如何提高總部的工作效率

1、AAA股份 AAA CO.,LTD21-1如何提高如何提高AAA股份公司總部工作效率股份公司總部工作效率本報告是在對股份公司職能部門以及本報告是在對股份公司職能部門以及AA事業(yè)部訪談的基礎(chǔ)上整理、歸納而得事業(yè)部訪談的基礎(chǔ)上整理、歸納而得AAA股份 AAA CO.,LTD21-2本報告試圖從以下幾方面反映意見和建議一、與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配二、股份公司總部職能部門三、個人角色四、制度與流程五、其他方面說明：反饋意見反饋意見 建議建議公司的職能經(jīng)歷了生產(chǎn)v 事業(yè)部設(shè)立后，一些公司的基礎(chǔ)管理、v AAA股份 AAA CO.,LTD21-3一、與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配1、公司的發(fā)展定位股份公司經(jīng)過五年的發(fā)展

2、股份公司經(jīng)過五年的發(fā)展-從單一的從單一的BB生產(chǎn)向生產(chǎn)向BB、商品、商品CC等產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展等產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展-BB產(chǎn)能規(guī)模已經(jīng)從產(chǎn)能規(guī)模已經(jīng)從zz萬噸發(fā)展到萬噸發(fā)展到zzzz多萬噸；商品多萬噸；商品CC生產(chǎn)能力超過生產(chǎn)能力超過百萬方；百萬方；-生產(chǎn)、銷售區(qū)域從生產(chǎn)、銷售區(qū)域從￥地區(qū)擴大到全省南、北、東部范圍，￥地區(qū)擴大到全省南、北、東部范圍，進而向全國挺進，進入經(jīng)濟發(fā)達的華東、華南沿海地區(qū)、環(huán)渤海灣進而向全國挺進，進入經(jīng)濟發(fā)達的華東、華南沿海地區(qū)、環(huán)渤海灣- 公司的職能經(jīng)歷了生產(chǎn)經(jīng)營型、經(jīng)營管理型階段，并向戰(zhàn)略職能型發(fā)展公司的職能經(jīng)歷了生產(chǎn)經(jīng)營型、經(jīng)營管理型階段，并向戰(zhàn)略職能型發(fā)展公司的組織結(jié)構(gòu)從

3、公司、分（子）公司的集權(quán)式模式過渡到事業(yè)部模式的分權(quán)式管理公司的組織結(jié)構(gòu)從公司、分（子）公司的集權(quán)式模式過渡到事業(yè)部模式的分權(quán)式管理公司的組織結(jié)構(gòu)、職能與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配公司的組織結(jié)構(gòu)、職能與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配AAA股份 AAA CO.,LTD21-42、管理體制v 事業(yè)部設(shè)立后，其內(nèi)部基礎(chǔ)管理、現(xiàn)場管理大有起色，表明模式可行、有效；v 股份公司應(yīng)從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，進行資產(chǎn)控股管理和發(fā)展方向控制，把戰(zhàn)略管理職責(zé)（股份公司）與運營管理職責(zé)（各事業(yè)部）分開；v 股份公司嚴格控制管理的關(guān)鍵部位，抓住核心，下放細節(jié)，給事業(yè)部一定的管理權(quán)限，充分發(fā)揮事業(yè)部的職能，同時加強審計職能；v 股份公司應(yīng)不定期

4、組織各事業(yè)部交流運營管理經(jīng)驗，相互借鑒，取長補短；v 目前事業(yè)部架構(gòu)基本適應(yīng)公司運作，但存在溝通協(xié)調(diào)問題。事業(yè)部管理模式符合公司目前發(fā)展的需求事業(yè)部管理模式符合公司目前發(fā)展的需求 在事業(yè)部制架構(gòu)下，在事業(yè)部制架構(gòu)下，總部是投資與戰(zhàn)略決策中心總部是投資與戰(zhàn)略決策中心，擁有對公司經(jīng)營，擁有對公司經(jīng)營重大事項的決策權(quán)，具體表現(xiàn)在重大事項的決策權(quán)，具體表現(xiàn)在“用人權(quán)用人權(quán)”和和“財權(quán)上財權(quán)上”。各事業(yè)部則。各事業(yè)部則在總部總體戰(zhàn)略與投資框架內(nèi)享有充分與明確的自主權(quán)，是在總部總體戰(zhàn)略與投資框架內(nèi)享有充分與明確的自主權(quán)，是受總部控制受總部控制的利潤中心的利潤中心，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核

