可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)筆記

1、可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)筆記秦宇芳目錄01互聯(lián)網(wǎng)放大了每一個(gè)人的能力302游戲化組織需要具備的4個(gè)特征503清楚員工的三五年計(jì)劃604管理好與前員工的關(guān)系805投資你的員工創(chuàng)業(yè)806別把公司比成家庭而是球隊(duì)907打造團(tuán)隊(duì)一致性908溝通視窗原理1009自我揭示和懇請(qǐng)反饋1210管理者角色：通過(guò)別人來(lái)完成工作1311時(shí)間管理的核心是把時(shí)間分配給重要不緊急的事情1612管理者的核心定義是通過(guò)別人來(lái)完成工作1913營(yíng)造氛圍1914管理者有3種角色：執(zhí)行、管理和領(lǐng)導(dǎo)1915一個(gè)普通人如何成長(zhǎng)為優(yōu)秀的管理者？2016不要用人管理人，要用目標(biāo)管理人2017用工具清理繁雜的工作思路2118警惕推理階梯，避免誤解和

2、傷害2119 傾聽是溝通的基礎(chǔ)2220 傾聽最有效的辦法是提出正確的問題2221 對(duì)方情緒失控怎么辦2322給予和接受反饋2323負(fù)面反饋不是“得罪人”，選對(duì)工具BIC2424投訴和反饋對(duì)一個(gè)組織的重要性2525組織內(nèi)溝通和反饋的質(zhì)量取決于團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀2626無(wú)條件的愛與團(tuán)隊(duì)管理2627怎樣批評(píng)人2628整個(gè)負(fù)面反饋的流程2729談話落地：將反饋結(jié)論落實(shí)在具體行動(dòng)上2830從好萊塢做電影的過(guò)程中學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力2831當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)出現(xiàn)不一致的時(shí)候怎么辦2832如何正確又高效的做決策2933一個(gè)初級(jí)管理者的感悟2901互聯(lián)網(wǎng)放大了每一個(gè)人的能力東西方關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力不同的理解：東方傳統(tǒng)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的方法：下基層-領(lǐng)

3、導(dǎo)身邊鍛煉-獵頭挖走西方認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力不是天賦，是一定有工具可循的東方企業(yè)太過(guò)依賴于個(gè)別能干的聰明人，西方把所有事情做成標(biāo)準(zhǔn)化流程三段論是以一個(gè)一般性的原則（大前提）以及一個(gè)附屬于一般性的原則的特殊化陳述（小前提），由此引申出一個(gè)符合一般性原則的特殊化陳述（結(jié)論）的過(guò)程。西方人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一系列的工具：發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題、反饋你怎么跟員工說(shuō)話、怎么表?yè)P(yáng)、批評(píng)、授權(quán)、怎么開會(huì)、怎么變革、怎么流程改善？現(xiàn)狀都是靠自己的感受在自由發(fā)揮，沒有運(yùn)用工具，甚至不懂工具。IBM工具庫(kù)，解決任何一個(gè)生活問題。舊M職業(yè)經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)套路，表?yè)P(yáng)人就是二級(jí)反饋,批評(píng)人就用BIC開會(huì)就用六頂思考帽頭腦風(fēng)暴（“平行思

4、維”工具，把團(tuán)隊(duì)中無(wú)意義的爭(zhēng)論“本身是什么”變成集思廣益的創(chuàng)造“能成為什么”）布置工作說(shuō)五遍（1.第一遍，交代清楚事項(xiàng)；2.第二遍，要求員工復(fù)述；3.第三遍，和員工探討此事項(xiàng)的目的；4.第四遍，做應(yīng)急預(yù)案；5.第五遍，要求員工提出個(gè)人見解）每一位職員從進(jìn)公司就有很多工具法則學(xué)習(xí)使用，領(lǐng)導(dǎo)和職員的說(shuō)話方式差別不大，任何一個(gè)人走了工作都能繼續(xù)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髡f(shuō)話方式都是標(biāo)準(zhǔn)化的，這一點(diǎn)我們可以借鑒。例子：抱怨員工缺乏執(zhí)行力。執(zhí)行力是一個(gè)偽概念，西方認(rèn)為員工的執(zhí)行力=領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力，如果你覺得員工缺乏執(zhí)行力，那么要反思是你自己缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)給員工布置工作說(shuō)五遍：我需要你做一件什么事情你重復(fù)一遍你需要

5、做什么事情你覺得我讓你做這件事的目的是什么你覺得做這件事可能會(huì)遇到什么問題，遇到哪種情況你向我請(qǐng)示，遇到哪種情況你可以自己做決定如果讓你自己去做這件事情你有什么更好的方法。企業(yè)最大的成本是重做。錯(cuò)誤示范：我讓你做這個(gè)了嗎？這是我讓你做的事情嗎？我以為你就說(shuō)讓我做這個(gè)事呢？我讓你做的事兒怎么三天沒有信兒呢？你也沒讓我給你個(gè)信兒啊，我做完了啊。老板這個(gè)怎么做？這么做可以嗎？做什么都問我，我要你干嘛的？員工以后就不問了，自己干，發(fā)揮主動(dòng)積極性，老板說(shuō)你問過(guò)我了嗎？你看著辦，交給你我放心。不要讓我再說(shuō)第二遍，要求員工有眼色，一個(gè)眼神就懂。懶得把一句話多說(shuō)幾遍，導(dǎo)致矛盾重重。02游戲化組織需要具備的4個(gè)

6、特征領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)力是一系列的工具。領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在怎樣表?yè)P(yáng)、批評(píng)、傾聽、授權(quán)、創(chuàng)新等。為什么現(xiàn)在員工越來(lái)越難管？核心在于互聯(lián)網(wǎng)放大了每一個(gè)個(gè)人的能力。管理的核心驅(qū)動(dòng)力是：怕。懲罰當(dāng)員工不怕你的時(shí)候，你怎么管理？需要轉(zhuǎn)變管理方式領(lǐng)導(dǎo)力的新變化，游戲化，4特征：目標(biāo)。宏大夸張的目標(biāo)，和全人類有關(guān)的愿景（清晰具體，和社會(huì)有關(guān)）撬動(dòng)杠桿資產(chǎn)，讓有關(guān)無(wú)關(guān)的人都參與，一個(gè)公司的指數(shù)型增長(zhǎng)和線性增長(zhǎng)是截然不同的概念規(guī)則。游戲規(guī)則。韓都衣舍案例。海星模式：剁掉一個(gè)腿兒就成了2個(gè)海星,蜘蛛模式：剁掉一個(gè)腿兒少一個(gè)腿兒，剁完就完了。規(guī)則明確充分，海星模式就能成功，學(xué)會(huì)授權(quán)，整好流程。及時(shí)反饋。排名是最有效的反

