孫海法主編《績效管理》-第一章績效管理概論

1、LOGO績績 效效 管管 理理Company Logo第一章第一章 績效管理概述績效管理概述第一節(jié)第一節(jié) 績效、績效評估、績效管理績效、績效評估、績效管理 1第二節(jié)第二節(jié) 績效管理方法的發(fā)展績效管理方法的發(fā)展2第三節(jié)第三節(jié) 中國企業(yè)績效管理的發(fā)展中國企業(yè)績效管理的發(fā)展3第四節(jié)第四節(jié) 績效管理體系績效管理體系Company Logo第一節(jié)第一節(jié) 績效、績效評估、績效管理績效、績效評估、績效管理 一、績效理念的演變一、績效理念的演變1二、績效評估概念及其發(fā)展歷史二、績效評估概念及其發(fā)展歷史2三、績效管理及其意義三、績效管理及其意義Company Logo一、績效理念的演變一、績效理念的演變?nèi)齻€層次

2、第一節(jié)第一節(jié)Company Logo（一）公司績效（一）公司績效v早期的成本思想是一種簡單的以盈利為目的早期的成本思想是一種簡單的以盈利為目的的計算，帶有統(tǒng)計的性質(zhì)，諸如每碼成本、的計算，帶有統(tǒng)計的性質(zhì)，諸如每碼成本、每磅成本、每公里成本等。每磅成本、每公里成本等。 v20世紀初，財務績效開始成為評價企業(yè)業(yè)績世紀初，財務績效開始成為評價企業(yè)業(yè)績的指標。的指標。v20世紀世紀80年代后，在保留財務指標的基礎年代后，在保留財務指標的基礎上，人們認識到應該用某些非財務指標來反上，人們認識到應該用某些非財務指標來反映企業(yè)績效。映企業(yè)績效。 如平衡計分卡。如平衡計分卡。 第一節(jié)第一節(jié)Company Lo

3、go（二）部門或團隊績效（二）部門或團隊績效v早前，將業(yè)務部門的績效片面地理解為對成本的早前，將業(yè)務部門的績效片面地理解為對成本的控制和財務指標的實現(xiàn)；而將參謀和內(nèi)部服務部控制和財務指標的實現(xiàn)；而將參謀和內(nèi)部服務部門的績效理解為對成本的控制和服務的速度、數(shù)門的績效理解為對成本的控制和服務的速度、數(shù)量和質(zhì)量方面。量和質(zhì)量方面。v平衡計分卡出現(xiàn)后，人們逐漸認識到要從財務、平衡計分卡出現(xiàn)后，人們逐漸認識到要從財務、客戶、內(nèi)部營運流程以及學習與成長四個方面去客戶、內(nèi)部營運流程以及學習與成長四個方面去理解部門的績效。理解部門的績效。 v團隊績效包括：團隊績效包括：1、效果或有效性；、效果或有效性；2、效

4、率；、效率；3、學習和成長；學習和成長；4、團隊成員滿意度。、團隊成員滿意度。 第一節(jié)第一節(jié)Company Logo（三）個人績效理念的演變（三）個人績效理念的演變尚未知尚未知今后發(fā)展今后發(fā)展第三階段第三階段第二階段第二階段第一階段第一階段第一節(jié)第一節(jié)任務績效等同于個人績效任務績效等同于個人績效 個人績效包括任務績效和關(guān)系績效個人績效包括任務績效和關(guān)系績效 個人績效包括任務績效、關(guān)系績效和適應性績效個人績效包括任務績效、關(guān)系績效和適應性績效Company Logo任務績效任務績效v任務績效是與工作任務效率有關(guān)的行為任務績效是與工作任務效率有關(guān)的行為,是產(chǎn)品生是產(chǎn)品生產(chǎn)和技術(shù)維持活動產(chǎn)和技術(shù)維持

