銀行人力資源管理

1、中小商業(yè)銀行人力資源管理近年來，隨著金融體制改革的不斷深化，中小商業(yè)銀行為適應(yīng)形勢發(fā)展，紛紛在營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)改造、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和網(wǎng)點(diǎn)管理方面下功夫，不斷加大對人力和物力等方面的傾斜力度。但由于受傳統(tǒng)管理模式和觀念的制約和影響，具有政治素質(zhì)好、熟悉國際慣例、具有戰(zhàn)略眼光、市場駕馭能力強(qiáng)的優(yōu)秀中層經(jīng)營管理人才缺失，一線網(wǎng)點(diǎn)臨柜人員年齡老化、待遇過低及其缺乏培訓(xùn)等問題日益突出。不僅使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營效率受到較大影響，而且使其風(fēng)險(xiǎn)防控出現(xiàn)了較大的缺陷和弱化。在現(xiàn)有人員配備下，在知識經(jīng)濟(jì)日益激烈的競爭條件下，人力資源的有效管理對中小商業(yè)銀行健康穩(wěn)定發(fā)展具有舉足輕重的作用。一、中小商業(yè)銀行人力資源管理發(fā)展面臨挑戰(zhàn)1.

2、 對中小商業(yè)銀行新發(fā)展的挑戰(zhàn)。隨著國有商業(yè)銀行股份制改革的完成，中小商業(yè)銀行原先相對于國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度優(yōu)勢將喪失。國有商業(yè)銀行經(jīng)營靈活性的提高也將對中小商業(yè)銀行產(chǎn)生極大的競爭壓力。在新的行業(yè)環(huán)境下。中小商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)是多方面的，但總的來說還是人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)，因?yàn)樵谛陆?jīng)濟(jì)時代下，人力資源是組織獲取競爭優(yōu)勢最重要的資源，人力資源管理理念及水平?jīng)Q定了組織能否在競爭中取勝。2. 對業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)。隨著信息時代的到來，客戶的服務(wù)需求越來越多樣化，傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足客戶的需求而中小商業(yè)銀行也應(yīng)順應(yīng)時勢放棄盲目追求規(guī)模的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施以理財(cái)業(yè)務(wù)為代表，開發(fā)技術(shù)含量高的中間業(yè)務(wù)

3、的發(fā)展戰(zhàn)略。大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)是各個銀行的發(fā)展趨勢，然而發(fā)展中間業(yè)務(wù)需要高素質(zhì)的業(yè)務(wù)開發(fā)人員才能開發(fā)出適應(yīng)客戶需求的產(chǎn)品。而中小商業(yè)銀行在總體上看，其人力資源的存量和質(zhì)量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足其發(fā)展的需要。3. 對風(fēng)險(xiǎn)管理要求的提高帶來的挑戰(zhàn)。隨著外資銀行的進(jìn)入，這意味著越來越多勢力強(qiáng)大的外資銀行將成為我國中小商業(yè)銀行的競爭者。要求中小商業(yè)銀行建立完善的內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)，以增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。要求中小商業(yè)銀行迅速獲得有較高素質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員及國際化人才，但我國中小商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理方面尚處在起步階段，很多銀行內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)都是通過外包的形式獲得，銀行內(nèi)部尚沒有在風(fēng)險(xiǎn)管理上有較多經(jīng)驗(yàn)和比較成熟的高素質(zhì)

4、人才。相對于國有商業(yè)銀行擁有的規(guī)模業(yè)務(wù)經(jīng)營優(yōu)勢，我國中小股份制商業(yè)銀行在培育獲得較強(qiáng)能力的風(fēng)險(xiǎn)管理人員及國際化人才方面面臨著更多的壓力。二、中小商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀1. 缺乏統(tǒng)一的與商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)相匹配的人力資源管理部門。大多數(shù)中小商業(yè)銀行還沒有專門的人力資源管理部門，由辦公室代管實(shí)行人事管理職能，造成人力資源管理人士專業(yè)性不夠且人員較少，對人力資源規(guī)劃停留在外表，這種力量配備能夠完成常規(guī)的人員的招錄、合同簽訂、保險(xiǎn)辦理等人事管理職能就不錯了，現(xiàn)代的人力資源管理職能的人員考核、職業(yè)規(guī)劃、定向培養(yǎng)、特殊人才的選拔與留用等等發(fā)揮基本無法正常進(jìn)行。2. 職工隊(duì)伍老化，結(jié)構(gòu)不合理。一方