7、饋。騰訊發(fā)獎(jiǎng)文化，成功發(fā)最佳成就獎(jiǎng)，失敗發(fā)最佳探索獎(jiǎng)，經(jīng)常性的反饋獎(jiǎng)勵(lì)，90后95后的小孩兒，可以從游戲上癮得到啟發(fā)，不斷的有獎(jiǎng)勵(lì)反饋，一個(gè)接一個(gè)的，不知道下一個(gè)是什么獎(jiǎng)勵(lì)，工作游戲化之后，員工帶著新奇探索來(lái)工作。原始人和同伴的關(guān)系最重要，同伴不喜歡就會(huì)死，了解體內(nèi)的原始人，了解人性，了解自己非常需要老板的反饋和表?yè)P(yáng)，同樣你也要用到員工身上，他們也需要你的反饋。自愿參與。不要在職場(chǎng)當(dāng)中維持長(zhǎng)期的謊言。兩大謊言：a、老板跟員工說(shuō)你好好干，我是不會(huì)虧待你的b、員工跟老板說(shuō)我會(huì)好好干的。但其實(shí)很容易就離開了。03清楚員工的三五年計(jì)劃怎樣讓員工自愿來(lái)上班？入職新人你問他，你打算在公司做幾年？比如就說(shuō)4

8、年吧。當(dāng)你準(zhǔn)備離開公司的時(shí)候你希望自己是個(gè)什么樣的人？比如就說(shuō)一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理吧。（問這些問題很重要?。┪視?huì)全力培養(yǎng)你，幫助你成長(zhǎng)，4年后當(dāng)你離開公司時(shí)，你會(huì)變成一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，但是這個(gè)過(guò)程中不會(huì)那么容易，可能你需要出差、見人談話或者加班。這里注意一個(gè)點(diǎn)，就是人事部常常犯的一個(gè)錯(cuò)：經(jīng)常性的把公司夸得很美好你用各種公司的優(yōu)點(diǎn)吸引來(lái)的是一群什么人？就是一群沖著這個(gè)美好描述來(lái)的人，他們會(huì)帶著極高的期望值進(jìn)來(lái)，一旦他進(jìn)來(lái)發(fā)現(xiàn)與描述稍微不符，就會(huì)很失望。馬云說(shuō)招聘一個(gè)人的時(shí)候就要對(duì)他壞一點(diǎn)：你一開始就是要告訴他做這個(gè)工作就是很艱難，沒那么容易做好，但是我們要改變世界，達(dá)成一個(gè)美好的愿景，你來(lái)不來(lái)？

9、這時(shí)候招到的，就是想做事的人。當(dāng)他進(jìn)來(lái)以后，發(fā)現(xiàn)有免費(fèi)零食水果，有加班費(fèi)，有餐補(bǔ)，他就會(huì)感恩公司比預(yù)期中的好太多，會(huì)很驚喜，會(huì)覺得越來(lái)越好。我把你培養(yǎng)成你一個(gè)期望中的角色，但是你也要為我做一些事情，咱把目標(biāo)、各自的義務(wù)寫出來(lái)，就咱倆的共同目標(biāo)。不具法律效益，不必拿出來(lái)苛責(zé)，只是起一個(gè)提醒作用，讓員工每每遇到加班或者出差等任務(wù)的時(shí)候會(huì)想起來(lái)這是我和老板的秘密契約，這是老板在培養(yǎng)我成為期望角色，這是我如約應(yīng)該做的事情，這個(gè)時(shí)候就變得主動(dòng)了。完事兒到了員工說(shuō)的年限將近，咱就找他談話。問他“你找好下家兒了嗎？”他可能在這里發(fā)展的很好，不想走了，這個(gè)時(shí)候別急，嚇唬一下他“世界這么大，不想去看看嗎？你當(dāng)初

10、進(jìn)公司的時(shí)候說(shuō)打算做四年，現(xiàn)在你足夠優(yōu)秀了”員工若是惶恐的話，這個(gè)時(shí)候跟他重訂目標(biāo)“不打算離開了，那這次的目標(biāo)呢？打算干幾年？做到什么程度？這叫任期制，一個(gè)任期接著一個(gè)任期的去談。就算員工要走的話也坦然面對(duì)，比如：既然你決定要離開了，可能是下一家開了一個(gè)更高的條件，那也說(shuō)明我們這些年對(duì)你的培養(yǎng)沒有白費(fèi)，我們會(huì)定期邀請(qǐng)你回來(lái)參加前員工的聚會(huì)。保持好與前員工的關(guān)系很有必要。自燃型、點(diǎn)燃型、阻燃性三類人被動(dòng)型人格是非常難以改變的。04管理好與前員工的關(guān)系你的客戶說(shuō)你不好，別人可能不信，但是你的員工說(shuō)你不好，大家都相信。當(dāng)員工離職的時(shí)候，處理好與前員工的關(guān)系，做好口碑很重要。保持與每一個(gè)前員工的關(guān)系，

11、那么即使他們離職了，他們依然是你散布在社會(huì)各處的資源，從前員工口中說(shuō)出的夸贊，是最好的口碑營(yíng)銷。投資給什么樣的人最靠譜呢？跟你一起共事過(guò)的人。孵化自己的員工創(chuàng)業(yè)，是一個(gè)公司擴(kuò)張最重要的手段之一。05投資你的員工創(chuàng)業(yè)正態(tài)分布：有錢的人不多，沒錢的也不多，中間階層的人最多。幕次分布：大部分人都沒錢，極少數(shù)有錢，就特別有錢；這世界上大部分公司不賺錢，賺錢的極少，就特別能賺錢，賺很多錢。彼得蒂爾：我投資的不多，但是我一旦投資一家公司，就傾盡所有的資源，幫助他做到成功，所以投一個(gè)中一個(gè)，每一個(gè)都不賠錢每個(gè)人的人生也都是幕次分布的，因此我們要清楚的明白，我們需要把一口井打深，而不是在地上鑿很多的洞。很多人

