。從薪酬競爭性、內部公平性角度對薪酬水平、結構、帶寬以及與業(yè)績結果的掛鉤支付方式等要素進行優(yōu)化。1 12 23 32006年3月5日第3頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司目目 錄錄一、引言

3、一、引言二、薪酬激勵體系問題診斷回顧二、薪酬激勵體系問題診斷回顧三、薪酬激勵體系優(yōu)化設計方案三、薪酬激勵體系優(yōu)化設計方案四、下一階段工作安排四、下一階段工作安排2006年3月5日第4頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司科學、合理的薪酬管理體系要考慮三大公平：內部公平、外部公平和科學、合理的薪酬管理體系要考慮三大公平：內部公平、外部公平和自我公平自我公平薪酬：是企業(yè)按照一定的規(guī)則向員工提供的勞動報酬薪酬：是企業(yè)按照一定的規(guī)則向員工提供的勞動報酬企業(yè)內與企業(yè)外類似崗位的薪酬進行比較時，應當具有競爭力企業(yè)內部的薪酬應該與崗位承擔的職責和工作的難度等相匹配同一崗位的薪酬應該與該崗位的業(yè)

4、績表現(xiàn)相匹配三大公平建立在企業(yè)的支付能力的基礎上三大公平建立在企業(yè)的支付能力的基礎上123外部公平外部公平內部公平內部公平自我公平自我公平2006年3月5日第5頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司通過三個層面的作用來確定企業(yè)的付薪原則，并進行薪酬體系的設計通過三個層面的作用來確定企業(yè)的付薪原則，并進行薪酬體系的設計一般把薪酬劃分為三大部分，分別體現(xiàn)三大作用一般把薪酬劃分為三大部分，分別體現(xiàn)三大作用價值體現(xiàn)作用價值體現(xiàn)作用激勵作用激勵作用風險共擔作用風險共擔作用 薪酬的本質是體現(xiàn)員工的勞動價值； 充分考慮了員工所在崗位在企業(yè)內部相對價值（內部公平），同時考慮了員工所在崗位的市場價

5、值（外部公平），才是真正的價值體現(xiàn)。 通過薪酬分配與員工的業(yè)績表現(xiàn)相匹配（自我公平）可以實現(xiàn)對員工的激勵作用； 激勵作用是薪酬對企業(yè)來說最重要的作用，只有有效的激勵才能讓員工協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)目標。 通過薪酬分配與企業(yè)的整體效益/目標實現(xiàn)相匹配，體現(xiàn)風險共擔、利益共享的作用。崗位工資崗位工資績效工資績效工資獎金獎金2006年3月5日第6頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司全面薪酬概念：在進行薪酬設計時應當整體考慮公司的薪酬包，做到全面薪酬概念：在進行薪酬設計時應當整體考慮公司的薪酬包，做到既能對員工進行激勵，又能有效控制人工成本既能對員工進行激勵，又能有效控制人工成本全面薪酬全面薪酬

6、外在薪酬外在薪酬內在薪酬內在薪酬貨幣薪酬貨幣薪酬非貨幣性薪酬非貨幣性薪酬工作回報工作回報組織特征組織特征工作環(huán)境工作環(huán)境崗位工資技能工資年功工資績效工資獎金股權紅利各種津貼各種法定福利和公司福利保險補助優(yōu)惠服務培訓宿舍工作餐休息日病事假帶薪休假工作的樂趣工作挑戰(zhàn)性工作的責任工作的成就個人才干發(fā)揮機會與舞臺獲得的褒獎個人成長與發(fā)展的機會彈性工作制縮短的工作時間組織在業(yè)界的聲望和品牌組織在業(yè)界的領先地位組織成長帶來的機會與前景組織的管理水平組織文化氛圍友好的同事關系領導的個人品質和風格舒適的工作條件趁手的工作工具組織中知識與信息的共享團隊氛圍2006年3月5日第7頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠

7、東控股集團有限公司 固定薪金、浮動薪金及稅前薪金總額相互間比例關系，可以反映一名正式員工的收入構成情況基本現(xiàn)金收入基本現(xiàn)金收入補貼補貼變動現(xiàn)金收入變動現(xiàn)金收入福利福利基本現(xiàn)金收入Base Salary現(xiàn)金收入總額Total Cash固定現(xiàn)金收入Guarantee Cash總薪酬Total Remuneration薪酬統(tǒng)計口徑薪酬統(tǒng)計口徑2006年3月5日第8頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司贈予或者購買企業(yè)股票；以某一固定價格購買公司的股票期權作為長期激勵的股票有強制持有期要求，（3-5年）；期權企業(yè)許可在一定時間內行權（7-10年)長期激勵根據(jù)崗位評估結果確定根據(jù)任職者技能

8、評估結果確定，受任職者能力水平影響受工資檔次內所處位置的影響根據(jù)業(yè)績目標完成情況確定獎金空間一般在年初業(yè)績合同中標明，受任職者業(yè)績水平影響固定薪酬浮動薪酬公司福利法定福利總薪酬總薪酬福福 利利薪薪 酬酬人身意外保險分配住房/或住房補助配車/或交通補助通訊補助餐補過節(jié)費/其他補貼培訓長期服務獎俱樂部會員出差政策醫(yī)療保險養(yǎng)老保險住房公基金失業(yè)保險工傷保險總薪酬構成總薪酬構成2006年3月5日第9頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司浮動薪酬（浮動薪酬（VPVP）現(xiàn)金收入總額（現(xiàn)金收入總額（TCTC）銷售提成收益分享計劃績效工資/計件工資固定薪酬（固定薪酬（GCGC）年功工資崗位工資津

9、貼中長期激勵（年薪、股權、期權）物補書報費學歷職稱獨保費無差異項并入崗位工資差異項保留績效工資/計件工資：以業(yè)績考核結果發(fā)放年終獎：銷售提成：收益分享：中長期激勵：總經理特別獎： 總經理特別獎固定薪酬屬于保障性收入，能夠全部獲得；浮動薪酬屬于激勵性收入，能否全部獲得取決于：個人業(yè)績、部門業(yè)績、公司經營效益；崗位標準總薪資包括崗位工資與績效工資/計件工資，反映的是考核目標完成情況下該崗位工作所應獲得的薪酬回報。薪酬構成薪酬構成示 例2006年3月5日第10頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司薪酬體系設計的整體工作流程薪酬體系設計的整體工作流程確定各標準崗位的所在序列、層級確定各標