5、算。，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。AAA股份 AAA CO.,LTD21-53、總部的管理層次v 股份公司與？公司某些部門組織上的合并，形成總部部門對待各事業(yè)部業(yè)務(wù)上的“厚此薄彼”現(xiàn)象，互相牽扯多；v 總部對A事業(yè)部管理過細，沒能發(fā)揮事業(yè)部運營管理的空間、失去主動性；v 銷售總公司與A事業(yè)部的關(guān)系雙方協(xié)調(diào)難度大；v 在具體操作上，總部事業(yè)部分子公司的“責(zé)、權(quán)、利”出現(xiàn)交叉、混淆和缺失；v對職能部門授權(quán)不到位，一是降低部門的效率和權(quán)威，二是增加高層管理的負擔(dān)和精力；v 高層、中層信息不對稱、不共享，缺乏正確執(zhí)行流程，形成管理上的“錯位”（如人員調(diào)動）；v 股份公司職能部門的歸屬

6、問題不很明確，職能分工、服務(wù)對象不明確，無序的越權(quán)指揮和越級匯報不利于提高工作效率；v 股份公司對事業(yè)部的管理應(yīng)該有一個統(tǒng)一的管理模式，大的戰(zhàn)略、策略應(yīng)把握住。AAA股份 AAA CO.,LTD21-6總部的管理層與職能部門的關(guān)系，應(yīng)當實行總部的管理層與職能部門的關(guān)系，應(yīng)當實行 “一個上級一個上級” 的原則，每位領(lǐng)導(dǎo)對職權(quán)的原則，每位領(lǐng)導(dǎo)對職權(quán)范圍內(nèi)的部門管理，職能部門對自己的主管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)；避免范圍內(nèi)的部門管理，職能部門對自己的主管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)；避免“上對下上對下”的越級、超權(quán)的越級、超權(quán)管理、管理、“下對上下對上”的越級匯報的越級匯報總部的管理層應(yīng)該總部的管理層應(yīng)該“用一個聲音用一個聲音”對各事

7、業(yè)部的管理對各事業(yè)部的管理v 職能部門定位合適，但人手不足，職能發(fā)揮有限；v 管理模式有待探討，事業(yè)部制是扁平式放權(quán)管理，即總部授權(quán)事業(yè)部管理，則應(yīng)壓縮總部職能部門設(shè)置；公司實行總部集權(quán)式管理，是通過授權(quán)職能部門進行管理。因此部門的職能發(fā)揮取決于管理模式的定位；v 高層、職能部門目前對事業(yè)部管理存在不平衡：對A事業(yè)部特別是？公司管得細、管得多，對其他事業(yè)部相對弱些；被管理者和管理者都有意見；v 高管層之間應(yīng)加強溝通，認識基本達成一致，決策要統(tǒng)一。AAA股份 AAA CO.,LTD21-74、總部的職能部門設(shè)置從機構(gòu)精簡、人員精干的角度，認為將服務(wù)型職能部門合并從機構(gòu)精簡、人員精干的角度，認為將

8、服務(wù)型職能部門合并從公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度，應(yīng)加強技術(shù)型職能部門的力量，并根據(jù)公司的發(fā)展需要，增從公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度，應(yīng)加強技術(shù)型職能部門的力量，并根據(jù)公司的發(fā)展需要，增設(shè)新的部門設(shè)新的部門解決部分職能部門的定位與職能相互矛盾的問題，如審計部解決部分職能部門的定位與職能相互矛盾的問題，如審計部v 公司應(yīng)理順銷售總公司與A事業(yè)部的關(guān)系，有些應(yīng)由總部下達的指令卻由事業(yè)部轉(zhuǎn)達，關(guān)系不暢，職能轉(zhuǎn)移；v 總部職能部門設(shè)置不能限制，不能單從精簡、降低成本考慮，因公司發(fā)展或增或減；有些部門應(yīng)單設(shè)，有些部門可以合并，有些部門人員要加強；v 應(yīng)增設(shè)一個市場信息收集、宏觀管理市場區(qū)域、調(diào)控事業(yè)部營銷導(dǎo)向的部門；v股份