5、面是年齡老化，中小商業(yè)銀行內(nèi)35歲以下職工不到30，年齡老化導(dǎo)致工作能力有下降趨勢；另一方面是知識老化，全日制本科及以上學(xué)歷職工占極少數(shù)，具有電腦、國際金融、法律、外語、會計(jì)等知識和業(yè)務(wù)技能的專業(yè)人才數(shù)量不足，梯次性結(jié)構(gòu)不盡合理的現(xiàn)實(shí)情況仍然嚴(yán)峻。知識面狹窄，既懂銀行又懂證券、保險(xiǎn)等金融知識的復(fù)合型人才不足。難以勝任以客戶為中心的高附加值、全能化的金融服務(wù)。人員和業(yè)務(wù)知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致各崗位之間的交流閉塞，使職工只熟悉本專業(yè)、本崗位的業(yè)務(wù)。這樣的職工很難能夠獨(dú)立地為顧客解釋各種銀行知識，通過對客戶總體的把握來滿足客戶提出的多種服務(wù)要求。3. 激勵機(jī)制不健全，職工工作積極性不高。大部分中小商業(yè)銀

6、行還沒有建立起合理的分配機(jī)制或者分配機(jī)制不公平，職工上升通道不健全等等，致使一部分職工缺乏競爭意識和危機(jī)意識，對待工作積極性、主動性較差，降低了工作效率和市場反應(yīng)速度。以人為本往往只停留在口號階段，具體的執(zhí)行措施很少。沒能夠真正做到機(jī)構(gòu)發(fā)展與個人發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。4. 申小商業(yè)銀行人力資源管理存在人力資源配置與管理的不足。中小商業(yè)銀行基本上都推行勞動合同制，建立銀行與職工的雙向選擇的制度確定崗位竟聘和擇優(yōu)上崗機(jī)制。但是，職工的晉升都走行政職級這條道路，并沒有將其分為管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)人才，因此，各類職工并沒有不同的發(fā)展渠道和發(fā)展空間。5. 培訓(xùn)缺乏創(chuàng)新。很多中小商業(yè)銀行對職工的培訓(xùn)內(nèi)容僅限于一般職

7、業(yè)技能的掌握，培訓(xùn)方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”，大大制約了職工整體素質(zhì)的提升。臨柜人員緊缺離崗學(xué)習(xí)無人頂班，致使全體柜員多年來一直沒有按照開展業(yè)務(wù)的需要，進(jìn)行定期的、全面的、統(tǒng)一的、系統(tǒng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和風(fēng)險(xiǎn)防范教育。從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員對不斷變化的各項(xiàng)規(guī)章和相關(guān)操作風(fēng)險(xiǎn)一知半解，不能全面和系統(tǒng)的理解和把握。在日常業(yè)務(wù)辦理中，要么憑經(jīng)驗(yàn)和感覺反復(fù)試辦，要么“事事必問，步步求教”反復(fù)向其他柜員、會計(jì)主管、上級行及其其他行部詢問。不僅影響了業(yè)務(wù)辦理速度，而且存在較大的違規(guī)或逆減程序辦理業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。使培訓(xùn)成為了一種短期行為，在這種管理觀念的影響下，造成了中小商業(yè)銀行培訓(xùn)不到位，職工整體素質(zhì)不能