12、遍地鑿洞，公司上著班，外面開著滴滴，網(wǎng)上開著微商，還搞點(diǎn)小創(chuàng)造，一下子搞很多很多的事兒，最后你發(fā)現(xiàn)人生全是洞,到處都是坑，哪個(gè)都沒做精，浪費(fèi)時(shí)間和錢。如果你能夠跟著一家公司把洞打深，你的幕次法則的效應(yīng)才會(huì)出現(xiàn)。06別把公司比成家庭而是球隊(duì)一旦你把公司比喻成一個(gè)大家庭，就會(huì)出現(xiàn)特別多的矛盾。為什么？中國(guó)人對(duì)于家庭的認(rèn)知問題，家人被舍棄是不可接受的，你不可能跟你兒子說(shuō)“兒砸,我覺得你各方面能力都挺優(yōu)秀的，但是你不太適合咱們家，你去隔壁王叔叔家看看吧，看需不需要兒子?！鼻蜿?duì)就不一樣，你不能一上來(lái)就說(shuō)“我要簽個(gè)終生”的吧，都是3年一簽，你的目標(biāo)是成為最偉大的球星，球隊(duì)的目的是贏球，個(gè)人與組織的目標(biāo)高度

13、統(tǒng)一，這時(shí)候不管是打完這場(chǎng)球就要退役的老球員，還是即將加入的新球員，一上場(chǎng)，共同玩命，毫不影響，因?yàn)槟繕?biāo)是一致的，球隊(duì)不贏球哪來(lái)的偉大球星？偉大球星不進(jìn)球，球隊(duì)如何能贏？沒有人通過(guò)拿公司的工資發(fā)財(cái)，你們一定是通過(guò)自身的增值發(fā)財(cái)，在這個(gè)地方工作越來(lái)越貴，你才能發(fā)財(cái)，一旦個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致，那么工作起來(lái)會(huì)非常愉快，這就是聯(lián)盟的關(guān)系。把員工視作投資人,員工那么窮，投資我什么了？還不是我發(fā)給他工資？錯(cuò)！員工投資的是他的時(shí)間，每個(gè)人的時(shí)間是公平的，8小時(shí)工作時(shí)間全部投入了你的公司,在城市擠著公交、蝸居，這就是投資，你要為投資人的投資負(fù)責(zé)，你要讓投資人的投資增值，而不是我發(fā)了工資了呀就完了，管理者

14、需要糾正的一個(gè)觀點(diǎn)。什么叫讓員工的投資增值呢？你管他讓他增值就是對(duì)他負(fù)責(zé)，管他理所應(yīng)當(dāng)。07打造團(tuán)隊(duì)一致性離職是打造團(tuán)隊(duì)一致性的最佳時(shí)機(jī)。很多公司在員工離職的時(shí)候，處理欠妥。往往不宣布、不說(shuō)，假裝沒發(fā)生，要么就是“他因?yàn)閭€(gè)人原因、家庭原因”“他有自己的選擇，有自己的規(guī)劃”這都是模棱兩可的說(shuō)辭，也錯(cuò)失了打造團(tuán)隊(duì)一致性的最佳機(jī)會(huì)。員工離職了我們?cè)鯓有寄?？“他的能力很?qiáng)，但是因?yàn)樗龅氖虑?、他選擇的方向和我們不一致，所以我們讓他離開了”強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)。領(lǐng)導(dǎo)不要事事都盯，事事都指派。員工不應(yīng)該疲于應(yīng)付老板實(shí)時(shí)的各種指派，領(lǐng)導(dǎo)首先一定要十分清楚當(dāng)前的關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)，不要揪著員工原地打補(bǔ)丁，這個(gè)這個(gè)馬上弄一下，

15、那個(gè)那個(gè)馬上弄一下，人就瘋了，公司也只能在原地轉(zhuǎn)圈圈,沒有進(jìn)步。球隊(duì)：不要假定員工會(huì)跟你干一輩子，珍惜員工跟你干的這三五年，建立聯(lián)盟,達(dá)成組織目標(biāo)。形成了工具化的思維，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一切都能做成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的工具，轉(zhuǎn)身就能講給任何一個(gè)人聽懂，反復(fù)練習(xí)，就能讓80%勺人都做到80分。員工=能力+意愿相信每一個(gè)人身上的潛能，一旦意愿被激發(fā)，潛能巨大。消除我執(zhí)，放下自己的偏見去看待客觀問題。08溝通視窗原理職場(chǎng)成功，溝通技巧占75%,2個(gè)維度：有些事我知道，有些事我不知道有些事他人知道，有些事他人不知道公開象限：我知道的，別人也知道的事情隱私象限：我知道別人不知道的事情，可以公開不可對(duì)人說(shuō)。DDS又深又黑的

16、秘密、渾身上下都是DDS人會(huì)抑郁、壓力巨大,減少自己的DDS不要打探別人的DDS不好意思說(shuō)。例如暗戀,花堪折時(shí)直須折，莫待無(wú)花空折枝忘了說(shuō)。你以為別人知道,但其實(shí)別人不一定知道，這是知識(shí)的詛咒。這就是我上次犯的錯(cuò)，馮總說(shuō)我是知識(shí)的詛咒，印象深刻。知識(shí)的詛咒：啤酒廣告案例，說(shuō)明一個(gè)人在某個(gè)領(lǐng)域特別熟的時(shí)候，就會(huì)以為這是所有人都知道的常識(shí)，就跟生活中那個(gè)304不銹鋼是一個(gè)道理，其實(shí)所有食品級(jí)的不銹鋼容器都是304不銹鋼的，但是包裝上強(qiáng)調(diào)一下食品級(jí)304不銹鋼真的就容易讓人選擇它，是一個(gè)道理。書有未曾經(jīng)我讀，話無(wú)不可對(duì)人說(shuō)。君子坦蕩蕩，小人長(zhǎng)戚戚。深入的客戶洞察，客戶無(wú)法描述他想要什么，除非讓他看到

17、他想要的。讓創(chuàng)意更有黏性其中有打破知識(shí)的詛咒的方法。黏性的6大原則：簡(jiǎn)單。如何才能找到觀念的根本核心？意外。如何才能吸引聽眾注意到我們的想法？具體。如何才能把自己的觀點(diǎn)表達(dá)清楚？可信。如何才能讓別人相信我們的創(chuàng)意？情感。如何才能讓別人關(guān)注我們的創(chuàng)意？故事。如何才能讓別人依照我們的創(chuàng)意行動(dòng)？打破知識(shí)的詛咒的方法：使用比喻使用“通用語(yǔ)言”多問為什么講故事使用檢查表盲點(diǎn)象限：別人知道的我不知道的。如果一個(gè)人有性格缺陷，那么他的盲點(diǎn)象限會(huì)非常大，而且不自知，會(huì)給自己的生活工作帶來(lái)影響，得罪人而不自知。大禹：聞過(guò)則喜。子路：聞過(guò)則拜。現(xiàn)代人：?jiǎn)栠^(guò)則問。當(dāng)別人提出自己的缺點(diǎn)，問自己“這有沒有可能是我的盲點(diǎn)