10、準崗位的所在序列、層級通過反查文件計算出各序列標準崗位對應在職者實際薪酬，并計算各等均值通過反查文件計算出所有標準崗位對應在職者實際薪酬，并計算各等均值利用數(shù)學模型回歸出各序列現(xiàn)狀趨勢線利用數(shù)學模型回歸出企業(yè)總的現(xiàn)狀趨勢線尋找市場數(shù)據(jù)，就全司及各序列分別進行對比分析，找出問題及改進方向；和客戶高層溝通，確定薪酬策略和設計原則調整企業(yè)總的薪酬曲線定位，確定各等級薪酬水平根據(jù)各序列的實際特點、市場水平調整各序列曲線根據(jù)崗位序列特點及市場情況設置各類崗位固定/浮動薪酬比例確定各序列實際設計曲線并測算序列總成本成本變動分析1、標準崗位分析2、明確各崗位水平成本與客戶項目組討論通過，并提交高層審批200

11、6年3月5日第11頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司目目 錄錄一、引言一、引言二、薪酬激勵體系問題診斷二、薪酬激勵體系問題診斷回顧回顧三、薪酬激勵體系優(yōu)化設計方案三、薪酬激勵體系優(yōu)化設計方案四、下一階段工作安排四、下一階段工作安排2006年3月5日第12頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司薪酬激勵體系診斷結果回顧薪酬激勵體系診斷結果回顧缺乏清晰的薪酬策略，無法激勵核心骨干人員缺乏清晰的薪酬策略，無法激勵核心骨干人員1薪酬水平存在內部不公平現(xiàn)象，同時缺乏對外部的關注度薪酬水平存在內部不公平現(xiàn)象，同時缺乏對外部的關注度2薪酬結構不夠合理，固浮比例有待調整薪酬結構不

12、夠合理，固浮比例有待調整3薪酬構成要素有待改善，以體現(xiàn)付酬導向；固浮比例沒有根據(jù)崗位類別和層級的特征設置，無法體現(xiàn)風險-收益的對等關系?？傮w來看，遠東集團缺乏清晰的薪酬發(fā)展策略：缺乏清晰的薪酬激勵傾向、明確的付薪依據(jù)、統(tǒng)一的崗位等級設置以及定崗的標準。現(xiàn)有的薪酬管理無法體現(xiàn)對公司核心骨干人員的激勵效應。薪酬水平存在一定的內部不公平現(xiàn)象，目前的工資收入無法體現(xiàn)員工所在的崗位價值和貢獻；體腦勞動收入水平倒掛，職能部門員工意見很大；總體薪酬水平具有一定的外部競爭力，但是高額人工成本的支出和分配尚有待改進，以體現(xiàn)激勵的傾向性和激勵效應。薪酬成本逐年上升，缺乏相應的薪酬成本控制機制薪酬成本逐年上升，缺乏

13、相應的薪酬成本控制機制4薪酬制度不夠健全，部分模塊有待完善薪酬制度不夠健全，部分模塊有待完善5薪酬配套機制有待健全和完善薪酬配套機制有待健全和完善6遠東集團缺乏相應的薪酬配套制度分析，包括崗位說明書、績效考核制度等。從遠東集團的人工成本總量占銷售額比率、人均毛利率等來看，遠東集團的人工成本呈上升趨勢；如何是人工成本與公司收益形成聯(lián)動關系，是遠東集團有待關注并完善的環(huán)節(jié)。缺乏完整的薪酬制度，包括薪酬策略、薪酬構成模塊的管理、薪酬結構的調整等內容的明確的操作性手冊。2006年3月5日第13頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)分析現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)分析-1、薪酬曲線及水平、薪酬

14、曲線及水平圖示為遠東控股集團各等級崗位的實際年度現(xiàn)金總收入平滑線散點圖，以及回歸分析得到的薪酬水平曲線。從圖上可以看到： 各等級崗位的年度現(xiàn)金總收入水平總體趨勢隨等級增加而上升，從14等級（中層管理崗位）開始快速增長，高層的增長趨勢更加陡峭。表明遠東集團的薪酬支付的傾向性很明確，重點在于激勵中高等級的對企業(yè)價值貢獻較大的崗位任職者； 圖示10-19等級的崗位是對公司日常經營運作影響較大的核心崗位，包括中層管理崗位以及基層關鍵崗位；但是，這些崗位的薪酬分布非常散亂，等級高低與薪酬水平不成正相關關系，而且變化趨勢不穩(wěn)定、連續(xù)。表明對于關鍵崗位的定價依據(jù)不明確，甚至有悖管理規(guī)律，這也是訪談時中層管理

15、者抱怨較多的原因。2006年3月5日第14頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)分析現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)分析-2、薪酬帶寬、薪酬帶寬圖示為遠東控股集團各等級崗位的實際年度現(xiàn)金總收入平滑線散點圖及帶寬分布。從圖上可以看到： 不同職等上的工資帶很不規(guī)范，體現(xiàn)不出由職等高低而產生工資帶的大小差異及增長趨勢； 低等級崗位帶寬過大，中間等級反而小，說明對崗位價值創(chuàng)造特征的把握不準，導致人工成本支出的分配不合理， 無形中降低了薪酬支出的吸引、保留、激勵效用。2006年3月5日第15頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司目目 錄錄一、引言一、引言二、薪酬激勵體系問題診斷回顧二

16、、薪酬激勵體系問題診斷回顧三、薪酬激勵體系優(yōu)化設計方案三、薪酬激勵體系優(yōu)化設計方案四、下一階段工作安排四、下一階段工作安排2006年3月5日第16頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司分節(jié)目錄分節(jié)目錄三、薪酬激勵體系優(yōu)化設計方案三、薪酬激勵體系優(yōu)化設計方案l薪酬策略薪酬策略l薪酬方案設計思路薪酬方案設計思路l薪酬方案設計步驟薪酬方案設計步驟確定職位等級矩陣確定職位等級矩陣劃分崗位序列劃分崗位序列確定薪酬水平確定薪酬水平確定薪酬結構確定薪酬結構確定薪酬帶寬確定薪酬帶寬薪檔劃分與入檔薪檔劃分與入檔浮動薪酬計算與發(fā)放浮動薪酬計算與發(fā)放薪酬成本控制薪酬成本控制1.薪酬動態(tài)管理薪酬動態(tài)管理