9、公司應(yīng)該有自己的試驗、研究中心，避免下屬各事業(yè)部重復(fù)做同一個產(chǎn)品的試驗、檢驗，降低不必要的費用。AAA股份 AAA CO.,LTD21-8二、總部職能部門1、職能設(shè)置與職能發(fā)揮v 技術(shù)中心人員不足，工作量大，忙于應(yīng)付，被動式工作,沒有精力考慮深層次問題。在項目管理上，技術(shù)中心、分中心和項目組職責(zé)不清。分中心的部分工作由技術(shù)中心承擔(dān)，加重技術(shù)中心的負擔(dān)；v 技術(shù)中心目前僅是BB的生產(chǎn)技術(shù)管理，應(yīng)發(fā)揮在新品開發(fā)（下游產(chǎn)品研發(fā)）、組織專家技術(shù)培訓(xùn)、與科研設(shè)計單位的業(yè)務(wù)聯(lián)系、品種生產(chǎn)的技術(shù)協(xié)調(diào)、中心實驗室的運作、統(tǒng)一質(zhì)量、計量等體系的認證工作、其他大企業(yè)集團的技術(shù)信息通報以及對開發(fā)客戶開拓市場的支持諸

10、多方面的職能；v 沒有形成公司統(tǒng)一的研發(fā)體系。部門資金使用權(quán)限、各生產(chǎn)單元的利益極大地限制了作為國家級技術(shù)中心在產(chǎn)品研發(fā)工作；v 對重大固定資產(chǎn)購置、處理，總部與事業(yè)部職責(zé)不清；v 財務(wù)分析職能未能體現(xiàn)；財務(wù)資金管理使用不到位，影響下面工作主動性；資金管理使用職能只輻射部分事業(yè)部；財務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)不足；企管部對下屬財務(wù)部門的考核指標應(yīng)有所創(chuàng)新。AAA股份 AAA CO.,LTD21-9總部職能部門的部分職能設(shè)置欠缺與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配與支持總部職能部門的部分職能設(shè)置欠缺與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配與支持職能部門的職能發(fā)揮欠缺，重管理考核職能，輕服務(wù)指導(dǎo)職能。形成了總部職能部門職能部門的職能發(fā)揮欠缺，重管理

11、考核職能，輕服務(wù)指導(dǎo)職能。形成了總部職能部門在管理考核上與事業(yè)部的部門業(yè)務(wù)上的重疊、交叉，總部對事業(yè)部的管理過深、過細在管理考核上與事業(yè)部的部門業(yè)務(wù)上的重疊、交叉，總部對事業(yè)部的管理過深、過細職能部門之間沒有暢通的信息渠道職能部門之間沒有暢通的信息渠道建議：財務(wù)建議：財務(wù)物流物流銷售建立信息通道，信息共享，深刻分析、發(fā)現(xiàn)癥結(jié)，避免數(shù)字銷售建立信息通道，信息共享，深刻分析、發(fā)現(xiàn)癥結(jié)，避免數(shù)字游戲，實現(xiàn)財務(wù)分析游戲，實現(xiàn)財務(wù)分析外派人員的后勤保障應(yīng)該有一個長遠系統(tǒng)的規(guī)劃，解決外派人員的后顧之憂外派人員的后勤保障應(yīng)該有一個長遠系統(tǒng)的規(guī)劃，解決外派人員的后顧之憂。v 事業(yè)部反映職能部門要數(shù)據(jù)頻繁，有重

12、復(fù)，表明部門之間溝通不夠；v 公司現(xiàn)行的激勵薪酬體系不能體現(xiàn)待遇留人、感情留人、事業(yè)留人；v 缺乏對外派人員的后勤保障系統(tǒng)，沒有系統(tǒng)地、規(guī)范的管理，僅靠員工奉獻精神是危險的；v 有上下越級管理、下上越級匯報現(xiàn)象，造成工作上的混亂和被動，也易形成隔閡 ；v 人力部、財務(wù)部、企管部等人員不足，影響部門職能發(fā)揮。人員過于精干，也造成人員負荷大。AAA股份 AAA CO.,LTD21-102、相應(yīng)的工作內(nèi)容v 在管理考核上，技術(shù)中心與分中心有重疊；v 管理層習(xí)慣性安排工作，本部門的人員去做另一部門的事，造成部門工作的轉(zhuǎn)移；v 公司會議過分注重幻燈片形式，工作量大；缺乏服務(wù)指導(dǎo)，如一些重要會議的總結(jié)與傳

