高實(shí)案例題預(yù)測(cè)樣題

1、盛派教育 讓教育的光芒照亮我們前行的道路案例分析題企業(yè)人力資源管理師三級(jí)歷年真題2007.052013.05電話傳真葉鵬18611726359一、2007年5月1，某機(jī)械公司新任人力資源部部長(zhǎng)W先生，在一次研討會(huì)上學(xué)到了一些他自認(rèn)為不錯(cuò)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)t回來(lái)后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)，要求對(duì)公司全體人員進(jìn)行為期一周的脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)-以提升全員的計(jì)算機(jī)操作水平。不久該計(jì)劃書(shū)獲批準(zhǔn)公司還專門(mén)下?lián)苁畮兹f(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)?？梢恢艿呐嘤?xùn)過(guò)后，大家對(duì)這次培訓(xùn)說(shuō)三道四議論紛紛除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人

2、員覺(jué)得有所收獲外，其他員工要么賞得收效甚微要么覺(jué)得學(xué)而無(wú)用，白費(fèi)功夫。大多數(shù)人認(rèn)為，十幾萬(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)只買(mǎi)來(lái)了一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這次培訓(xùn)是新官上任點(diǎn)的一把火，是某些領(lǐng)導(dǎo)拿單位的錢(qián)往自己臉上貼金！聽(tīng)到種種議論的W先生則感到委屈：在一個(gè)有著傳統(tǒng)意識(shí)的老國(guó)企給員工灌輸一些新知識(shí)，為什么效果這么不理想?當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，每人學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)知識(shí)應(yīng)該是很有用的怎么不受歡迎呢?他百思不得其解。請(qǐng)分析:(1)導(dǎo)致這次培訓(xùn)失敗的主要原因是什么?培訓(xùn)與需求嚴(yán)重脫節(jié)。 培訓(xùn)層次不清。 沒(méi)有確定培訓(xùn)目標(biāo)。 沒(méi)有進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估。 (2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何把員工培訓(xùn)落到實(shí)處？培訓(xùn)前做好培訓(xùn)需求分析，包括培洲層次分

3、析、培訓(xùn)對(duì)象分析、培訓(xùn)階段分析。盡量設(shè)立可以衡量的、標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)目標(biāo)。開(kāi)發(fā)合理的培訓(xùn)考核方案，設(shè)計(jì)科學(xué)的培訓(xùn)考核指標(biāo)體系。實(shí)施培訓(xùn)過(guò)程管理，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)中的互動(dòng)。重視培訓(xùn)的價(jià)值體現(xiàn)。2、李某2000年被甲公司雇傭，井與公司簽訂了勞動(dòng)臺(tái)同，其工作崗位是在產(chǎn)生大量糟塵的生產(chǎn)車(chē)間-李某上班后，要求發(fā)給勞動(dòng)保護(hù)用品被公司以資金短缺為由拒絕。李某于2006年初生病住院。2006年3月，經(jīng)承擔(dān)職業(yè)病鑒定的醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)診斷，李某被確診患有塵肺病。出院時(shí)-職業(yè)痛鑒定機(jī)構(gòu)提出事某不應(yīng)再?gòu)氖略瓖徫还ぷ?。李某返回公司后要求調(diào)到無(wú)粉塵環(huán)境的崗位工作，井對(duì)其塵肺病進(jìn)行療養(yǎng)和治療但公司3個(gè)月后仍沒(méi)有為其更換工作崗位也未對(duì)其病

4、進(jìn)行治療當(dāng)李某再次催促公司領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動(dòng)工作崗位時(shí)，公司以各崗位滿員不好安排別的工作為由，讓其繼續(xù)從事原工作李某無(wú)奈向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出申訴要求用人單位為其更換工作崗位對(duì)其塵肺病進(jìn)行療養(yǎng)和治療并承擔(dān)治療和療養(yǎng)的費(fèi)用。請(qǐng)分析本案例指出甲公司的做法違背了哪些勞動(dòng)法律法規(guī)?應(yīng)該如何正確解決?(15分)(1)違法規(guī)定：本案例是因用人單位違反勞動(dòng)安全衛(wèi)生法規(guī)不對(duì)職工實(shí)施勞動(dòng)安全保護(hù)而引發(fā)的勞動(dòng)爭(zhēng)議案什。 (3分)按照勞動(dòng)法有關(guān)規(guī)定勞動(dòng)者有獲得勞動(dòng)安全保護(hù)的權(quán)利。公司沒(méi)有為李某提供必要的勞動(dòng)保護(hù)用品，違反了勞動(dòng)安全衛(wèi)生法規(guī)，公司必須發(fā)給李某勞動(dòng)保護(hù)用品。(3分)勞動(dòng)者因患職業(yè)病需要暫停工作接受工傷醫(yī)療的