17、2006年3月5日第17頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司常見的薪酬模式（付酬要素）常見的薪酬模式（付酬要素）基于崗位的薪酬模式基于能力的薪酬模式基于業(yè)績的薪酬模式基于年功的薪酬模式基于市場的薪酬模式Accountability（職責）依據(jù)職務對組織的價值與影響而付酬與有關職位市場相應的薪酬靈活性強的績效驅動的薪酬職位價值與職業(yè)通道基于能力的報酬Market（市場）依據(jù)市場“價格”為相應的技能、知識及經驗付酬Competencies and Values（能力）依據(jù)員工素質與價值付酬Performance（業(yè)績）依據(jù)員工的績效高低付酬2006年3月5日第18頁 江蘇遠東控股集

18、團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司中國企業(yè)的現(xiàn)實選擇中國企業(yè)的現(xiàn)實選擇崗位績效工資制崗位績效工資制 對大多數(shù)中國企業(yè)來說，以崗位為主，適當考慮工齡，并加大按績效付酬的比例，是比較適當?shù)男匠昴Ｊ健?如：崗位基礎工資體現(xiàn)的是不同崗位的勞動差別，根據(jù)任職者的能力水平，崗位基礎工資可實施一崗多級的模式。能力高的進入同等崗位中的高等級，低者進入低等級。效益貢獻工資效益貢獻工資根據(jù)公司的經濟效益、員工的貢獻，按考核結果發(fā)放。年功工資年功工資是對員工工作經驗和勞動貢獻的積累的承認和補償崗位薪級工資體現(xiàn)的是不同崗位的勞動差別，根據(jù)任職者的能力水平，崗位基礎工資可實施一崗多級的模式。能力高的進入同等崗位中的高等

19、級，低者進入低等級。業(yè)績工資效益貢獻工資根據(jù)公司的經濟效益、員工的貢獻，按考核結果發(fā)放。年功工資年功工資是對員工工作經驗和勞動貢獻的積累的承認和補償保障工資20%年績工資工齡工資，占5%潛能工資反映技能水平，占5%崗效工資反映崗位價值和勞動貢獻兩個因素，占70%一汽集團一汽集團“崗位貢獻工資制崗位貢獻工資制”寶鋼集團寶鋼集團 “崗效薪級工資制崗效薪級工資制”中原油田中原油田“崗績工資制崗績工資制”示 例2006年3月5日第19頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司遠東控股集團的選擇遠東控股集團的選擇混合薪酬體系混合薪酬體系 遠東集團企業(yè)特征：遠東集團企業(yè)特征：所屬制造業(yè)為傳統(tǒng)行業(yè)

20、，競爭激烈；公司組織、職位管理較為成熟；目前人才流動性、市場化程度較高。因此我們建議采用以因此我們建議采用以“基于崗位基于崗位+ +業(yè)績的薪酬模式業(yè)績的薪酬模式”為主，輔以為主，輔以“基于市場的薪酬基于市場的薪酬模式模式”的混合薪酬體系：的混合薪酬體系：崗位績效薪酬模式：適用于公司大多數(shù)的、人員供應不是很緊缺的成熟崗位；協(xié)議薪酬模式：適用于人才稀缺的關鍵中高層級技術、管理崗位，以及短期勞務外聘的專家人才（不包括合同關系的專業(yè)外包專家的費用支付），對于協(xié)議薪酬模式要嚴格控制，要建立嚴格的資質審查和審批流程。2006年3月5日第20頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司薪酬理念薪酬理

21、念遠東集團的薪酬體系設計應當充分考慮現(xiàn)有的薪酬水平，以業(yè)績增長支持薪酬總額的增加，重點解決薪酬體系的內部公平性內部公平性問題；根據(jù)每個崗位的價值來確定崗位在商行內部的相對重要性，進而確定相應薪酬水平。使用*提供的專有崗位評估系統(tǒng)對遠東集團各層級崗位進行整體評估，以保證薪酬體系的內部公平性內部公平性；在薪酬體系設計時，根據(jù)遠東集團的戰(zhàn)略定位、業(yè)務特征、相關薪酬政策及實際業(yè)務情況進行傾向性原則的確定。在具體設計時注重對關鍵、重重點序列及崗位的傾斜點序列及崗位的傾斜；新的薪酬體系應保持足夠的靈活度，可以對特殊情況進行處理，并進行定期的動態(tài)調整動態(tài)調整，使之更適合公司發(fā)展階段以及外部人才供給市場的變化

22、。遠東集團整體薪資水平薪資水平維持目前現(xiàn)狀，在無錫地區(qū)以及電纜行業(yè)中處于較高水平，從而可以吸引行業(yè)內的各種人才加盟遠東，并有效保留現(xiàn)有人才；薪酬激勵的重點激勵的重點是中高級管理人才、技術研發(fā)人才、營銷人才；對于不同崗位價值崗位價值給與不同的薪酬回報；充分考慮和尊重員工的歷史貢獻，鼓勵對公司的忠誠，對于司齡司齡給與適度的薪酬回報；創(chuàng)建學習型組織，鼓勵員工提高自身素質和工作能力，對于學歷和職稱學歷和職稱給與適度的薪酬回報；控制目前的薪酬成本成本不要有大幅上漲。 薪酬策略薪酬策略遠東控股集團薪酬策略遠東控股集團薪酬策略2006年3月5日第21頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司以崗位

23、價值定基本薪酬等級以崗位價值定基本薪酬等級主要付酬要素是崗位主要付酬要素是崗位 根據(jù)崗位評估結果確定確定不同崗位的等級高低以能力高低定基本薪酬檔次以能力高低定基本薪酬檔次兼顧人員能力的不同兼顧人員能力的不同 設置薪酬等級的帶寬以保證能力的提升有相應的回報以崗位類別定薪酬結構比例以崗位類別定薪酬結構比例考慮崗位的業(yè)務和風險特征考慮崗位的業(yè)務和風險特征 根據(jù)崗位類別和層級的不同設置不同的業(yè)績工資比例以業(yè)績好壞定實得績效薪酬以業(yè)績好壞定實得績效薪酬突出薪酬給付的業(yè)績導向突出薪酬給付的業(yè)績導向 基于業(yè)績給付獎金，不同的崗位類別使用不同的業(yè)績掛鉤方法（年薪制、月度考核獎金等）以市場稀缺度定薪酬模式以市場