18、象限？”道德層面的東西很難通過(guò)規(guī)章來(lái)解決，反而是需要教化，首先以身作則。周忌諷齊王納諫：周忌問他老婆他和徐公誰(shuí)好看，他老婆說(shuō)他好看，他問小妾也是這樣，問門客也是這樣，但是他見了徐公自慚形穢，發(fā)現(xiàn)前三者都沒說(shuō)真話，他反思，老婆是因?yàn)閻畚遥℃且驗(yàn)榕挛?，門客是因?yàn)橛星笥谖遥詥査麄儐柌怀稣嬖?，齊王你看天下有多少人愛你、怕你、有求于你，所以齊王你的盲點(diǎn)象限有點(diǎn)大?。∵@個(gè)故事也說(shuō)明，當(dāng)一個(gè)人的地位越來(lái)越高，提醒你盲點(diǎn)的人會(huì)越來(lái)越少。從敵人的話語(yǔ)中發(fā)現(xiàn)自己的盲點(diǎn)，投訴是企業(yè)進(jìn)步最重要的來(lái)源。潛能象限：自己不知道別人也不知道的事情。既然世界是上帝創(chuàng)造的，那上帝一定不會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)不利于他的東西，殘疾人演

19、說(shuō)家力克胡哲的案例，既然我沒手沒腳，那么我具有說(shuō)服力。即使明天就是世界末日，今夜我也要在院中種滿蓮花。朝聞道夕死可矣。在最后一天，這個(gè)人的潛能是最大的。對(duì)未來(lái)最大的慷慨，就是把一切獻(xiàn)給現(xiàn)在。4個(gè)象限中潛能象限最大，成長(zhǎng)是公開象限在變大，既然我們知道了這個(gè)事實(shí)，那么就可以人為主動(dòng)的去擴(kuò)大自己的公開象限。09自我揭小和懇請(qǐng)反饋提升親密關(guān)系、社會(huì)關(guān)系是不斷自我揭示和懇請(qǐng)反饋擴(kuò)大公開象限的方式：自我揭示：推銷自己、做廣告、做路演、做公關(guān)、聚會(huì)等形式均可，即把隱私象限的東西變成公開象限。懇請(qǐng)反饋：把盲點(diǎn)象限的東西變成公開象限。尊敬和信任并不是來(lái)自于權(quán)力和怕，而是來(lái)自于你的公開象限，當(dāng)你的公開象限足夠大的

20、時(shí)候，你才有可能獲得尊敬與信任。當(dāng)你的部門擴(kuò)張、人員增加的時(shí)候，你就要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)去自我揭示，去懇請(qǐng)反饋。建立和員工的私人感情，共同戰(zhàn)斗最有利于增進(jìn)感情。央企大單的案例告訴我們，一定要想辦法跟對(duì)方把公開象限放大，跟員工談心的時(shí)候，未必只談工作就是好的，可以談?wù)勅松?jīng)歷，談?wù)勆瞵嵤拢行Ч?0管理者角色：通過(guò)別人來(lái)完成工作管理者能力的高低是看他能培養(yǎng)出多少能干的人才我沒有任何職務(wù)，我只是一個(gè)放羊的小孩兒，但是我有辦法讓另外幾個(gè)小孩兒替我放羊，這樣就算管理者。有人干了很多年管理，都沒明白管理者是通過(guò)別人來(lái)完成工作的，累死累活“放著我來(lái)”，到最后員工不喜歡他，管理也沒做好。為什么呢？員工覺得你不信

21、任我，你根本就不喜歡我，你覺得我根本就不行，你也不給我機(jī)會(huì)，我在你這兒根本得不到成長(zhǎng)。一個(gè)管理者喜歡親力親為的好處是少犯錯(cuò)，保質(zhì)保量，壞處是員工得不到成長(zhǎng)。這里有個(gè)很直觀的對(duì)比，諸葛亮神機(jī)妙算，無(wú)所不能，但是由于諸葛亮不會(huì)培養(yǎng)人，最后蜀中無(wú)大將廖化作先鋒；劉備無(wú)能，但是懂得培養(yǎng)人，有關(guān)張趙馬黃五虎上將（關(guān)羽、張飛、趙云、馬超、黃忠），臥龍鳳雛（諸葛亮、龐統(tǒng)）得一可得天下，他一下得了倆，為什么是這樣呢？諸葛亮錦囊妙計(jì)，運(yùn)籌帷幄，只需要下面的人聽話去做即可，贏了是丞相神機(jī)妙算也，這些將軍們并沒有成就感、沒有榮譽(yù)感，輸了“此乃天意”，沒有任何人為任何事情負(fù)責(zé)任，只要你聽話，做錯(cuò)了也不承擔(dān)責(zé)任，也就無(wú)

22、從談起培養(yǎng)。在這種格局之下沒人愿意冒險(xiǎn)去承擔(dān)責(zé)任，唯有一人馬謖未聽丞相言,臨行之前，諸葛亮反復(fù)叮囑一定要在道路上安營(yíng)扎寨，這一幕情景就好像我上大學(xué)每次離家前家里的老媽和奶奶總一邊又一遍地說(shuō)：“路上小心，天冷了要記得加衣服等等”讓人聽得有些厭煩了，馬謖當(dāng)時(shí)八成也是這樣的心理，甚至冒出些許忤逆和叛逆的念頭。于是號(hào)稱“蜀中才子”的馬謖開始了人生中的第一次實(shí)踐，在此之前雖然他已經(jīng)完成了大量的理論訓(xùn)練，但在沒有接受任何一次模擬訓(xùn)練之時(shí)，就被委以重任。馬謖來(lái)到街亭，看了一下地形之后，果斷放棄諸葛亮的安營(yíng)布陣方式，沒有在道路旁安營(yíng)扎寨，而是跑到山上去了。副將王平問：“為何不按諸葛丞相的計(jì)劃執(zhí)行？”“丞相千算