5、期間為停工留薪劃。勞動(dòng)者在評(píng)定傷殘等級(jí)后，勞動(dòng)者在停工留薪期滿后仍需治療的繼續(xù)享受工傷醫(yī)療待遇。 (3分)本案中李某被職業(yè)病鑒定機(jī)構(gòu)確診為塵肺病患有塵肺病的勞動(dòng)者有權(quán)享受職業(yè)病待遇。李某在暫停工作接受工傷醫(yī)療期間，公司應(yīng)給予李某停工留薪待遇。同時(shí)，在醫(yī)療期終結(jié)后，公司依據(jù)勞動(dòng)鑒定委員會(huì)的傷殘鑒定等級(jí)，支付李某一次性傷殘補(bǔ)助金。(3分)本案中李某被確診為職業(yè)病后，即向公司提出調(diào)離崗位的請(qǐng)求。李某的要求是正當(dāng)合理的。本案中公司在李某提出調(diào)離要求3個(gè)月后，仍不調(diào)換李某的工作崗位，這是違法的。公司應(yīng)為李某調(diào)換工作崗位，井承擔(dān)在此期間的治療費(fèi)用。 (3分)(2) 解決方法按照勞動(dòng)法有關(guān)規(guī)定，勞動(dòng)者有獲得

6、勞動(dòng)安全保護(hù)的權(quán)利。公司沒(méi)有為李某提供必要的勞動(dòng)保護(hù)用品，違反了勞動(dòng)安全衛(wèi)生法規(guī)，公司必須發(fā)給李某勞動(dòng)保護(hù)用品。(3分)勞動(dòng)者岡忠職業(yè)病需要暫停工作接受工傷醫(yī)療的劃間為停工留薪期。勞動(dòng)者在評(píng)定傷殘等級(jí)后，勞動(dòng)者在停工留薪期滿后仍需治療的，繼續(xù)享受工傷醫(yī)療待遇。 (3分)本案中李某被職業(yè)病鑒定機(jī)構(gòu)確診為塵肺病，患有塵肺病的勞動(dòng)者有權(quán)享受職業(yè)病待遇。李某在暫停工作接受工傷醫(yī)療期間，公司應(yīng)給予李某停工留薪待遇。同時(shí)，在醫(yī)療期終鮚后，公司依據(jù)勞動(dòng)鑒定委員會(huì)的傷殘鑒定等級(jí)支付李某一次性傷殘補(bǔ)助金。(3分)本案中李某被確診為職業(yè)病后即向公司提出調(diào)離崗位的請(qǐng)求，李某的要求是止當(dāng)合理的。本案中公司在李某提山調(diào)

7、離要求3個(gè)月后仍不調(diào)換李某的_I+作崗位，這是違法的。公司麻為李某調(diào)換工作崗位，并承擔(dān)在此期間的治療費(fèi)用。 (3分)二、2007年11月1、TS集團(tuán)公司在剛剛起步時(shí)曾在報(bào)紙上公開(kāi)刊登向社會(huì)招聘高級(jí)技術(shù)管理人才的廣告，在 一周內(nèi)就有 200 余名專業(yè)技術(shù)人員前來(lái)報(bào)名自薦擔(dān)任 Ts 集團(tuán)的經(jīng)理、部門(mén)主管、總工程師等。公司專門(mén)從某大學(xué)聘請(qǐng)了人力資源管理方面的專家組成招聘團(tuán)井由總裁親自參加隨后招聘團(tuán)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行了筆試、面試等選拔測(cè)試，挑選出一批優(yōu)秀的人才這次向社會(huì)公開(kāi)招聘人才的嘗試給 TS 集團(tuán)帶來(lái)了新的生機(jī)和活力使其迅速發(fā)展成為當(dāng)?shù)刂墓?。隨著知名度的迅速提高該公司開(kāi)始從組織內(nèi)部尋找人才公司決策

8、層認(rèn)為：尋找人才是非常困難的但是組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)健全管理上了軌道大家懂得做事單位主管有了知人之明有了伯樂(lè)，人才自然會(huì)被挖掘出來(lái)基于這個(gè)思想每當(dāng)人員缺少的時(shí)候，該公司并不是立即對(duì)外招聘，而是先看本公司內(nèi)部的其它部門(mén)有沒(méi)有合適的人員可以調(diào)任如果有先在內(nèi)部解決各個(gè)部門(mén)之問(wèn)可以互通有無(wú)進(jìn)行人才交流只要是本部門(mén)需要的人才，雙方部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)同意就可以向人力資源部提 出調(diào)動(dòng)申請(qǐng)請(qǐng)回答： (1)在起步階段TS 集團(tuán)公司為什么采用外部招募的方式?在起步階段，公司內(nèi)部人才匱乏，只能采用外部招募。外部招募來(lái)源廣，選擇余地大，有利于招聘到優(yōu)秀人才，同時(shí)也節(jié)省了內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用。外部招募也是一種很有效的交流方式，TS集團(tuán)公司可以借