13、達，組織好的經(jīng)驗的研討會；v 財務(wù)部用相當時間在做報表的匯總核對工作，特別是德隆總部的報表量大；缺乏技術(shù)支持，財務(wù)軟件后續(xù)開發(fā)不夠，手工量大，耗時耗精力；財務(wù)分析、財務(wù)管理職能發(fā)揮有限；v 總部在工作布置上，全年規(guī)劃、主導(dǎo)思想不清晰，臨時性工作多，變化大；下達年度經(jīng)營計劃要求過細，加大下面工作量；部門工作；在形式上沒有突破，應(yīng)圍繞公司發(fā)展、營銷內(nèi)容來組織活動，創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍；v 部門之間銜接不夠，各要各的東西，導(dǎo)致下屬部門重復(fù)工作量大；臨時布置的工作多；給下面安排工作用意傳達表述不清，報上去的東西往往不是領(lǐng)導(dǎo)想要的；有些部門職責(zé)上下分工不明確，工作太細，重復(fù)了下屬部門所做工作。AAA股份 AAA

14、 CO.,LTD21-11過多、過細的管理考核的工作內(nèi)容使得部門人員陷入到大量的日常工作，加班過過多、過細的管理考核的工作內(nèi)容使得部門人員陷入到大量的日常工作，加班過多，被動地工作，難以有熱情與激情；部門的服務(wù)、指導(dǎo)職能發(fā)揮甚少多，被動地工作，難以有熱情與激情；部門的服務(wù)、指導(dǎo)職能發(fā)揮甚少針對不同會議，對幻燈片使用有輕有重，突出重點、關(guān)注結(jié)果、淡化形式針對不同會議，對幻燈片使用有輕有重，突出重點、關(guān)注結(jié)果、淡化形式職能部門與各事業(yè)部管理部門工作上的重疊職能部門與各事業(yè)部管理部門工作上的重疊職能部門工作內(nèi)容缺乏對公司發(fā)展的支持職能部門工作內(nèi)容缺乏對公司發(fā)展的支持公司對指標的關(guān)注應(yīng)分層分級公司對指

15、標的關(guān)注應(yīng)分層分級v精細化工作反復(fù)核算，加大雙方工作量，削弱彼此信任度；v精細化工作重點應(yīng)圍繞公司目前重大問題展開，如營銷方面、應(yīng)收帳款問題等等，不僅要有效率，更要有成效。AAA股份 AAA CO.,LTD21-123、部門的權(quán)限影響內(nèi)、外部的工作效率v 部門的職能發(fā)揮由”責(zé)、權(quán)、利“三位一體體現(xiàn)，出現(xiàn)缺失，職能難發(fā)揮，效率自然低；v 具體操作與公司理念不匹配，這么大的公司，應(yīng)是放權(quán)管理，但反映在諸多工作條件上對部門并未充分授權(quán)，部門工作積極性、主動性不高。進入公司總部，壓力大、壓抑大，前者正常，后者可怕；v 公司現(xiàn)行的員工待遇使得員工缺乏自信心，出門辦理業(yè)務(wù)底氣不足；部門沒有費用支配權(quán)、高額

16、的手機漫游話費使得出差人員（中層、特別是一般員工）難以承受，影響公司對外形象和工作效率；v 公司社會效應(yīng)只是通過高層體現(xiàn)，目前激勵、薪酬體系無法使員工將企業(yè)與自己關(guān)聯(lián)，缺乏自豪感，不能通過廣大員工來表現(xiàn)公司形象；個人、各部門和各事業(yè)部與外都有業(yè)務(wù)關(guān)系，但難以調(diào)動積極性；v員工的薪酬與大公司的身份、地位不對等，與其他上市公司相差甚遠；v 精細化管理是必要的，但一味追求節(jié)約，員工不愿出差、不愿開手機，工作上帶有情緒，形成不信任的感覺。職能部門的責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一，影響職能部門在公司內(nèi)部的權(quán)威性職能部門的責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一，影響職能部門在公司內(nèi)部的權(quán)威性職能部門沒有部門費用的支配權(quán)，影響到其與外部溝通交