5、活動, 是在特定的時間范圍內(nèi)，在是在特定的時間范圍內(nèi)，在特定工作職能、活動或行為的結(jié)果記錄。特定工作職能、活動或行為的結(jié)果記錄。 第一節(jié)第一節(jié)Company Logo關(guān)系績效關(guān)系績效v關(guān)系績效是與工作任務間接相關(guān)的行為關(guān)系績效是與工作任務間接相關(guān)的行為,是那些支是那些支持組織、社會和心理環(huán)境的活動，包括社會支持持組織、社會和心理環(huán)境的活動，包括社會支持性的與激勵性的人際關(guān)系行為和自主性行為性的與激勵性的人際關(guān)系行為和自主性行為（Borman，Motowidlo，1993）。）。v關(guān)系績效有五個具體表現(xiàn)：關(guān)系績效有五個具體表現(xiàn)： (1)為成功完成工作為成功完成工作而保持高度的熱情和付出額外的努力

6、；而保持高度的熱情和付出額外的努力；(2)自愿自愿做一些不屬于自己職責范圍內(nèi)的工作；做一些不屬于自己職責范圍內(nèi)的工作；(3)助人助人與合作；與合作；(4)遵守組織的規(guī)定和程序；遵守組織的規(guī)定和程序；(5)贊同、贊同、支持和維護組織目標。簡單地說，就是對他人的支持和維護組織目標。簡單地說，就是對他人的支持、對組織的支持和對工作的態(tài)度（支持、對組織的支持和對工作的態(tài)度（Borman，Motowldlo，1993）。）。 第一節(jié)第一節(jié)Company Logo適應性績效適應性績效v適應性績效是指適應性行為，即當工作要求和條適應性績效是指適應性行為，即當工作要求和條件發(fā)生變化時，個體在一個任務上的學習能

7、夠有件發(fā)生變化時，個體在一個任務上的學習能夠有效地遷移到另一個任務上的行為。效地遷移到另一個任務上的行為。v適應性績效包含八個維度：適應性績效包含八個維度：(1)創(chuàng)造性適應績效；創(chuàng)造性適應績效；(2)不確定適應績效；不確定適應績效；(3)適應性學習績效；適應性學習績效；(4)人際適應績效；人際適應績效；(5)文化適應績效；文化適應績效；(6)物理環(huán)物理環(huán)境適應績效；境適應績效；(7)工作壓力適應績效；工作壓力適應績效；(8)緊急緊急事件適應績效。事件適應績效。 第一節(jié)第一節(jié)Company Logo適應性績效、任務績效和關(guān)系績效的關(guān)系適適應應性性績績效效任任 關(guān)關(guān)務務 系系績績 績績效效 效效適

8、應性績效、任務績效和關(guān)系績效的關(guān)系適應性績效、任務績效和關(guān)系績效的關(guān)系第一節(jié)第一節(jié)Company Logo二、績效評估概念及其發(fā)展歷史二、績效評估概念及其發(fā)展歷史企業(yè)績效評估內(nèi)容的研究企業(yè)績效評估內(nèi)容的研究 企業(yè)經(jīng)營目標的研究企業(yè)經(jīng)營目標的研究 數(shù)理分析方法的評價研究數(shù)理分析方法的評價研究 績效評估是指用特定的指標體系，對照評估標準，按照程序，對企業(yè)一定經(jīng)營時期的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績，做出客觀、公正和準確的綜合評判。 Company Logo三、績效管理及其意義三、績效管理及其意義v （一）績效管理概念：績效管理是指對績效衡量、績效診（一）績效管理概念：績效管理是指對績效衡量、績效診斷、績效改

9、進，從而達到組織總體目標的綜合過程。它包斷、績效改進，從而達到組織總體目標的綜合過程。它包括兩大步驟，一是完善績效管理的基礎；二是績效管理實括兩大步驟，一是完善績效管理的基礎；二是績效管理實施，即績效計劃、實施和輔導、績效考核、績效反饋和績施，即績效計劃、實施和輔導、績效考核、績效反饋和績效改善四個環(huán)節(jié)。效改善四個環(huán)節(jié)。 完 善 績 效 管完 善 績 效 管理體系基礎理體系基礎績效考核績效考核監(jiān)督執(zhí)行監(jiān)督執(zhí)行考核績效考核績效績效計劃績效計劃目標設立目標設立目標分解目標分解指標設計指標設計溝通反饋和改進溝通反饋和改進績效面談績效面談改進計劃改進計劃績效實施和輔導績效實施和輔導記錄績效記錄績效指導