24、稀缺度定薪酬模式保證薪酬體系的靈活性和適應性保證薪酬體系的靈活性和適應性 對于稀缺度一般的常規(guī)崗位建立上述以崗定薪的主流薪酬模式，對于稀缺和過剩崗位使用談判工資模式遠東控股集團薪酬體系優(yōu)化設計原則遠東控股集團薪酬體系優(yōu)化設計原則2006年3月5日第22頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司附件：協(xié)議薪酬模式資質審查和審批流程附件：協(xié)議薪酬模式資質審查和審批流程協(xié)議薪酬模式適用于人才稀缺的關鍵中高層級技術、管理崗位，以及短期勞務外聘的專家人才（不包括合同關系的專業(yè)外包專家的費用支付），對于適用于協(xié)議薪酬模式的人員要嚴格控制，以有效控制人工成本并維持薪酬的內部公平性和體系的統(tǒng)一性。Y

25、N董事長董事長/ /總裁總裁董事會董事會副總裁（行政）副總裁（行政）集團人力資源部集團人力資源部相應職能部門或相應職能部門或子公子公司司提出特殊人才用人申請開始結束審核審核特殊人才招聘流程提出協(xié)議薪酬申請，并提交資質材料N審批NY與應聘人員簽訂協(xié)議薪酬勞動合同Y定期復審人才資質，提出協(xié)議薪酬變更意見薪酬管理流程YN審核審核N審批NYY2006年3月5日第23頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司分節(jié)目錄分節(jié)目錄三、薪酬激勵體系優(yōu)化設計方案三、薪酬激勵體系優(yōu)化設計方案l薪酬策略薪酬策略l薪酬方案設計思路薪酬方案設計思路l薪酬方案設計步驟薪酬方案設計步驟確定職位等級矩陣確定職位等級矩

26、陣劃分崗位序列劃分崗位序列確定薪酬水平確定薪酬水平確定薪酬結構確定薪酬結構確定薪酬帶寬確定薪酬帶寬薪檔劃分與入檔薪檔劃分與入檔浮動薪酬計算與發(fā)放浮動薪酬計算與發(fā)放薪酬成本控制薪酬成本控制1.薪酬動態(tài)管理薪酬動態(tài)管理2006年3月5日第24頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司我們建議遠東控股集團不要完全按照外部市場的現(xiàn)金總收入水平和構成比例來確定各崗位的實際現(xiàn)金總收入和構成比例，而是在考慮公司人工成本的分配適度合理優(yōu)化、保持員工薪酬收入水平穩(wěn)中有小幅上升的基礎上，設計各崗位的現(xiàn)金總收入，并根據(jù)確定的薪酬構成比例推算出崗位薪酬和績效薪酬。這是因為：相對于宜興地區(qū)薪酬水平和電纜行業(yè)薪

27、酬水平，遠東的總體薪酬水平相對處于較高分位，具有較強的外部競爭力；薪酬具有較強的剛性，能升不能降，否則會引起員工的不滿，造成群體工作士氣的下降；遠東薪酬體系的最大問題是內部公平性不足和薪酬激勵效用沒有充分發(fā)揮，總體薪酬成本的分配支出有待改善；本次優(yōu)化方案的突破點在薪酬曲線和績效薪酬上更多地反映遠東自身對薪酬給付的理解和把握。解決方案思路：設計各崗位的現(xiàn)金總收入（TC），并根據(jù)設定的固浮薪酬比例推算出崗位薪酬（GC）和績效薪酬（VP）；流程：按照原則測算出TC并將其鎖定- 按確定的固浮比例分等級計算GC、VP；優(yōu)點：能夠嚴格控制總收入變動至合理的范圍；薪酬構成比例符合企業(yè)實際；人工成本較易控制。

28、設計體系與遠東控股集團現(xiàn)狀結合的思路設計體系與遠東控股集團現(xiàn)狀結合的思路2006年3月5日第25頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司分節(jié)目錄分節(jié)目錄三、薪酬激勵體系優(yōu)化設計方案三、薪酬激勵體系優(yōu)化設計方案l薪酬策略薪酬策略l薪酬方案設計思路薪酬方案設計思路l薪酬方案設計步驟薪酬方案設計步驟確定職位等級矩陣確定職位等級矩陣劃分崗位序列劃分崗位序列確定薪酬水平確定薪酬水平確定薪酬結構確定薪酬結構確定薪酬帶寬確定薪酬帶寬薪檔劃分與入檔薪檔劃分與入檔浮動薪酬計算與發(fā)放浮動薪酬計算與發(fā)放薪酬成本控制薪酬成本控制1.薪酬動態(tài)管理薪酬動態(tài)管理2006年3月5日第26頁 江蘇遠東控股集團有限公

29、司江蘇遠東控股集團有限公司崗位評估崗位評估建立公司建立公司內部等級架構內部等級架構為設計薪資為設計薪資架構奠定基礎架構奠定基礎確定職業(yè)及提升的路徑了解崗位對組織的貢獻程度反映各個崗位的復雜程度及難度決定薪資范圍確定利益分配與市場進行鏈接工作分析工作分析進行薪酬設計時，首先要進行的就是崗位評估工作，崗位評估是薪酬設計的基礎，通過崗位評估可以實現(xiàn)薪酬體系的“內部公平性”與一定的激勵性， 幫助公司建立起科學合理的崗位內部價值體系。步驟步驟1：確定崗位等級矩陣：確定崗位等級矩陣2006年3月5日第27頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司什么是崗位評估什么是崗位評估崗位評估有以下三大特點

30、：對崗位進行系統(tǒng)地、客觀地等級評估，從而確定崗位的相對價值評估的是崗位之間的相對價值，而不是絕對價值“對崗不對人”，即崗位評估的對象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任職者評估的是崗位相對價值，而非任職者的實際貢獻 崗位評估（崗位評價），又稱崗位評估或崗位測評，是在工作分析的基礎上，根據(jù)崗位說明書對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，使崗位之間有對比的基礎，以確定崗位相對價值的過程。崗位評估的理論假設是對于不同性質的工作崗位，不論崗位的工作內容是否相同，都可以通過對比崗位背后所隱含的付酬要素，確定它們的相對價值，并據(jù)此確定崗位薪酬。2006年3月5日第28頁 江蘇遠東控股集團有限