17、往的效率，削弱其對外交往職能部門沒有部門費用的支配權(quán)，影響到其與外部溝通交往的效率，削弱其對外交往的積極性的積極性AAA股份 AAA CO.,LTD21-13三、個人角色1、高層管理人員v 材料上報領(lǐng)導(dǎo)，由于工作忙，可能延誤幾天；而員工可能因時間過緊難保工作質(zhì)量；v 公司對員工的服務(wù)不夠（如：員工的體檢）；v 提高效率不單是機構(gòu)設(shè)置、職能調(diào)整問題，領(lǐng)導(dǎo)者的思維定式和習(xí)慣性的工作方法也影響之，越權(quán)、超權(quán)管理有之，過細過深的管理容易“撿芝麻丟西瓜”，員工失去主動性，心智難開放；v 高管層之間應(yīng)加強溝通，認識基本達成一致，決策要統(tǒng)一。股份公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提高文件處理的效率，給下屬一個較為明確批復(fù)股份公司領(lǐng)

18、導(dǎo)應(yīng)提高文件處理的效率，給下屬一個較為明確批復(fù)高層管理人員應(yīng)當明確各自的職權(quán)范圍，明確職責(zé)；協(xié)調(diào)各自工作之間的關(guān)系，相互高層管理人員應(yīng)當明確各自的職權(quán)范圍，明確職責(zé)；協(xié)調(diào)各自工作之間的關(guān)系，相互支持工作，形成公司發(fā)展的支持工作，形成公司發(fā)展的“核心核心”，倡導(dǎo)團隊協(xié)作精神，倡導(dǎo)團隊協(xié)作精神高層管理人員應(yīng)以高層管理人員應(yīng)以 “一個聲音一個聲音 ”對各事業(yè)部管理；充分放權(quán)，減少干預(yù)，加強公司對各事業(yè)部管理；充分放權(quán)，減少干預(yù)，加強公司重大投資、經(jīng)營關(guān)鍵指標等的管理重大投資、經(jīng)營關(guān)鍵指標等的管理 ，避免管理上的，避免管理上的 “錯位錯位”高層領(lǐng)導(dǎo)人員有責(zé)任營造公司良好的工作氛圍，充分信任員工，關(guān)心員

19、工；落實賦予高層領(lǐng)導(dǎo)人員有責(zé)任營造公司良好的工作氛圍，充分信任員工，關(guān)心員工；落實賦予職能部門的工作權(quán)限，發(fā)揮職能部門的工作積極性職能部門的工作權(quán)限，發(fā)揮職能部門的工作積極性AAA股份 AAA CO.,LTD21-142、中層管理人員v 存在越級匯報現(xiàn)象；v 職能部門的歸屬問題不很明確，職能分工、服務(wù)對象不明確；v 部門之間協(xié)調(diào)不足，溝通不夠；v 存在習(xí)慣于過去生產(chǎn)經(jīng)營管理，創(chuàng)新不足；欠缺認識公司的發(fā)展模式與自己工作的關(guān)系。中層管理人員應(yīng)當明確中層管理人員應(yīng)當明確“只有一個上級只有一個上級”的原則，對各自上級負責(zé)，向的原則，對各自上級負責(zé)，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報主管領(lǐng)導(dǎo)匯報股份公司中層管理人員，明確部

20、門職能對公司戰(zhàn)略發(fā)展的支持作用，簡股份公司中層管理人員，明確部門職能對公司戰(zhàn)略發(fā)展的支持作用，簡化管理考核內(nèi)容，強化服務(wù)、指導(dǎo)功能；部門之間建立溝通渠道，加強化管理考核內(nèi)容，強化服務(wù)、指導(dǎo)功能；部門之間建立溝通渠道，加強協(xié)作，信息共享，減少事業(yè)部不應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)協(xié)作，信息共享，減少事業(yè)部不應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)切實履行部門的權(quán)限，為上級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持切實履行部門的權(quán)限，為上級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持AAA股份 AAA CO.,LTD21-153、公司員工v 低待遇、經(jīng)常性的加班會慢慢消耗？人的奉獻精神；來自不同公司人員待遇的差異影響到員工的工作熱情；員工能盡心盡力工作，但工作環(huán)境壓抑，難以創(chuàng)新；v 研討