10、輔助指導輔助Company Logo（二）績效管理的意義（二）績效管理的意義v績效管理具有戰(zhàn)略意義績效管理具有戰(zhàn)略意義v績效管理有助于加強對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)督和約束績效管理有助于加強對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)督和約束v績效管理有助于為激勵企業(yè)經(jīng)營者提供可靠依據(jù)績效管理有助于為激勵企業(yè)經(jīng)營者提供可靠依據(jù)v績效管理可以通過提高員工的績效水平績效管理可以通過提高員工的績效水平 v績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺 Company Logo第二節(jié)第二節(jié) 績效管理方法的發(fā)展績效管理方法的發(fā)展一、以工作分析為基礎的績效考核一、以工作分析為基礎的績效考核1二、以目標管理為基礎的

11、績效管理二、以目標管理為基礎的績效管理2三、戰(zhàn)略績效管理三、戰(zhàn)略績效管理3三、協(xié)調(diào)和和諧績效管理三、協(xié)調(diào)和和諧績效管理Company Logo第二節(jié)第二節(jié) 績效管理方法的發(fā)展績效管理方法的發(fā)展績效管理方法的發(fā)展績效管理方法的發(fā)展三、協(xié)調(diào)和和諧績效管理三、協(xié)調(diào)和和諧績效管理三、戰(zhàn)略績效管理三、戰(zhàn)略績效管理二、以目標管理為基礎的績效管理二、以目標管理為基礎的績效管理一、以工作分析為基礎的績效考核一、以工作分析為基礎的績效考核Company Logo一、以工作分析為基礎的績效考核一、以工作分析為基礎的績效考核v以崗位為基礎，根據(jù)崗位的工作職責對員工進行以崗位為基礎，根據(jù)崗位的工作職責對員工進行考評，

12、是績效考核實踐的第一個時期。我們概括考評，是績效考核實踐的第一個時期。我們概括的把它稱為以工作分析為基礎的績效考核。的把它稱為以工作分析為基礎的績效考核。 v以工作分析為基礎的績效考核也經(jīng)歷了兩個階段。以工作分析為基礎的績效考核也經(jīng)歷了兩個階段。一是以勞動結(jié)果為評價指標的績效考核階段。二一是以勞動結(jié)果為評價指標的績效考核階段。二是以勞動結(jié)果、素質(zhì)和行為為評價指標的績效考是以勞動結(jié)果、素質(zhì)和行為為評價指標的績效考核階段。核階段。 Company Logo二、以目標管理為基礎的績效管理二、以目標管理為基礎的績效管理v目標管理強調(diào)組織上下協(xié)商制定各級組織以及個目標管理強調(diào)組織上下協(xié)商制定各級組織以及

13、個人的目標，并以此確定彼此的成果責任；強調(diào)人人的目標，并以此確定彼此的成果責任；強調(diào)人人為實現(xiàn)目標而努力，進行自我調(diào)節(jié)和控制；強人為實現(xiàn)目標而努力，進行自我調(diào)節(jié)和控制；強調(diào)通過績效考評來對整個管理工作進行引導、監(jiān)調(diào)通過績效考評來對整個管理工作進行引導、監(jiān)督、驗證和激勵。督、驗證和激勵。v績效管理理念吸收了目標管理的兩個方面。一是績效管理理念吸收了目標管理的兩個方面。一是目標管理的流程：目標制定、目標分解、目標實目標管理的流程：目標制定、目標分解、目標實施和控制、目標評定和考核、信息反饋及處理。施和控制、目標評定和考核、信息反饋及處理。績效管理成為包括績效計劃、動態(tài)、持續(xù)的績效績效管理成為包括績