23、萬(wàn)算，也算不出這里有著如此大好的地形，如若魏軍一來(lái)，我軍居高臨下，便可大獲全勝！”副將王平又問：“可是水源在山腳，如若敵軍切斷水源，我軍豈不是不攻自破嗎？”“倘若如此，那我軍便可置之死地而后生，以一當(dāng)十！”隨后又是一堆軍事理論！司馬懿的探得馬謖的安營(yíng)扎寨圖，大喜過(guò)望，激動(dòng)得眼淚都快流了下來(lái)：“謝謝馬謖送我的超級(jí)大禮包！”他也不客氣，帶著兵馬就把馬謖圍在山上，切斷水源，放火燒山。馬謖及其所率軍隊(duì)，面對(duì)著饑渴和熊熊烈火，已經(jīng)是潰不成軍幾乎全軍覆沒街亭失守！結(jié)果蜀軍就只能撤回漢中，害得諸葛亮不得不揮淚斬馬謖。劉備雖無(wú)能，但善用人才，三顧茅廬，只要是我認(rèn)定的人才，真誠(chéng)執(zhí)著的請(qǐng)來(lái)。諸葛亮的管理方法完全不

24、給員工成長(zhǎng)的空間和機(jī)會(huì)，他不敢放手、不敢犯錯(cuò)。管理者要過(guò)的一個(gè)非常重要的關(guān)口，就是眼睜睜的看著員工犯錯(cuò)而忍住不說(shuō)如果你盯著每一件事，一個(gè)小問題都指責(zé)你怎么這樣？那里要調(diào)一下，時(shí)間長(zhǎng)了員工做什么都會(huì)先問下老板，老板會(huì)瑣碎忙死，也不利于員工開展工作。當(dāng)你讓員工感受到這件事情是他們的責(zé)任的時(shí)候，員工就想去把它做好。而當(dāng)管理者的意志沖在最前面，希望得到百分之百的貫徹時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒人能干活，干什么反正你都會(huì)說(shuō)不對(duì)，所以干脆問過(guò)你再做。管理者角色最重要的地方，我們要拿出大量的時(shí)間來(lái)培養(yǎng)員工成長(zhǎng)，引導(dǎo)他、跟他談話、跟他總結(jié)這一次的成敗得失，讓他明白這是他的責(zé)任，這是我們要做的事兒。管理管理，就是管人、理事，

25、管人是重要不緊急，理事是重要緊急，我們需要反思一下我們是管人多還是理事多？反省一下我們平時(shí)跟員工談話是談事情多，還是談人多？管理者一定是管人要多過(guò)理事。杰克韋爾奇說(shuō)過(guò)，如果你覺得一件事情很重要，那你最重要的事情是給它分配足夠的時(shí)間。你只說(shuō)人重要，又不在人身上投入時(shí)間，那就是騙人。所有重要不緊急的事情你不做，就會(huì)變成無(wú)數(shù)個(gè)重要緊急的事兒，這就是時(shí)間管理最重要的東西。例如你對(duì)新人的培訓(xùn)不到位，他們就會(huì)不停地問很多問題，分散你的時(shí)間。如果員工們做的事情讓你不滿意，并不一定是你的員工不如你，而可能是他們想的比你周全。不要求全責(zé)備，管理者必須容忍員工有他自己的風(fēng)格，但前提是你要確定他對(duì)這件事情比你還認(rèn)真

26、。11時(shí)間管理的核心是把時(shí)間分配給重要不緊急的事情防火與滅火的邏輯。一個(gè)普通的職業(yè)經(jīng)理人80%的時(shí)間在做重要緊急的事情，一個(gè)高效能的職業(yè)經(jīng)理人，70%勺時(shí)間在做重要不緊急的事情，給自己做個(gè)時(shí)間規(guī)劃，把大塊兒的時(shí)間留給長(zhǎng)期想做但是還沒做的事兒。至人之用心若鏡，不將（jiag,順從）不迎（逆行），應(yīng)（ying,對(duì)待）而不藏（cang）,故能勝物而不傷（妨礙）。胡來(lái)胡現(xiàn)，漢來(lái)漢現(xiàn)，物來(lái)則現(xiàn)，物去不留，永遠(yuǎn)做當(dāng)下的事情。至人的用心如同鏡子一般，對(duì)事理來(lái)龍去脈不忤不逆，不加入任何主觀情感，客觀、詳盡地研究而不隱藏（信息），所以能夠準(zhǔn)確認(rèn)知事物而不妨礙客觀事物。可能有時(shí)候給自己規(guī)劃了做重要而不緊急的事情，

27、但是由于他不緊急，我們往往心不在焉、拖延、后推，做的效率并不高，所以我們能做的就是馬上完成現(xiàn)在需要做的事情。不僅要把做一件事情的時(shí)間記錄在日程表上，也要把準(zhǔn)備這件事情的時(shí)間也記錄在日程表上，然后把它忘記，不到點(diǎn)不去想這個(gè)事情，到點(diǎn)了就做。GTD時(shí)間管理工具5大步一、收集隨便什么都可以作為收集箱，郵箱、手機(jī)備忘錄、筆記本、文件夾等（老板交辦事項(xiàng)，自己想到的點(diǎn)子，今天收到的喜帖等），但是一定要控制這個(gè)收集箱的數(shù)量，越少越好。二、整理從你的收集箱里面，循環(huán)反復(fù)地進(jìn)行處理分類。要讓自己不感到心慌，可以完全掌控自己需要處理的事情概況。可以從7個(gè)類別整理：2分鐘內(nèi)就要做的等待事項(xiàng)：無(wú)法馬上做，要等著安排出

28、去的日程：需要在特定時(shí)間完成的事情（會(huì)議、焙禮等）單步事項(xiàng)：自己拿過(guò)來(lái)一直做可以做完的多步事項(xiàng)：需要等別人反饋或配合的未來(lái)/某一天事項(xiàng)：好的點(diǎn)子和想法，未來(lái)可能想做想去實(shí)現(xiàn)的參考資料類。三、組織就是根據(jù)上面的整理分類，給自己排個(gè)處理日程表。節(jié)省時(shí)間的20個(gè)方法，自行取用：1）對(duì)目標(biāo)、任務(wù)、會(huì)議等事件分別按優(yōu)先級(jí)進(jìn)行排序。2）從優(yōu)先級(jí)最高的事物著手。3）和拖延做斗爭(zhēng)，如果事情重要，從現(xiàn)在開始做。4）把大的、艱難的任務(wù)細(xì)分為小的、容易的部分。5）為自己創(chuàng)造一小時(shí)的寧?kù)o，哪怕這需要很強(qiáng)的意志力，或者有時(shí)不起作用。6）找到一個(gè)隱蔽的地方，如圖書館或空閑的辦公室。7）當(dāng)你有重要的事情要處理時(shí)，學(xué)會(huì)對(duì)別人