21、、培訓(xùn)不足。工作待遇低，員工普遍不愿出差，缺乏對外主動性；v 股份公司職能部門學(xué)習(xí)的風(fēng)氣、氛圍不濃，自身素質(zhì)有待提高；v 公司整體的做大、做強過程中，如何保證管理的同步跟進，進一步提高員工的待遇，長此以往低水平的薪酬，對員工的穩(wěn)定、對企業(yè)的忠誠度無保障；v 員工整體工作能力提高的培訓(xùn)機會少，理論學(xué)習(xí)機會少。股份公司人力資源流動速度快，壓力大，人力資源設(shè)想不錯，沒有去實施、推動。AAA股份 AAA CO.,LTD21-16公司員工應(yīng)當積極學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)，隨著公司發(fā)展和職能由經(jīng)營型向戰(zhàn)略職能型公司員工應(yīng)當積極學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)，隨著公司發(fā)展和職能由經(jīng)營型向戰(zhàn)略職能型轉(zhuǎn)變，自己的業(yè)務(wù)范圍轉(zhuǎn)移、提

22、升和擴大；激情與創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，自己的業(yè)務(wù)范圍轉(zhuǎn)移、提升和擴大；激情與創(chuàng)新股份公司制定與執(zhí)行激勵與薪酬制度，改善員工的工作條件（必要的辦公設(shè)施、符合股份公司制定與執(zhí)行激勵與薪酬制度，改善員工的工作條件（必要的辦公設(shè)施、符合實際的出差標準），逐步提高個人收入，加大培訓(xùn)，解決員工的后顧之憂，培育并提實際的出差標準），逐步提高個人收入，加大培訓(xùn)，解決員工的后顧之憂，培育并提升員工對公司的忠誠度，提升員工的價值和工作積極性升員工對公司的忠誠度，提升員工的價值和工作積極性不能回避影響員工工作積極性、主動性的重要因素不能回避影響員工工作積極性、主動性的重要因素薪酬與工作待遇薪酬與工作待遇在有利于股份公司利益的前

23、提下，創(chuàng)造一個讓工作人員暢所欲言的寬松環(huán)境，增加與在有利于股份公司利益的前提下，創(chuàng)造一個讓工作人員暢所欲言的寬松環(huán)境，增加與領(lǐng)導(dǎo)交流溝通的機會，組織一些有意義、形式多樣、輕松的活動，如讀書、座談、演領(lǐng)導(dǎo)交流溝通的機會，組織一些有意義、形式多樣、輕松的活動，如讀書、座談、演講會等活動，釋放員工的壓抑心情講會等活動，釋放員工的壓抑心情應(yīng)重視后期培養(yǎng)、儲備，加強培訓(xùn)等；人員培訓(xùn)要有長遠規(guī)劃；應(yīng)重視后期培養(yǎng)、儲備，加強培訓(xùn)等；人員培訓(xùn)要有長遠規(guī)劃；AAA股份 AAA CO.,LTD21-17四、制度與流程1、制定v 總部管理制度內(nèi)容煩瑣，應(yīng)從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，簡化、宏觀監(jiān)控；v 必要的強制管理是必須的，要有一定的層級，股份公司與事業(yè)部的管理要有側(cè)重點，制度的制定應(yīng)分層分級；制度和流程的制定應(yīng)符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)明確、有效、可操作制度和流程的制定應(yīng)符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)明確、有效、可操作AAA股份 AAA CO.,LTD21-182、執(zhí)行v 重大投資項目缺乏執(zhí)行流程，重拍板決策、輕執(zhí)行流程；v 一些重大投資已經(jīng)開工了，但某些部門也不知道，更不了解，預(yù)算還未做出。公司的全體員工應(yīng)當明確：公司的全體員工應(yīng)當明確：制度的執(zhí)行是嚴肅的，流程的操作是有序的制度