31、公司江蘇遠東控股集團有限公司 1 1、進行崗位評估、進行崗位評估遠東集團項目崗位評估工具簡介遠東集團項目崗位評估工具簡介 11 11影響范圍影響范圍 12 12決策程度決策程度核心要素核心要素投入投入參量參量產出產出 投投 入入 崗位所要求的任職者的任職資格，即知識和經驗等，這是為崗位所要求的任職者的任職資格，即知識和經驗等，這是為取得預計的成果或產出所要求和需要的資格。取得預計的成果或產出所要求和需要的資格。 參參 量量崗位行為產生的影響條件，即為取得預計的成果或產出，該崗位行為產生的影響條件，即為取得預計的成果或產出，該崗位所面臨的外在環(huán)境和所需承擔的內在責任。崗位所面臨的外在環(huán)境和所需承

32、擔的內在責任。 產產 出出 成果成果 ，即產品和，即產品和/ /或服務，也是崗位工作所導致的結果和或服務，也是崗位工作所導致的結果和/ /或或產生的影響。產生的影響。 核心要素定義核心要素定義2006年3月5日第29頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司崗位評估要素崗位評估要素遠東集團項目崗位評估工具簡介遠東集團項目崗位評估工具簡介1教育背景2工作經驗3業(yè)務知識4內外部溝通的頻率5內外部溝通的能力6督導的下屬人數(shù)及種類7工作的獨立性和多樣性8創(chuàng)造力9解決問題的復雜度10. 工作風險及環(huán)境 12對一定規(guī)模組織工作成果的影響投入投入參量參量產出產出2006年3月5日第30頁 江蘇遠東

33、控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司 1 1、進行崗位評估、進行崗位評估崗位評估系統(tǒng)七要素崗位評估系統(tǒng)七要素對組織的影響組織規(guī)模下屬人數(shù)下屬種類教育背景工作經驗創(chuàng)造力復雜度風險環(huán)境工作獨立性工作多樣性業(yè)務知識頻率能力內、外部聯(lián)系一、對組織的影響一、對組織的影響二、監(jiān)督管理二、監(jiān)督管理三、責任范圍三、責任范圍四、溝通技巧四、溝通技巧五、任職資格五、任職資格六、問題解決六、問題解決七、環(huán)境條件七、環(huán)境條件2006年3月5日第31頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司崗位評估要素權重及得分區(qū)間崗位評估要素權重及得分區(qū)間序號序號要素名稱要素名稱權重值權重值得分區(qū)間得分區(qū)間要素1對組織

34、的影響對組織的影響40%5-468組織規(guī)模要素2監(jiān)督管理下屬人數(shù)9%10-105下屬種類要素3責任范圍工作獨立性13%5-190工作多樣性業(yè)務知識要素4溝通技巧頻率8%10-90能力內外部聯(lián)系要素5任職資格教育背景16%15-180工作經驗要素6問題解決創(chuàng)造力11%10-130復雜度要素7環(huán)境條件風險3%10-30環(huán)境合計合計100100119311932006年3月5日第32頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司得得分分范范圍圍5176101126151176201226251276301326351376401426451476501526551576601626651751

35、00125150175200225250275300325350375400425450475500525550575600625650675職職等等1 12345678910111213141516171819202122232425得得分分范范圍圍6767017267517768018268518769019269519761001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176700725750775800825850875900925950975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200職職等等26272829303

36、1323334353637383940414243444546崗位評估得分與標準崗位等級轉換表崗位評估得分與標準崗位等級轉換表2006年3月5日第33頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司崗位評估等級矩陣崗位評估等級矩陣集團總部及遠東電纜廠崗位評估等級矩陣見文件江蘇遠東戰(zhàn)略性人江蘇遠東戰(zhàn)略性人力資源項目崗位評估數(shù)據(jù)處理力資源項目崗位評估數(shù)據(jù)處理- -* * * *_20060301_20060301（提交）（提交）2006年3月5日第34頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司遠東控股集團職位體系遠東控股集團職位體系原則上不設副職，個別部門視工作需要和現(xiàn)有人員素質可以

37、設副職和助理；副部長、部長助理作為非基準崗位，以基準崗位評估結果為標桿，穿插到相應的等級上，如：副部長下調1級，部長助理下調2級；基層管理崗位設置主管、專員、助理三個等級，以滿足人員素質（主要是工作經驗、司齡/崗齡）的差異；原則上以專員級為基準，個別資深員工定位為主管級，剛入職員工定位為助理級；主管級在專員崗位等級基礎上浮1級，助理下浮1級；代行部門負責人職責的副職/助理，以及主管/專員/助理級別的崗位使用同樣的崗位說明書來界定其工作內容，也就是說這種情況下是同一崗位。崗位層級崗位層級崗位名稱崗位名稱子類子類高層高層副總裁、副總經理、財務總監(jiān)、監(jiān)察總監(jiān)、（總裁/總經理助理）中層中層工業(yè)生產/市

38、場營銷/行政后勤總部 部長工業(yè)生產/市場營銷/行政后勤總部 副部長工業(yè)生產/市場營銷/行政后勤總部 部長助理各職能部門/業(yè)務部門 部長各職能部門/業(yè)務部門 副部長各職能部門/業(yè)務部門 部長助理營銷部 地區(qū)總監(jiān)、行業(yè)總監(jiān)基層基層各職能部門 基層管理人員主管級專員級助理級營銷部 商務經理、經營部經理各職能部門/業(yè)務部門 班組長、基層/一線員工標準的崗位標準的崗位稱謂稱謂總部部長、總部副部長、部長、副部長、部長助理、主管、專員、助理、員/工2006年3月5日第35頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司步驟步驟2：劃分崗位序列：劃分崗位序列 將崗位劃分為銷售業(yè)務類、銷售支持類、職能服務類