29、說(shuō)“不”。8）學(xué)會(huì)委派別人做事。9）歸納相似的事情，把它們放在一起處理。10）減少例行事務(wù)：它們不值得花費(fèi)過(guò)多時(shí)間。縮短低價(jià)值的事件。拋開沒有價(jià)值的信件和文書工作。委派別人完成、減少或推遲優(yōu)先級(jí)很低的任務(wù)。11）避免完美主義。記住80/20定律。12）避免作出過(guò)多許諾。對(duì)你在有限時(shí)間內(nèi)能完成的工作持現(xiàn)實(shí)態(tài)度。13）不要把時(shí)間表排得滿滿的，為自己留下一定機(jī)動(dòng)時(shí)間應(yīng)付突發(fā)事件。14）設(shè)置時(shí)間限制。例如，做某些決定時(shí)，不應(yīng)超過(guò)3分鐘。15）聚精會(huì)神地做手頭的事情。16）處理重要事情時(shí)，使用大塊的時(shí)間。17）迅速處理困難的事情，等待和拖延不會(huì)使它們變?nèi)菀住?8）文書工作爭(zhēng)取只處理一次。19）在行動(dòng)以前

30、，徹底地思索整件工作。20）第一次就做好。四、回顧與檢查自己歸類安排好的事情，每天檢查一遍是否錯(cuò)漏，每周復(fù)習(xí)一遍是否完成。四、執(zhí)行做你GTD里規(guī)劃好的東西，做你GTD里面沒有的突發(fā)事情（前提是GTD預(yù)留了處理突發(fā)事情的時(shí)間）GTD無(wú)壓力，因?yàn)槟阍趫?zhí)行的時(shí)候，不用再傷腦筋去想著其它事情了，你所有的事情都在你的GTD系統(tǒng)里面，即使突發(fā)也在你GTD的預(yù)留時(shí)間里面。做工作就是修心，當(dāng)你修到永遠(yuǎn)只處理眼前的事情時(shí)，你的效率就會(huì)變得非常高。心里裝太多事情，有感情羈絆的時(shí)候，效率會(huì)非常低下。學(xué)會(huì)物來(lái)則現(xiàn)，物去不留。培養(yǎng)出來(lái)一個(gè)年輕人之后，讓他和你的老板一起吃個(gè)飯，這個(gè)動(dòng)作很重要。老板開心，我們團(tuán)隊(duì)又有年輕人

31、成長(zhǎng)起來(lái)了；年輕人開心，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我真好，帶我見老板了，我以后就是老板的人了；管理者開心，我培養(yǎng)人的能力在老板面前得到了展現(xiàn)，都很開心，那么這個(gè)飯局的氣氛必定很好，效果很好。12管理者的核心定義是通過(guò)別人來(lái)完成工作我們培養(yǎng)出了人才，是不是所有事情都交給別人做了呢？我們自己做什么呢?管理者有4件事是必須自己做的：計(jì)劃組織協(xié)調(diào)監(jiān)督管理者最常犯的錯(cuò)誤就是把員工是做工具而非人，一定要明白員工是一個(gè)鮮活的個(gè)體，員工需要成長(zhǎng)，需要有責(zé)任感和成就感。領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)營(yíng)造氛圍來(lái)提升績(jī)效的人。管理者是通過(guò)培養(yǎng)人理事來(lái)提升績(jī)效的人。13營(yíng)造氛圍崔永元實(shí)話實(shí)說(shuō)帶團(tuán)隊(duì)案例：吃喝比賽全都要比別的部門規(guī)格高、條件更好，結(jié)果是什么

32、？我們什么都追求最好的，你在做事的時(shí)候你好意思提“我們做不到第一做個(gè)第二第三也行”嗎？不能夠，自然而然的，追求最好。海底撈案例：?jiǎn)T工配保姆，我知道被人極致服務(wù)是什么感受，所以我也能心安理得的服務(wù)別人，離職嫁妝，店長(zhǎng)離職送8萬(wàn)，大區(qū)經(jīng)理離職送一家店，被人挖走是我們的榮幸，說(shuō)明我們培養(yǎng)人培養(yǎng)的好，氛圍營(yíng)造的相當(dāng)好。14管理者有3種角色：執(zhí)行、管理和領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行：初級(jí)管理者，使命必達(dá)。管理：中層管理者，計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、反饋。領(lǐng)導(dǎo)：高級(jí)管理者，營(yíng)造氛圍。15一個(gè)普通人如何成長(zhǎng)為優(yōu)秀的管理者?建立信任：領(lǐng)導(dǎo)的信任、組員的信任、客戶的信任建立團(tuán)隊(duì)：部門的活兒是需要通過(guò)他們來(lái)實(shí)現(xiàn)的，拋開執(zhí)行者的固化思維怎樣讓

33、你的員工服你？并不一定你各方各面都要比員工強(qiáng)，術(shù)業(yè)有專攻，總有你不會(huì)的，不必勉強(qiáng)，沒有必要建立體系：管理角色，體系是一個(gè)黑箱，一邊輸入一邊輸出，能自動(dòng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)就是好體系，輸入一等人才，輸出三等結(jié)果就是一個(gè)差體系，輸入三等人才，輸出了一等結(jié)果，就是一個(gè)好體系。每一個(gè)環(huán)節(jié)都有檢查標(biāo)準(zhǔn)?；丝貫榧伎亍＝⑽幕阂屇軌蚵牭脚诼暤膯T工指揮戰(zhàn)斗。不要把文化做成你的假肢，不要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)按照你的認(rèn)知來(lái)發(fā)展。團(tuán)隊(duì)是一個(gè)生命，應(yīng)該自然發(fā)展，責(zé)任在每一個(gè)人，而不是管理者一個(gè)人。16不要用人管理人，要用目標(biāo)管理人怎樣寫出一個(gè)合理的、標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)？而不是憑空捏造。目標(biāo)分3類：方向性、規(guī)劃性的目標(biāo)：燈塔型的目標(biāo)，當(dāng)你不