14、效計劃、動態(tài)、持續(xù)的績效溝通、績效評價、績效診斷與輔導、績效再計劃溝通、績效評價、績效診斷與輔導、績效再計劃這樣一個完整的系統(tǒng)。這樣一個完整的系統(tǒng)。 v二是借鑒了目標管理的關(guān)鍵績效指標技術(shù)。二是借鑒了目標管理的關(guān)鍵績效指標技術(shù)。 Company Logo三、戰(zhàn)略績效管理三、戰(zhàn)略績效管理v 1990 年，克羅斯年，克羅斯(Kelvin Cross)和林奇和林奇(Richard Lynch) 提出一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務信息結(jié)合起來的提出一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務信息結(jié)合起來的評價體系。評價體系。 v 1991 年，美國一家咨詢公司年，美國一家咨詢公司Stem Stewart 發(fā)明了經(jīng)發(fā)明了經(jīng)濟增加

15、值濟增加值(EVA)指標指標 ，它是一種基于稅后營業(yè)收入，產(chǎn)，它是一種基于稅后營業(yè)收入，產(chǎn)生這些收入所需要的資產(chǎn)投資和資產(chǎn)投資成本生這些收入所需要的資產(chǎn)投資和資產(chǎn)投資成本(或資本加或資本加權(quán)平均成本（權(quán)平均成本（WACC） 的經(jīng)營績效財務評定方法。的經(jīng)營績效財務評定方法。 v 1992 年，美國學者羅伯特年，美國學者羅伯特卡普蘭卡普蘭(Robert Kaplan) 和大衛(wèi)和大衛(wèi)諾頓諾頓(David Norton) 創(chuàng)建了績效評價的平衡計創(chuàng)建了績效評價的平衡計分卡。平衡計分法通過以下四個方面評價企業(yè)的績效分卡。平衡計分法通過以下四個方面評價企業(yè)的績效: (1) 財務；財務；(2) 客戶導向；客戶

16、導向；(3) 內(nèi)部流程；內(nèi)部流程；(4) 學習和成長。學習和成長。Company Logo三、協(xié)調(diào)和和諧績效管理三、協(xié)調(diào)和和諧績效管理v 隨著隨著“以人為本以人為本”的理念日益深入人心，員工自我發(fā)展意的理念日益深入人心，員工自我發(fā)展意識的不斷增強，企業(yè)各項管理工作都要顧及員工自身的發(fā)識的不斷增強，企業(yè)各項管理工作都要顧及員工自身的發(fā)展，平衡企業(yè)和員工兩者利益。由此，和諧績效管理的理展，平衡企業(yè)和員工兩者利益。由此，和諧績效管理的理念開始出現(xiàn)。跟以往的績效管理相比，和諧績效管理應該念開始出現(xiàn)。跟以往的績效管理相比，和諧績效管理應該具有以下特點。具有以下特點。v （一）追求短期目標與長期目標的平衡

17、（一）追求短期目標與長期目標的平衡v （二）追求企業(yè)發(fā)展與管理者、員工發(fā)展的和諧發(fā)展（二）追求企業(yè)發(fā)展與管理者、員工發(fā)展的和諧發(fā)展v （三）管理者與員工的和諧（三）管理者與員工的和諧v （四）管理者及員工物質(zhì)需求和精神需求的滿足與和諧（四）管理者及員工物質(zhì)需求和精神需求的滿足與和諧Company Logo第三節(jié)第三節(jié) 中國企業(yè)績效管理的發(fā)展中國企業(yè)績效管理的發(fā)展一、在績效評價指標體系方面一、在績效評價指標體系方面1二、從績效管理實踐的方法和工具來看二、從績效管理實踐的方法和工具來看Company Logo一、在績效評價指標體系方面一、在績效評價指標體系方面v我國經(jīng)歷了由三個企業(yè)業(yè)績評價指標體系

18、劃分的我國經(jīng)歷了由三個企業(yè)業(yè)績評價指標體系劃分的四個時期。四個時期。v（一）建國后至（一）建國后至企業(yè)財務通則企業(yè)財務通則頒布的企業(yè)績頒布的企業(yè)績效評價效評價v（二）（二）企業(yè)財務通則企業(yè)財務通則頒布至頒布至企業(yè)經(jīng)濟效益企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系（試行）評價指標體系（試行）出臺的企業(yè)績效評價出臺的企業(yè)績效評價v（三）（三）企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系（試行）企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系（試行）出臺至出臺至國有資本金績效評價規(guī)則國有資本金績效評價規(guī)則出臺的企業(yè)出臺的企業(yè)績效評價績效評價v（四）（四）國有資本金績效評價規(guī)則國有資本金績效評價規(guī)則出臺至今出臺至今Company Logo二、從績效管理實踐的方法