8、盡快提高的局面。6. 新酬福利政策不合理。臨柜人員待遇偏低，臨柜人員的工作積極性和責(zé)任心弱化。目前多數(shù)臨柜人員的報(bào)酬除崗位工資外主要靠上級行的各項(xiàng)任務(wù)的完成情況，出勤、業(yè)務(wù)量、勞動強(qiáng)度等與薪酬聯(lián)系不大。三、中小商業(yè)銀行人力資源管理的對策建議人才缺乏已經(jīng)成為中小商業(yè)銀行做大做強(qiáng)的桎梏。著力提高中層管理人員的戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、市場競爭、推動中小商業(yè)銀行合規(guī)創(chuàng)新和應(yīng)對復(fù)雜局面的能力已經(jīng)成為中小商業(yè)銀行又好又快發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。人力資源管理的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)內(nèi)容決定了人力資源管理不能再繼續(xù)沿用過去傳統(tǒng)的部門式人事專業(yè)管理模式，而應(yīng)在決策層、部門經(jīng)理和人力資源部門之間進(jìn)行科學(xué)合理的分工與協(xié)作。1. 建立先進(jìn)

9、的人力資源管理理念，打造銀行優(yōu)秀的企業(yè)文化。人力資源管理是一個系統(tǒng)，其核心是企業(yè)文化。經(jīng)營發(fā)展過程中，有著非常先進(jìn)的人力資源管理理念，重視滿足職工的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。以企業(yè)和職工的價(jià)值更長久、同發(fā)展的理念和思路，使企業(yè)目標(biāo)和職工個人目標(biāo)有效統(tǒng)一起來。同時，建立先進(jìn)的經(jīng)營管理機(jī)制，在嚴(yán)格授權(quán)、有效管理的基礎(chǔ)上，給予職工更大的自主權(quán)，發(fā)揮職工的主觀能動性和創(chuàng)造性，滿足職工自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重職工需求，加強(qiáng)溝通，主動了解、滿足職工的物質(zhì)和精神需求，保障職工的權(quán)利和利益，提高職工的滿意度。2. 擁有完善的分配激勵機(jī)制。分配激勵是人力資源管理與開發(fā)的重要環(huán)節(jié)。采取以崗位為參照、以績效為導(dǎo)向的收入分

10、配制度，通過區(qū)分崗位技術(shù)復(fù)雜程度并確定系數(shù)使每名職工的勞動成果被盡可能地量化，職工薪酬的多少、職務(wù)的升降全靠業(yè)績說話，誰奉獻(xiàn)大誰就收入高、升職快，充分表達(dá)平等競爭的原則，減少人為因素的制約。3. 建立完善的培訓(xùn)體系和健全的培訓(xùn)機(jī)制。人力資源開發(fā)和培訓(xùn)是調(diào)整人與人之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)人事和諧的重要手段，人員培訓(xùn)則是通過使人適事的方法，以到達(dá)人事和諧，產(chǎn)生職工、企業(yè)的親和力，也就是通過培訓(xùn)產(chǎn)生凝聚力。在培訓(xùn)方面建立以下特色：(1)設(shè)立專門機(jī)構(gòu)，配備專職人員抓培訓(xùn)。(2)制定年度計(jì)劃保證培訓(xùn)。如美洲銀行要求全體職工每年都要制定一個培訓(xùn)計(jì)劃并做到切實(shí)可行年內(nèi)完成。(3)運(yùn)用激勵機(jī)制推動培訓(xùn)。即把職工培訓(xùn)與

11、職工個人的晉級、職務(wù)提升、獎金等緊密掛鉤，進(jìn)而調(diào)動職工主動參加培訓(xùn)的積極性。(4)對培訓(xùn)的投人大。積極加強(qiáng)和外地市的商業(yè)銀行進(jìn)行全方位的接觸，并簽署協(xié)議，定期讓我們的職工到他們行進(jìn)行實(shí)習(xí)，學(xué)習(xí)他們先進(jìn)的管理理念和服務(wù)意識。把先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到中小商業(yè)銀行的前臺，改變現(xiàn)有的一些不合實(shí)際的做法和制度。此培訓(xùn)制度的出臺將會大大縮短與較好商業(yè)銀行的差距并行之有效。(5)注重對職工培訓(xùn)體系的建立。在培訓(xùn)前，其培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)效果和目的都經(jīng)過科學(xué)的論證和分析，有著周密的安排和規(guī)定，具有非常強(qiáng)的可操作性和良好的效果。4. 構(gòu)建合理的競爭機(jī)制和嚴(yán)格的商業(yè)化營運(yùn)用人機(jī)制是關(guān)鍵