39、、技術研發(fā)類、生產管理類、生產制造類六個序列，同時每個序列又按層級高低劃分為三個層次，形成一個崗位分類矩陣； 矩陣上每個方格所包含崗位的薪酬結構比例不同，以體現(xiàn)崗位風險和價值貢獻的差異； 銷售業(yè)務類以及技術研發(fā)類是目前公司的核心崗位序列； 具體的崗位類別界定見下表2006年3月5日第36頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司步驟步驟2：劃分崗位序列（續(xù)）：劃分崗位序列（續(xù)）2006年3月5日第37頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司步驟步驟3：確定薪酬水平：確定薪酬水平 結合遠東集團原有薪酬水平狀況，適度調整不同等級的薪酬水平，以獲得遠東集團薪酬水平在無錫地區(qū)的相

40、對競爭性、不同崗位之間的內部公平性以及員工接受度的綜合平衡； 結合公司高層對薪酬文化的理解以及標桿崗位的薪酬水平定位，測算各等級崗位的薪酬水平數(shù)據(jù)，保證部門負責人均值10萬/年的TC； 從圖上可以看出，薪酬激勵的重點是中高等級崗位的任職者，新的薪酬水平曲線相對原有曲線陡度加大（15等級起曲線快速上揚），使有限的薪酬支出能用在對公司發(fā)展最有價值貢獻的崗位上； 由于低等級崗位的任職者替代性較強，對公司的價值貢獻相對較弱，不必支付較高薪酬也可以招募、保留相關從業(yè)人員；為控制人工成本，對于10等級以下的低等級崗位，其薪酬曲線總體走勢平緩，增長趨勢不明顯。設計薪酬水平曲線原始薪酬水平曲線現(xiàn)金總收入（包括

41、崗位工資和績效工資，不包括補貼。縮寫：TC）是崗位價值的體現(xiàn)，要根據(jù)崗位價值評估結果確定每一個崗位的薪酬等級和水平。2006年3月5日第38頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司各等級崗位薪酬水平設計結果各等級崗位薪酬水平設計結果具體見崗位矩陣對應的薪酬水平列表2006年3月5日第39頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司薪酬級差和水平調整薪酬級差和水平調整 新的薪酬曲線是回歸出的平滑曲線，體現(xiàn)了一種理論上的合理性；但考慮到遠東集團既有薪酬體系中人員的薪酬水平以及對變動的接受性，對部分等級崗位的薪酬水平進行調整； 同時，為了實際日常薪酬管理及操作的方便，最終設定的薪

42、酬水平全部取整。2006年3月5日第40頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司三普藥業(yè)薪酬水平設計三普藥業(yè)薪酬水平設計 三普藥業(yè)作為遠東控股集團的主要產業(yè)之一，其薪酬模式應該納入整個集團的統(tǒng)一薪酬體系中，即在三普藥業(yè)崗位評估結果的基礎上，按照評估結果的崗位等級對應遠東控股集團和電纜廠薪酬設計水平取值，即為三普藥業(yè)各崗位的薪酬設計水平； 由于三普藥業(yè)各部門和人員分處無錫和西寧兩地，地區(qū)差異導致的薪酬水平差異非常明顯，為合理體現(xiàn)這種差異，對于三普藥業(yè)在西寧地區(qū)的崗位薪酬水平按照新華信地區(qū)差異系數(shù)進行折算； 由于三普藥業(yè)和集團、電纜廠處于不同的企業(yè)發(fā)展生命周期階段，作為獨立法人實體，各

43、公司的經營效益有明顯差異；薪酬水平設計必須與企業(yè)的經營狀況掛鉤，為合理體現(xiàn)這種差異，對于遠東控股集團下屬子公司給與效益系數(shù)的賦值進行水平折算。 生命周期生命周期效益效益 階段階段初創(chuàng)期成長期成熟期再創(chuàng)業(yè)期行業(yè)水平偏上0.91.01.10.9行業(yè)水平中游0.91.00.8行業(yè)水平偏下0.80.90.72006年3月5日第41頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司三普藥業(yè)薪酬水平設計三普藥業(yè)薪酬水平設計- -無錫地區(qū)無錫地區(qū) 為了實際日常薪酬管理及操作的方便，最終設定的薪酬水平全部取整。2006年3月5日第42頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司三普藥業(yè)薪酬水平設計三

44、普藥業(yè)薪酬水平設計- -西寧地區(qū)西寧地區(qū) 為了實際日常薪酬管理及操作的方便，最終設定的薪酬水平全部取整。2006年3月5日第43頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司步驟步驟4：確定薪酬結構：確定薪酬結構“基于崗位+業(yè)績的薪酬模式”是遠東集團選擇的主流薪酬模式，但根據(jù)公司目前不同類型崗位特點，可采用不同的薪酬構成要素組合。崗位類型崗位類型薪酬主要構成要素薪酬主要構成要素高管層崗位基本年薪+績效年薪+補貼+收益分享+中長期激勵（股權等）+特殊獎罰+福利非銷售類崗位崗位工資+績效工資+補貼+特殊獎罰+福利銷售類崗位崗位工資+績效工資+補貼+超額銷售傭金+特殊獎罰+福利其中：1、崗位工

45、資可以拆分為（基本工資+崗位津貼），體現(xiàn)了崗位價值本身給與任職者的薪酬回報保障作用；2、補貼：包括年功補貼、學歷補貼、職稱補貼等，體現(xiàn)了對司齡、學歷、職稱的重視和鼓勵；3、收益分享：根據(jù)公司年度收益狀況，將收益的一定比例作為獎勵，分配給公司的高管人員，體現(xiàn)經營層個人受益與公司總體效益的緊密掛鉤；4、績效工資：完成崗位本身所預期的目標時獲得的薪酬回報，和崗位工資一起構成了崗位價值所對應的現(xiàn)金總收入；5、超額銷售傭金：指實際銷售業(yè)績超出預期銷售目標的部分所應獲得的提成獎勵，體現(xiàn)了對任職者突出銷售業(yè)績的激勵；6、特殊獎罰：針對任職者的特殊貢獻和失誤給與的獎罰，體現(xiàn)了對重大、例外事件的激勵；7、福利：

46、包括法定福利和公司福利，指公司為員工提供的各種法定和公司特有的非貨幣形式待遇。2006年3月5日第44頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司崗位工資崗位工資崗位工資可以拆分為（基本工資+崗位津貼），體現(xiàn)了崗位價值本身給與任職者的薪酬回報保障作用。崗位工資崗位工資崗位津貼基本工資1、為了在勞動關系管理上的便利和維護企業(yè)的利益，可以把崗位工資分解為基本工資、崗位津貼兩部分；2、基本工資作為員工勞動合同解除、終止等情況下的經濟補償/賠償計算、休假/加班工資計算、（保險繳納金額計算）等的基數(shù)；3、基本工資的比例/水平可以較?。ㄈ纾核袓徫痪鶠?22.5元/月），將大部分固定現(xiàn)金收入支出以