19、和工具來看二、從績效管理實踐的方法和工具來看v我國企業(yè)績效管理經(jīng)歷了三個階段。我國企業(yè)績效管理經(jīng)歷了三個階段。v第一階段：第一階段：“績效考核績效考核”階段。階段。 v第二階段：第二階段：“績效管理績效管理”階段。階段。 v第三階段：第三階段：“戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理”階段。階段。 Company Logo第一節(jié)第一節(jié) 績效、績效評估、績效管理績效、績效評估、績效管理 一、績效理念的演變一、績效理念的演變1二、績效評估概念及其發(fā)展歷史二、績效評估概念及其發(fā)展歷史2三、績效管理及其意義三、績效管理及其意義Company Logo第一節(jié)第一節(jié) 績效、績效評估、績效管理績效、績效評估、績效管理 一

20、、績效管理開展的步驟一、績效管理開展的步驟1二、績效管理體系的三層模式二、績效管理體系的三層模式2三、績效管理四大參與主體三、績效管理四大參與主體3四、績效管理的原則四、績效管理的原則Company Logo一、績效管理開展的步驟一、績效管理開展的步驟（二）績效計劃（二）績效計劃（一）完善績效管理體系基礎（一）完善績效管理體系基礎（五）溝通反饋和改進（五）溝通反饋和改進（四）績效考核或績效評估（四）績效考核或績效評估（三）績效實（三）績效實施和輔導施和輔導績效管理步驟績效管理步驟Company Logo（一）完善績效管理體系基礎（一）完善績效管理體系基礎v第一是對組織的使命和戰(zhàn)略目標一定要有清

21、晰的第一是對組織的使命和戰(zhàn)略目標一定要有清晰的了解；了解；v第二是對涉及的部門和職位有清楚的分析；第二是對涉及的部門和職位有清楚的分析；v第三是要做好績效文化的營造；第三是要做好績效文化的營造；v第四是要建立績效薪酬制度；第五是要做好績效第四是要建立績效薪酬制度；第五是要做好績效管理的相關(guān)培訓。管理的相關(guān)培訓。 Company Logo（二）績效計劃（二）績效計劃v 績效計劃包括目標設立、目標分解、指標設計三部分?？冃в媱澃繕嗽O立、目標分解、指標設計三部分。v 目標設立是一個自下而上的目標確定過程，即首先確立企業(yè)的目標設立是一個自下而上的目標確定過程，即首先確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并將戰(zhàn)略目標

22、分解至部門和個人。目標設計應注意：戰(zhàn)略目標，并將戰(zhàn)略目標分解至部門和個人。目標設計應注意：第一，企業(yè)目標、部門（團隊）目標、個人目標應保持縱向一第一，企業(yè)目標、部門（團隊）目標、個人目標應保持縱向一致；第二，工作目標應由管理對象與其利益相關(guān)者共同設計；致；第二，工作目標應由管理對象與其利益相關(guān)者共同設計；第三，目標應簡潔明了。第三，目標應簡潔明了。 v 目標分解，企業(yè)層面的績效目標應由董事會和高級管理人員共目標分解，企業(yè)層面的績效目標應由董事會和高級管理人員共同制定；部門（團隊）績效目標應由高層管理人員和部門（團同制定；部門（團隊）績效目標應由高層管理人員和部門（團隊）負責人、員工共同確定；員

23、工應由部門（團隊）負責人和隊）負責人、員工共同確定；員工應由部門（團隊）負責人和員工協(xié)商確定。員工協(xié)商確定。 v 指標設計，就是根據(jù)企業(yè)、部門、個人三層次目標的要求，選指標設計，就是根據(jù)企業(yè)、部門、個人三層次目標的要求，選擇相應的方法，構(gòu)建公司、部門或團隊、員工三個層面績效指擇相應的方法，構(gòu)建公司、部門或團隊、員工三個層面績效指標體系。績效指標體系建立必須注意：第一，遵循上級統(tǒng)領(lǐng)下標體系。績效指標體系建立必須注意：第一，遵循上級統(tǒng)領(lǐng)下級、低級服務高級的原則級、低級服務高級的原則 ；第二，績效指標的設計重在協(xié)商；第二，績效指標的設計重在協(xié)商；第三，績效指標第三，績效指標 “SMRT”原則。原則。