34、知道往哪去的時(shí)候，堅(jiān)定方向過(guò)程性的目標(biāo)：近期行動(dòng)理性目標(biāo)：A、溝通，先說(shuō)我從上級(jí)領(lǐng)到的目標(biāo)是什么R設(shè)定，員工參與進(jìn)來(lái)，拆分成每個(gè)人的目標(biāo)G跟進(jìn)，定期跟進(jìn)目標(biāo)情況，職級(jí)越低的員工跟進(jìn)的頻率越高目標(biāo)書寫公式：動(dòng)詞+任務(wù)+衡量標(biāo)準(zhǔn)+目標(biāo)17用工具清理繁雜的工作思路寫下目標(biāo)寫下阻礙條件寫下能產(chǎn)生幫助的條件寫下個(gè)人特性列項(xiàng)寫下你馬上要著手去做的事情18警惕推理階梯，避免誤解和傷害被別人嚴(yán)厲的推理過(guò)一次之后會(huì)很受傷害，我們推理別人把自己氣得要死，最后發(fā)現(xiàn)其實(shí)并沒有這么嚴(yán)重。工作中的推理會(huì)帶來(lái)很多矛盾。數(shù)據(jù)的選擇性接收：你看著順眼的就會(huì)越來(lái)越順眼，你看著不順眼的就會(huì)越來(lái)越不順眼，每個(gè)人都會(huì)有這個(gè)毛病，很普遍

35、。推理階梯：你選擇完數(shù)據(jù)之后，會(huì)給這個(gè)數(shù)據(jù)一個(gè)意義，然后做假設(shè)（萬(wàn)一真這樣怎么辦呢？），再得出一個(gè)結(jié)論，然后采納自己的觀點(diǎn)，最后采取行動(dòng)。推理階梯對(duì)團(tuán)隊(duì)造成的傷害是非常大的。救命稻草：得出一個(gè)結(jié)果之后，你一定反問自己一下“這有沒有可能只是我的一個(gè)推理呢？”多溝通，減少自己對(duì)別人的推理；自己更加職業(yè)化，減少被別人推理的可能。19傾聽是溝通的基礎(chǔ)善于傾聽的人才能當(dāng)個(gè)好的管理者孫悟空代表著唐僧的心，天馬行空的想法。豬八戒代表著唐僧的欲望，人對(duì)自己欲望犯下的錯(cuò)往往很寬容。沙僧代表著唐僧的邏輯思維，永遠(yuǎn)正確。白龍馬代表著唐僧的意志。牛魔王是孫悟空的學(xué)生兄弟，一半堅(jiān)定修煉斗戰(zhàn)勝佛，另外一個(gè)還在外面撒野。鐵

36、扇公主的扇子藏在舌頭底下，一面扇風(fēng)一面是火，人舌就是容易煽風(fēng)點(diǎn)火的。誰(shuí)縛汝？就是你自己綁住了你自己。20傾聽最有效的辦法是提出正確的問題復(fù)制傾聽工具的方法：深呼吸。穩(wěn)定自己的情緒，把記憶力專注到面前這個(gè)人想要說(shuō)的話上。提問。封閉式與開放式問題。傾聽不只是傳遞信息，傾聽傳遞尊重和信任。微笑、點(diǎn)頭。復(fù)述。減少把事實(shí)搞錯(cuò)。傾聽中身體向后仰一下，哦？表示不同意這個(gè)觀點(diǎn)，身體距離越遠(yuǎn)，心的距離越遠(yuǎn)。識(shí)別撒謊。女性的自我安慰區(qū)是胸口，男性的自我安慰區(qū)是后腦勺，當(dāng)對(duì)方說(shuō)話下意識(shí)的去摸自我安慰區(qū)的時(shí)候，表示在說(shuō)謊、安慰自己。和領(lǐng)導(dǎo)交談的時(shí)候，領(lǐng)帶的腿突然動(dòng)了一下，表示領(lǐng)導(dǎo)想結(jié)束對(duì)話了，這時(shí)候可以說(shuō)“那老板今天

37、咱們就到這兒吧”。情感賬戶：感情越深罵人越能接受，要施威先施恩。反映情感：“關(guān)于此事你好像看起來(lái)很心煩”“關(guān)于此事，你聽起來(lái)有些沮喪，是嗎？”“看起來(lái)，XX事情讓你感覺很XX,是不是？”這個(gè)地方用上封閉式問題。不管對(duì)方是什么情緒，只要引導(dǎo)對(duì)方說(shuō)出“對(duì)！”“是！”情緒立刻能得到宣泄，能緩解。生氣對(duì)身體傷害非常大，當(dāng)我們一股子怒火不能平息的時(shí)候，做一件事情“點(diǎn)頭”，慢慢會(huì)覺得“一切皆可接受"，息怒。導(dǎo)入效應(yīng)：行為會(huì)影響思想。女人傾訴為了尋求共情，認(rèn)同對(duì)方的情緒，等到對(duì)方情緒好轉(zhuǎn)之后，再分析事情。7yes成交法：只讓人回答“是”或“不是”，為的就是不給客戶考慮的空間，造成一種心理催眠效果。

38、22給予和接受反饋錯(cuò)誤：用考評(píng)代替指導(dǎo)。突然驚喜：平時(shí)你好我好大家好，突然之間批評(píng)。員工做好了、做錯(cuò)了都要及時(shí)反饋，做好了給激勵(lì)性鼓勵(lì)性的反饋，做的不好給糾正性指導(dǎo)性的反饋。為什么不說(shuō)“表?yè)P(yáng)”和“批評(píng)”而說(shuō)“反饋”呢？因?yàn)樵谡勗捴安灰认陆Y(jié)論。怎樣表?yè)P(yáng)人？零級(jí)反饋：帶給團(tuán)隊(duì)最大的傷害是職業(yè)倦怠感，付出無(wú)論好壞沒有反饋。一級(jí)反饋：給予贊揚(yáng)、發(fā)獎(jiǎng)、提拔（不要引導(dǎo)員工把任何表?yè)P(yáng)都給錢掛鉤）二級(jí)反饋：表?yè)P(yáng)，并且告訴他表?yè)P(yáng)的是什么，為什么表?yè)P(yáng)他。不做二級(jí)反饋就會(huì)錯(cuò)過(guò)塑造員工行為的機(jī)會(huì)。員工做對(duì)事情的時(shí)候是塑造員工行為的最佳時(shí)機(jī)，做錯(cuò)事情的時(shí)候是拉近距離的最佳時(shí)機(jī)。責(zé)任感、成就感和技能都交給員工，他會(huì)把