47、崗位津貼的形式發(fā)放，以保證在終止勞動合同時也只需支付較小金額的經濟補償。2006年3月5日第45頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司補貼補貼包括年功補貼、學歷補貼、職稱補貼等，體現(xiàn)了對司齡、學歷、職稱等的重視和鼓勵。學歷學歷大專大專本科本科碩士碩士博士博士學歷補貼（元/月）1002005001000職稱職稱員級員級助理級助理級中級中級高級高級職稱補貼（元/月）10020050010001、年功補貼：體現(xiàn)了對司齡的重視和鼓勵，充分考慮和尊重員工的歷史貢獻，鼓勵對公司的忠誠。 標準：連續(xù)司齡滿一年，每月補貼21.5元，依此類推2、學歷、職稱補貼：期望創(chuàng)建學習型組織，鼓勵員工提高自身

48、素質和工作能力，體現(xiàn)了對高學歷、高職稱人才的重視；在引進高學歷/高職稱人才時，可以設置一次性高學歷/高職稱人才引進補貼，如安家費、房帖等，或在職員工獲得高學歷/高職稱時給與一次性獎勵；在入職后適用學歷、職稱補貼，體現(xiàn)“引入時看學歷/職稱、初入職看能力、成熟期看業(yè)績”。3、其他特種補貼：針對特定目的給與特定人員的補貼，如：特種崗位補貼、專業(yè)技術補貼等等。4、常規(guī)補貼：人人享受的無差異常規(guī)補貼不再單設，歸入崗位工資范疇。補貼補貼其他特種補貼職稱補貼學歷補貼年功補貼2006年3月5日第46頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司特殊獎罰特殊獎罰或有浮動薪酬項，針對任職者的特殊貢獻和失誤給

49、與的獎罰，體現(xiàn)了對重大、例外事件的激勵。（將遠東現(xiàn)行各種獎懲條例與薪酬體系在此接軌）特殊獎罰特殊獎罰成本節(jié)余獎質量獎技術創(chuàng)新獎市場開拓獎安全獎人才引進獎合理化建議獎1、技術創(chuàng)新獎：為公司做出重大技術創(chuàng)新貢獻而設立的獎勵，設*個等級，由所在部門負責人提議，經公司經營班子進行評定，總經理/總裁審批后執(zhí)行；2、成本節(jié)余獎：為公司成本降低做出巨大貢獻，或者挽回重大經濟損失而設立的獎勵；3、安全獎：為公司避免重大安全事故而設立的獎勵；4、合理化建議獎：為公司發(fā)展和各方面事務提供了具有較高價值的建議而設立的獎勵；5、質量獎：為公司獲取重大質量榮譽，或者避免重大質量事故而設立的獎勵；6、市場開拓獎：為公司新

50、市場的開拓作出重大貢獻而設立的獎勵；7、人才引進獎：為公司推薦和引進所需人才而設立的獎勵；8、其他：其他值得獎勵的重大、例外貢獻。2006年3月5日第47頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司對于公司的高管層崗位，薪酬構成如下對于公司的高管層崗位，薪酬構成如下浮動薪酬總薪酬總薪酬固定薪酬中長期激勵特殊獎罰福利收益分享績效年薪補貼基本年薪1、基本年薪：是高管層任職者付出勞動得到的回報，一般標準以擬聘高管崗位的市場價格為基礎，考慮擬經營企業(yè)的資產、銷售收入規(guī)模和企業(yè)狀況等要素確定。在遠東集團，以薪酬體系設計的崗位等級對應的總現(xiàn)金收入水平作為年薪總額，其中固定部分作為基本年薪按月發(fā)放；

51、2、績效年薪：以年薪總額中浮動部分作為績效年薪的基數(shù)，根據(jù)高管層任職者的經營業(yè)績，以年度為單位考核浮動發(fā)放，是個人年度經營績效的具體體現(xiàn)；3、收益分享：根據(jù)公司年度收益狀況，將收益的一定比例作為獎勵，分配給公司的高管人員，體現(xiàn)經營層個人受益與公司總體效益的緊密掛鉤；4、中長期激勵：是對高管層任職者中長期工作規(guī)劃和業(yè)績的回報，常以股票、期權等形式體現(xiàn)；（將遠東集團現(xiàn)有股權激勵方案與薪酬體系在此接軌）5、福利：公司為高管層任職者提供的各種法定和公司特有的非貨幣形式待遇。2006年3月5日第48頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司對于公司的非銷售類崗位，薪酬構成如下對于公司的非銷售類

52、崗位，薪酬構成如下浮動薪酬總薪酬總薪酬固定薪酬超額銷售傭金特殊獎罰福利收益分享績效工資崗位津貼基本工資補貼基本工資特殊獎罰標標準準薪薪酬酬績效工資貨幣薪酬貨幣薪酬構成構成業(yè)績目標業(yè)績目標完成水平完成水平Y%X%100%對應于期望目標業(yè)績水平對應于保底目標業(yè)績水平崗位津貼補貼考慮設置底線考慮設置封頂線2006年3月5日第49頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司對于公司的銷售類崗位，薪酬構成如下對于公司的銷售類崗位，薪酬構成如下浮動薪酬總薪酬總薪酬固定薪酬超額銷售傭金特殊獎罰福利收益分享績效工資崗位津貼基本工資補貼基本工資特殊獎罰標標準準薪薪酬酬績效工資貨幣薪酬貨幣薪酬構成構成業(yè)績

53、目標業(yè)績目標完成水平完成水平Y%X%100%對應于期望目標業(yè)績水平對應于保底目標業(yè)績水平崗位津貼補貼超額銷售傭金對應于實際銷售業(yè)績超出預期銷售目標的部分所應獲得的提成獎勵考慮設置底線考慮設置封頂線2006年3月5日第50頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司“崗位工資崗位工資+績效工資績效工資”一起構成了反映崗位價值的現(xiàn)金總收入，一起構成了反映崗位價值的現(xiàn)金總收入，根根據(jù)不同類別崗位的業(yè)務特征設置崗位工資和績效工資的比例，體現(xiàn)據(jù)不同類別崗位的業(yè)務特征設置崗位工資和績效工資的比例，體現(xiàn)崗位風險與收益的差異崗位風險與收益的差異35：6550：5060：4055：4550：5045：5