24、 Company Logo（三）績效實施和輔導（三）績效實施和輔導v1、輔導，輔導是改善被考核主體知識、勝任特征、輔導，輔導是改善被考核主體知識、勝任特征（行為）和技能的過程。進行輔導的具體過程（行為）和技能的過程。進行輔導的具體過程 包括包括7部分。部分。v2、咨詢，在績效管理實踐中，進行咨詢的主要目、咨詢，在績效管理實踐中，進行咨詢的主要目的是：被考核主體沒能達到預期的績效標準時，上的是：被考核主體沒能達到預期的績效標準時，上一級管理者借助咨詢來幫助他們克服工作過程中遇一級管理者借助咨詢來幫助他們克服工作過程中遇到的障礙。到的障礙。 v3、自我監(jiān)控，被考核主體應該根據(jù)績效指標體系、自我監(jiān)控

25、，被考核主體應該根據(jù)績效指標體系反思本身的運作狀況，發(fā)現(xiàn)問題并改進；被考核主反思本身的運作狀況，發(fā)現(xiàn)問題并改進；被考核主體在必要時應從了解自身運作的相關(guān)主體獲得具體體在必要時應從了解自身運作的相關(guān)主體獲得具體的指導和反饋，主動隨時回顧自身的績效，對自身的指導和反饋，主動隨時回顧自身的績效，對自身的績效進行判斷，并根據(jù)結(jié)果調(diào)整自己的計劃和行的績效進行判斷，并根據(jù)結(jié)果調(diào)整自己的計劃和行為。為。 Company Logo（四）績效考核或績效評估（四）績效考核或績效評估v績效考核就是按照績效指體系以及各指標的期望績效考核就是按照績效指體系以及各指標的期望值（績效目標），通過收集被考核主體的工作任值（績

26、效目標），通過收集被考核主體的工作任務完成情況，并將上述評定結(jié)果反饋給被考核主務完成情況，并將上述評定結(jié)果反饋給被考核主體的過程。體的過程。 Company Logo（五）溝通反饋和改進（五）溝通反饋和改進v對被考核主體的績效進行考核之后，就需要進行對被考核主體的績效進行考核之后，就需要進行績效溝通和改進。反饋面談不僅僅是管理者和被績效溝通和改進。反饋面談不僅僅是管理者和被考核主體對績效考評結(jié)果進行溝通和達成共識的考核主體對績效考評結(jié)果進行溝通和達成共識的過程，而且要發(fā)現(xiàn)績效目標未達成的原因，從而過程，而且要發(fā)現(xiàn)績效目標未達成的原因，從而找到改進的方向和措施。找到改進的方向和措施。 Compa

27、ny Logo部門績效管理是企業(yè)為了實現(xiàn)公司層面的績效目標，通過一定方法對部門的績效進行管理，以保證部門績效目標實現(xiàn)的系統(tǒng)管理活動。 公司層績效管理有狹義和廣義之分。狹義的公司層面績效管理包括績效計劃、績效實施、績效評估、績效改進四個環(huán)節(jié)。 個人績效管理，是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)績效目標和部門績效目標，通過一定的方法對員工工作表現(xiàn)、行為及其結(jié)果進行評估和管理的過程。 二、績效管理體系的三層模式二、績效管理體系的三層模式（一）（一）公司層公司層績效管理績效管理（二）（二）部門部門績效管理績效管理（三）（三）個人個人績效管理績效管理Company Logo（一）公司層績效管理（一）公司層績效管理v公司層