12、。一是完善等級管理制度。對柜員進(jìn)行定級，分為A、B、c、D四級，僅評定職工基本工資和崗位工資，不同的等級發(fā)不等的工資，催促職工自覺地加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，其效益工資由各支行進(jìn)一步出臺措施。形成一種你追我敢的競爭勢頭，表現(xiàn)優(yōu)異的給予安排到重要崗位去任職，在不斷追求中逐漸完美。二是激活力，實(shí)行科學(xué)、公開、公平的競聘制度。爭先進(jìn)位，將競爭引入到工作的方方面面，建立合理的人才選拔機(jī)制和優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，包括人才競爭、剛位競爭、職位競爭、營銷競爭、收入競爭、資源配置競爭。形成“比、學(xué)、趕、幫、超”的工作競爭氛圍。職工上升通道機(jī)制的建立使整個團(tuán)隊(duì)動起來形成一種競爭意識和危機(jī)意識，不進(jìn)則退。職工的工作積極性、主

13、動性工作效率和市場反應(yīng)速度將會大大加強(qiáng)。5. 創(chuàng)造良好的人力資源管理氛圍，做好人才開發(fā)。在用人觀念上，要從注重專業(yè)技能和綜合素質(zhì)人手，大膽重用有獨(dú)特技能的人才；在人才選拔上，要積極采用多種方式選撥人才，堅(jiān)決打擊用人腐?。辉谌瞬攀褂蒙?，要通過多途徑提供實(shí)現(xiàn)個人價(jià)值的時機(jī)和優(yōu)厚的待遇，留住人才，并發(fā)揮人才的作用。要改變過去對人才重引不重用的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)人才由數(shù)量發(fā)展型向素質(zhì)提高型轉(zhuǎn)變。積極實(shí)施人才強(qiáng)行戰(zhàn)略，建立健全各崗位職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)，做到人盡其才；在對個人做好激勵工作的同時，應(yīng)通過多種途徑來強(qiáng)化整體競爭意識，推崇團(tuán)隊(duì)精神，推動商業(yè)銀行的競爭發(fā)展。四、人力資源管理中選、育、用、留的有機(jī)結(jié)合人力資源開

14、發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程，各個環(huán)節(jié)相輔相承。只有努力營造出“選人”、“育人”、“用人”、“留人”的好環(huán)境，建立一個良好的激勵及約束機(jī)制，充分調(diào)動和發(fā)揮人才的潛能，使人才真正成為企業(yè)走向未來的核心競爭力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速、健康、可持續(xù)發(fā)展。1. 招聘職工時要找對人。一是要做到與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，二是要與自身的地位相適宜。三是要兼顧短期和長期人才需求，四是要考慮人力資源成本，要根據(jù)崗位所需素質(zhì)條件，選擇適合人員，切忌處處用高人。用高人不但會使直接工資成本升高，還會容易引起人才流失，造成時機(jī)成本升高。2. 培養(yǎng)好職工。由于現(xiàn)代社會變遷的加快，使得每一個人都面臨完成工作所需的知識和技能的更新與調(diào)整，以適應(yīng)市場的競爭。因此，加強(qiáng)職工的培訓(xùn)與訓(xùn)練的同時加強(qiáng)對職工的基層鍛煉，用實(shí)踐來鍛煉人，尤其是對新進(jìn)職工，要有計(jì)劃、有意識地讓他們在不同的崗位上進(jìn)行實(shí)踐。沒有基層工作的鍛煉很容易脫離實(shí)際，所以育人時要基于職工的能力現(xiàn)狀，要有針對性，培訓(xùn)內(nèi)容及實(shí)踐崗位要與能力提升計(jì)劃相匹配。3. 用好人。通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)累積等開發(fā)手段所形成的潛在的人力資源也只有通過用人機(jī)制才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的人力資源，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，否則，就會造成這種潛在資源的浪費(fèi)。因此企業(yè)應(yīng)該不拘一格用人才