54、545：5560：4070：3065：3560：4055：4555：4570：3080：2075：2570：3065：35基層員工中層管理高管層銷售業(yè)務類 銷售支持類 職能服務類 技術研發(fā)類特征特征崗崗位位工工資資固定收入部分 崗位工資的高低與崗位等級相關 隨著崗位變化而變化績績效效工工資資變動收入部分 績效工資的高低與崗位等級相關 績效工資基數(shù)與崗位工資有一定的比例關系 根據(jù)考核結果進行上下浮動生產管理類 生產制造類設置原則：高風險、高回報設置原則：高風險、高回報崗位業(yè)績對公司的價值貢獻和影響越大，浮動比例越高；崗位業(yè)績對組織的影響越直接，浮動比例越高；外界環(huán)境對本崗位的影響越大、變數(shù)越多、

55、工作風險越大，浮動比例越高。2006年3月5日第51頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司帶寬指每一薪酬等級的級別寬度，反映同一薪酬等級的在職員工因崗位價值差異、對公司直接影響的程度不同和能力素質要求高低而在薪酬上的差異；同一等級中，在不考慮個人業(yè)績結果和公司整體業(yè)績結果的情況下，由于任職者的自身技能和資歷存在差異，同一崗位不同任職者的現(xiàn)金總收入也將存在差異，因此在方案中引入了等級薪酬范圍的概念（即帶寬），從而體現(xiàn)相同崗位職級任職者的不同價值，并為每個職位的薪酬留出調整和上升的空間；一般說來隨著等級的不斷提升，企業(yè)同等級崗位之間的價值差異會愈發(fā)明顯，可支付的薪酬變化范圍也就隨之擴

56、大。反映到薪酬體系中，即薪酬等級的寬度隨著層級的提高而增加：等級越高，在同一薪酬等級范圍內的差額幅度就越大。帶寬帶寬隨職級的上升而逐步加大，薪等帶寬一般為該薪隨職級的上升而逐步加大，薪等帶寬一般為該薪等最低薪資水平的等最低薪資水平的15%75%。步驟步驟5 5：確定薪酬帶寬：確定薪酬帶寬2006年3月5日第52頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司中位值以上部分中位值以下部分薪酬帶寬設計薪酬帶寬設計2006年3月5日第53頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司中位值以上部分中位值以下部分三普藥業(yè)薪酬帶寬設計三普藥業(yè)薪酬帶寬設計-無錫地區(qū)無錫地區(qū)2006年3月5日第5

57、4頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司中位值以上部分中位值以下部分三普藥業(yè)薪酬帶寬設計三普藥業(yè)薪酬帶寬設計-西寧地區(qū)西寧地區(qū)2006年3月5日第55頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司為什么要進行薪等內分檔：為什么要進行薪等內分檔： 在崗位不變的情況下，各崗位任職者將根據(jù)業(yè)績考核結果和任職時間長短在本薪等內部進行崗位工資的動態(tài)調整，實現(xiàn)檔級能上能下，為優(yōu)秀員工打開薪酬上升通道 ，同時能夠體現(xiàn)不同任職者的不同能力，對于任職資格尚不完全勝任崗位要求的人員可以定為較低的檔級；薪檔具體劃分（薪檔具體劃分（5 5檔）：檔）：在每個薪等帶寬內，依該職等員工目前所在位置與其績

58、效的成熟度，帶寬總長被平均劃分為五檔A、B、C、D、E（E檔最低）：E檔（入門級）：處于等級中的最低薪酬水平，通常為新入職人員，只具備基本的工作技能，需盡快適應崗位要求D檔（學習級）：處于等級中的較低薪酬水平，具備一定的工作技能，需努力學習，以提高工作技能C檔（應用級）：處于等級中的適中薪酬水平，經驗和工作業(yè)績與崗位要求較為匹配，能夠勝任本崗位工作 B檔（拓展級）：處于等級中的較高薪酬水平，工作業(yè)績持續(xù)超出期望水平，能夠在本崗位工作上有所創(chuàng)造 A檔（領導級）：處于等級中的最高薪酬水平，工作業(yè)績表現(xiàn)卓越，遠超出期望要求，通常已具備隨時晉升的能力步驟步驟6 6：薪檔劃分與入檔薪檔劃分與入檔2006

59、年3月5日第56頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司薪酬檔次劃分薪酬檔次劃分2006年3月5日第57頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司三普藥業(yè)薪酬檔次劃分三普藥業(yè)薪酬檔次劃分- -無錫地區(qū)無錫地區(qū)2006年3月5日第58頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司三普藥業(yè)薪酬檔次劃分三普藥業(yè)薪酬檔次劃分- -西寧地區(qū)西寧地區(qū)2006年3月5日第59頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司初入檔時，原則上所有崗位均就最低檔最低檔入位，從E檔起步，部分特別優(yōu)秀、資深的人員可就D檔初入位；如果副部長和部長助理代行部門負責人權責，全面主持部門工作，

60、則在B檔或A檔就位；薪酬體系穩(wěn)定運行后，定期調整人員薪酬檔次時，根據(jù)任職者業(yè)績業(yè)績進行判斷，以確定其薪檔的調整及在薪酬等級中的具體位置；薪檔的調整規(guī)則方案實施第一年內，每半年根據(jù)業(yè)績考核結果給與員工薪檔的調整；方案實施第二年開始，每年度考核結果應用于員工薪酬的調整；根據(jù)現(xiàn)在薪檔的級別和業(yè)績結果給與不同范圍的調薪（見調薪矩陣）；實操過程中，職位體系和薪酬體系結合，給與員工職位晉升和薪酬提升的雙通道雙通道。崗位任職者薪酬崗位任職者薪酬初初入檔及調薪入檔及調薪（方法一）？（方法一）？2006年3月5日第60頁 江蘇遠東控股集團有限公司江蘇遠東控股集團有限公司調薪矩陣：基于業(yè)績調薪調薪矩陣：基于業(yè)績調