28、績效管理有狹義和廣義之分。公司層績效管理有狹義和廣義之分。v狹義的公司層面績效管理包括績效計劃、績效實狹義的公司層面績效管理包括績效計劃、績效實施、績效評估、績效改進四個環(huán)節(jié)。施、績效評估、績效改進四個環(huán)節(jié)。v廣義的公司層面績效管理指企業(yè)或公司在營造促廣義的公司層面績效管理指企業(yè)或公司在營造促進高績效的企業(yè)文化，建立科學的薪酬、培訓等進高績效的企業(yè)文化，建立科學的薪酬、培訓等制度的基礎上，開展狹義的績效管理工作。董事制度的基礎上，開展狹義的績效管理工作。董事會代表股東提出公司績效目標，高層管理者負責會代表股東提出公司績效目標，高層管理者負責實施企業(yè)或公司層的績效管理，并對企業(yè)績效結(jié)實施企業(yè)或公

29、司層的績效管理，并對企業(yè)績效結(jié)果負責。果負責。 Company Logo（二）部門績效管理（二）部門績效管理v部門績效管理是一個系統(tǒng)活動，包括績效計劃、部門績效管理是一個系統(tǒng)活動，包括績效計劃、績效實施與監(jiān)控、績效評估、績效反饋與改進四績效實施與監(jiān)控、績效評估、績效反饋與改進四個環(huán)節(jié)。企業(yè)或公司高層管理者、部門全體人員個環(huán)節(jié)。企業(yè)或公司高層管理者、部門全體人員是部門績效管理的實施主體。對部門績效管理最是部門績效管理的實施主體。對部門績效管理最終都會人格化為對部門負責人的績效進行管理。終都會人格化為對部門負責人的績效進行管理。 v部門目標確定和部門績效指標體系構(gòu)建是部門績部門目標確定和部門績效指

30、標體系構(gòu)建是部門績效管理的基礎和核心。部門目標從公司目標分解效管理的基礎和核心。部門目標從公司目標分解而來，分解時主要考慮部門的工作職責和部門存而來，分解時主要考慮部門的工作職責和部門存在于組織的價值；部門績效指標體系根據(jù)部門目在于組織的價值；部門績效指標體系根據(jù)部門目標確定。標確定。 Company Logo（三）個人績效管理（三）個人績效管理v個人績效管理，是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)績效目標和個人績效管理，是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)績效目標和部門績效目標，通過一定的方法對員工工作表現(xiàn)、部門績效目標，通過一定的方法對員工工作表現(xiàn)、行為及其結(jié)果進行評估和管理的過程。行為及其結(jié)果進行評估和管理的過程。v個人績效

31、管理的最終目標是為了實現(xiàn)公司層面和個人績效管理的最終目標是為了實現(xiàn)公司層面和部門層次的績效目標，這意味著對員工個人的績部門層次的績效目標，這意味著對員工個人的績效管理要始終與公司層面和部門層次的績效管理效管理要始終與公司層面和部門層次的績效管理在目標方向上保持一致。在目標方向上保持一致。v個人績效管理由企業(yè)所有部門共同實施，具體由個人績效管理由企業(yè)所有部門共同實施，具體由人力資源管理部門牽頭，員工所在部門操作。人力資源管理部門牽頭，員工所在部門操作。v個人績效管理包括個人包括績效計劃、績效實施個人績效管理包括個人包括績效計劃、績效實施和監(jiān)督、績效評估、績效改進四個環(huán)節(jié)。和監(jiān)督、績效評估、績效改

32、進四個環(huán)節(jié)。 Company Logo三、績效管理四大參與主體三、績效管理四大參與主體（二）被考核主體（管理對象）（二）被考核主體（管理對象）（四）人力資源部（四）人力資源部（一）高層管理者（一）高層管理者（三）評估人（三）評估人(直屬上級直屬上級)Company Logo（一）高層管理者（一）高層管理者v高層管理者又具體分成董事會成員和經(jīng)營班子成高層管理者又具體分成董事會成員和經(jīng)營班子成員。董事會負責確定企業(yè)的使命和追求、公司戰(zhàn)員。董事會負責確定企業(yè)的使命和追求、公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，并督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實。經(jīng)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，并督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實。經(jīng)營班子負責企業(yè)運營，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。營班子負責企業(yè)運營，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，在績效目標和績效指標體系的構(gòu)建階段，其次，在績效目標和績效指標體系的構(gòu)建階段，經(jīng)營