39、這件事情當(dāng)做自己的事情來(lái)做，會(huì)在團(tuán)隊(duì)里面非常有歸屬感。團(tuán)隊(duì)中沒有充分的信任的時(shí)候，就會(huì)對(duì)語(yǔ)言特別的敏感，這時(shí)的溝通成本巨高。23負(fù)面反饋不是“得罪人”，選對(duì)工具BICBIC工具：B代表（行為），I代表（影響），C代表（后果）。B:談及對(duì)方行為的時(shí)候，要說(shuō)事實(shí)而不是說(shuō)觀點(diǎn)，這樣就可以避免預(yù)設(shè)對(duì)方是不負(fù)責(zé)任的員工，構(gòu)建談話的基礎(chǔ)，讓對(duì)方更容易聽進(jìn)去。I:這部分需要談及影響，一定和這個(gè)員工本人的利益掛鉤，讓員工感覺到你想要幫他。談及這一部分可以警醒員工之后注意。C:后果指的是長(zhǎng)期后果，比第二部分的影響更為深遠(yuǎn)。在這一部分里需要注意的是，不能只談公司（團(tuán)隊(duì)）的深遠(yuǎn)影響，而要盡量和員工本人的長(zhǎng)期發(fā)展掛鉤

40、，讓對(duì)方清楚這些失誤、錯(cuò)漏關(guān)系到他自身的核心利益。只有這樣才能真正引起對(duì)方的重視。BIC工具需要反復(fù)練習(xí)，從一點(diǎn)一滴開始，持續(xù)進(jìn)步。BIC工具也不只適用于團(tuán)隊(duì)管理，也可以用在家庭領(lǐng)域，用來(lái)教導(dǎo)孩子。使用好BIC工具，實(shí)現(xiàn)真正有效的反饋，提升領(lǐng)導(dǎo)力。24投訴和反饋對(duì)一個(gè)組織的重要性兩個(gè)場(chǎng)景的例子：老板發(fā)錢鼓勵(lì)來(lái)個(gè)員工跟老板反饋“昨天您給我們的獎(jiǎng)金一發(fā)下來(lái)，辦公室的伙伴們都非常激動(dòng)開心，不管錢的多少，大家都覺得被肯定了，特別受鼓舞，謝謝您！”說(shuō)完就走。給老板二級(jí)反饋，也能起到積極作用。當(dāng)我們希望老板對(duì)我們親切一些的時(shí)候，開完會(huì)一員工去跟老板說(shuō)“老板，剛剛那個(gè)會(huì)議上，您對(duì)我們的態(tài)度非常親切，大家都覺

41、得受到了尊重，我們非常受鼓舞，謝謝您！”這樣老板就知道哦！我的員工原來(lái)希望我親切一些啊雖然這是樊登老師假設(shè)的兩個(gè)例子，但是非常受啟發(fā)，二級(jí)反饋不管是對(duì)員工還是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，都能帶來(lái)好的變化和發(fā)展。陶行知三顆糖的案例，啟示我們?cè)诠ぷ魃钪校喊l(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)表?yè)P(yáng)過(guò)程和動(dòng)機(jī)而不是表?yè)P(yáng)結(jié)果收到批評(píng)時(shí)對(duì)自己說(shuō)“此時(shí)正是修煉時(shí)”孩子2-3歲剛開始學(xué)說(shuō)話的時(shí)候先學(xué)會(huì)表達(dá)情感的詞匯，這就是開心、這就是難過(guò)、這叫商量、這叫妥協(xié)。怎么教？教孩子什么是對(duì)的（耐心就是在大牛奶到來(lái)之前不哭）幫助他做對(duì)（來(lái)你試一下什么是耐心，在大牛奶來(lái)之前咱忍住不哭）及時(shí)表?yè)P(yáng)（把孩子?jì)寢尳羞^(guò)來(lái)，告訴她寶寶剛剛做到耐心了，這就是有耐心，特別棒）這一套下

42、來(lái)，孩子又學(xué)會(huì)了一個(gè)新技能，會(huì)非常有成就感。孩子的自尊水平出現(xiàn)波動(dòng)的時(shí)候我們應(yīng)該及時(shí)幫助他提升起來(lái)。自尊水平高孩子會(huì)自律，不用盯著也能做好，自尊水平低了，不受相信的話就需要他律。25組織內(nèi)溝通和反饋的質(zhì)量取決于團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀二級(jí)反饋?zhàn)畲蟮臄橙耸恰暗恰卞e(cuò)誤：你xxx特別棒，但是把xxx一下就更好了。這不是表?yè)P(yáng)。26無(wú)條件的愛與團(tuán)隊(duì)管理無(wú)條件的愛也需要有批評(píng)，怎么批評(píng)？首先告訴對(duì)方，因?yàn)槲沂菒勰愕模▽?duì)你負(fù)責(zé)，希望幫助你進(jìn)步的）所以我要批評(píng)你要管你，明確指出問題之后，結(jié)尾的時(shí)候再說(shuō)一遍，盡管我今天批評(píng)了你，但我仍然是愛你的（看好你的，希望你進(jìn)步的）。怎么拿捏這個(gè)批評(píng)的度呢？批評(píng)的核心是溫柔但是有邊界

43、。人們會(huì)普遍更信任喜歡自己的人。批評(píng)的難點(diǎn)在于情緒管理，“對(duì)事不對(duì)人”太理想化，幾乎沒人能做到，所以我們值得借鑒BIC工具。不管員工犯了什么錯(cuò)，一定不要急于和他劃清界限，這樣只會(huì)表現(xiàn)出管理者沒有擔(dān)當(dāng)，員工會(huì)很失望，覺得你不會(huì)幫他，你讓他自己承擔(dān)責(zé)任。27怎樣批評(píng)人講事實(shí)。分清事實(shí)和觀點(diǎn)，闡述客觀事實(shí)，對(duì)方情緒不容易起伏。講影響。分析這個(gè)情況會(huì)對(duì)他本人產(chǎn)生什么影響，不要講對(duì)公司有什么影響。觀大局。闡述可能引起的大的影響。反詢問。闡述事實(shí)完畢，禮貌詢問你有什么看法呢？借鑒BIC工具，上面某個(gè)部分有詳解，這個(gè)課程有時(shí)候兩三課會(huì)用起來(lái)同一個(gè)知識(shí)點(diǎn)，這邊BIC不贅述了，上面記錄的很詳細(xì)。避免使用“然而”“雖然”“但是”這樣的詞，很多人習(xí)慣用三明治溝通法，你這個(gè)做得很好，但是xxx,我相信你可以做得更好。連詞你可以用“同時(shí)”，避免使用沖突性詞匯“你總是”、“你從不”