扁平化組織結(jié)構(gòu)講解PPT精選文檔

1、1扁平化組織設(shè)計與管理扁平化組織設(shè)計與管理2引論 確保組織未來成功的關(guān)鍵，在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問題，無論他處在企業(yè)的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。 -GE總裁 杰克韋爾奇 組織不良最常見的，最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次較多，組織結(jié)構(gòu)上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。 - 彼得德魯克3目錄 組織設(shè)計概述 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) 扁平化組織結(jié)構(gòu) 扁平化組織形式4組織設(shè)計概述 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計重要性：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計重要性： 達到組織的預(yù)期目標(biāo) 為利益相關(guān)者創(chuàng)造更好的價值 適應(yīng)時代變遷產(chǎn)生的新挑戰(zhàn) 全球競爭的加劇 多樣的價值觀 倫理與社會責(zé)任5組織設(shè)計

2、概述 組織設(shè)計的實質(zhì)：組織設(shè)計的實質(zhì)： 對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。其必要性緣于管理者的有效管理幅度是有限的，而管理幅度由決定了組織中的管理層次。6組織設(shè)計概述 管理幅度管理幅度：組織的最高主管因受到時間和精力的限制，需委托一定數(shù)量的人分擔(dān)其管理工作。委托的結(jié)果是減少了他必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量，增加了他協(xié)調(diào)受托人之間關(guān)系的工作量。因此，任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量是有限的。 管理層次管理層次：最高主管的受托人也需將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進行，并依次類推下去，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動。由此形成組織中從最高主管到具體工作人

3、員之間的不同管理層次。7組織設(shè)計概述 組織規(guī)模、管理幅度和管理層次的關(guān)系：組織規(guī)模、管理幅度和管理層次的關(guān)系：組織規(guī)模已定條件下，主管直接控制的下屬越多，管理幅度越大，管理層次越少，反之則管理幅度越小，管理層次增加。8傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) 概念：概念：錐形組織結(jié)構(gòu)或金字塔形組織結(jié)構(gòu)，是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。9傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)10傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)11扁平化組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)生背景：產(chǎn)生背景： 理論背景：扁平化組織結(jié)構(gòu)所隱含的人性假設(shè)是“自我實現(xiàn)人”。該假設(shè)認(rèn)為，人除了有社會需求外，還有一種想充分表現(xiàn)自己能力、發(fā)揮自己潛力的欲望。基于這樣的人性假設(shè)，建立較為分權(quán)的決策參與制度，選擇具有

4、挑戰(zhàn)性的工作，滿足自我實現(xiàn)的需要。12扁平化組織結(jié)構(gòu) 現(xiàn)實背景：現(xiàn)實背景： 分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，而各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，能夠有效運作； 企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化； 現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效13扁平化組織結(jié)構(gòu) 組織扁平化概念：組織扁平化概念：通過破除組織原來自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗余來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活、敏捷，富有柔性，創(chuàng)造性的目的。14扁平化組織結(jié)構(gòu)15扁平化組織結(jié)構(gòu) 組織特

5、點：組織特點： 以核心流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。 縱向管理層次簡化，削減中層管理者，使企業(yè)指揮鏈條最短。 企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動，基層員工與顧客直接接觸，并能夠盡量滿足顧客需求。 利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段（E-mail、OA辦公系統(tǒng)等）進行溝通，大大增加管理幅度與效率。 對員工實行目標(biāo)管理。以團隊作為基本工作單位，員工自主作出工作決策，并為之負(fù)責(zé)。16扁平化組織結(jié)構(gòu) 幾百名音樂家能夠與他們的首席執(zhí)行官一起演奏，是因為大家共同使用著一張總譜。這張總譜就是一個流程，所有的音樂家拿到它就知道該在何時干何事。 -彼得德魯克17扁平化組織結(jié)構(gòu)18扁平化組織形式 扁平化組織形式：

6、扁平化組織形式： 矩陣制 團隊型 網(wǎng)絡(luò)型 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò) 垂直網(wǎng)絡(luò) 市場間網(wǎng)絡(luò) 19扁平化組織形式 矩陣制組織結(jié)構(gòu)：矩陣制組織結(jié)構(gòu)：為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點，在直線-職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)而形成的一種組織形式。又稱為“非長期固定性組織”。20扁平化組織形式 具有雙道命令系統(tǒng)，縱向的職能系統(tǒng)和橫向的項目系統(tǒng) 表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，由有關(guān)部門派人參加。 組織形式固定，但人員是變動的，任務(wù)完成離開。 項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。 這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和公關(guān)項目。 適用于以開發(fā)與試驗為主的單位，例如科學(xué)研究

7、，尤其是應(yīng)用型研究單位等。21扁平化組織形式22扁平化組織形式 團隊型：團隊型：團隊型組織中以自我管理團隊SMT（Self-managed Team） 作為基本的構(gòu)成單位。所謂自我管理團隊，是以響應(yīng)特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平臺的支持下，實施自主管理的單元。一個個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。23扁平化組織形式24扁平化組織形式 特點：特點： 工作團隊作出大部分決策，團隊領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板” 信息溝通通過人與人之間直接進行，沒有中間環(huán)節(jié) 團隊自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 由團隊來確定并貫徹其培訓(xùn)計劃的大部分內(nèi)容25扁平化組織形式 網(wǎng)絡(luò)型：網(wǎng)絡(luò)型：虛擬企業(yè)的一種，由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成