9、此機(jī)會(huì)宣傳本企業(yè)，在員工、客戶和其他外界人士中樹(shù)立良好的企業(yè)形象。(2)隨著企業(yè)的知名度越來(lái)越高TS 集團(tuán)為什么優(yōu)先從組織內(nèi)部尋找人才? 隨著公司的發(fā)展，由于公司內(nèi)部人才充實(shí)，有條件從內(nèi)部招募人才。況且，外部招募存在著以下不足： 篩選難度大，時(shí)間長(zhǎng)； 招募成本高，決策風(fēng)險(xiǎn)大； 新員工進(jìn)入角色慢，影響內(nèi)部員工積極性。公司采用內(nèi)部招募方法具有以下優(yōu)點(diǎn)： 部招聘的準(zhǔn)確性高； 內(nèi)部招聘的員工適應(yīng)快；內(nèi)部招聘的激勵(lì)性強(qiáng)； 內(nèi)部招聘費(fèi)用較低。2、A 煤礦是有 2000 余人的年產(chǎn) 120 萬(wàn)噸原煤的中型煤礦2006 年上級(jí)主管部門(mén)特?fù)芟?15 萬(wàn)元獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大員工。 在這 15

10、 萬(wàn)元獎(jiǎng)金的分配過(guò)程中，該礦礦長(zhǎng)召集下屬五位副礦長(zhǎng)和工資科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)了一個(gè)"分配安全獎(jiǎng)金"的會(huì)議這些高層管理者認(rèn)為工人只需保證自身安全而主管們不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個(gè)班組、區(qū)、隊(duì)或一個(gè)礦的安全工作：尤其是礦領(lǐng)導(dǎo)，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，還要負(fù)法律責(zé)任。因此，會(huì)議決定，將獎(jiǎng)金根據(jù)責(zé)任的大小分為五個(gè)檔次礦長(zhǎng) 3000 元副礦長(zhǎng) 2500 元科長(zhǎng) 800 元一般管理人員 500 元，工人一律 50 元獎(jiǎng) 金剛好發(fā)完獎(jiǎng)金下發(fā)后全礦顯得風(fēng)平浪靜但兒天后礦里的安全事故就接連發(fā)生。當(dāng)?shù)V長(zhǎng)親自帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因時(shí)，礦工們說(shuō)："我們拿的安全

11、獎(jiǎng)少，沒(méi)那份安全責(zé)任，干部拿的獎(jiǎng)金多，讓他們干吧!"還有一些工人說(shuō)："老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)。"三級(jí))試題理論知識(shí)第一部分 請(qǐng)結(jié)合本案例回答下列問(wèn)題：(1)請(qǐng)剖析 A 煤礦的獎(jiǎng)金分配方案并說(shuō)明它產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)作用的原因安全獎(jiǎng)金的分配按行政級(jí)走，得不到廣大基層礦工的認(rèn)同。對(duì)同一行政級(jí)別的員工搞平均主義，對(duì)內(nèi)缺乏公平性。A煤礦的員工人數(shù)多，基數(shù)大，每個(gè)人能得到的獎(jiǎng)金不多，尤其是基層礦工，每個(gè)人才50元，員工對(duì)激勵(lì)的感受度弱，很難起到激勵(lì)作用。(2)本次獎(jiǎng)金分配方案的設(shè)計(jì)應(yīng)重點(diǎn)考慮哪些因素?安全責(zé)任 負(fù)有直接安全責(zé)任和負(fù)有間接安全責(zé)任的員工。 區(qū)分安

12、全意識(shí)淡薄和安全責(zé)任意識(shí)強(qiáng)的員工。 此機(jī)會(huì)完善安全責(zé)任制。分配方式 不同分配方式的激勵(lì)力度不同。 不同分配方式激勵(lì)持續(xù)的時(shí)間不同。(3)如你是該礦負(fù)責(zé)人會(huì)如何分配這批獎(jiǎng)金?并說(shuō)明理由。A煤礦員工人數(shù)多，基數(shù)大，如果將15萬(wàn)元分發(fā)下去，每個(gè)員工得到的金額很少，起不到激勵(lì)的作用，因此建議采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式分配獎(jiǎng)金，如建設(shè)員工俱樂(lè)部。這種激勵(lì)方式的優(yōu)點(diǎn)如下：使員工能更好地度過(guò)業(yè)余時(shí)間；通過(guò)俱樂(lè)部進(jìn)一步宣傳安全生產(chǎn)的知識(shí)；為企業(yè)員工的溝通提供新的平臺(tái)；激勵(lì)力度大；激勵(lì)持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)久。三、2008年5月1、2006年3月10日振興公司與公司工會(huì)推選出的協(xié)商代表經(jīng)過(guò)集體協(xié)商，簽訂了一份集體合同草案，雙方首席

13、代表簽字后，該草案經(jīng)五分之四的職工代表通過(guò)。其中，關(guān)于工資和勞動(dòng)時(shí)間條款規(guī)定：公司所有員工每月工資不得低于1300元，每天工作用8小時(shí)。同年3月17日振興公司將集體合同將集體合同文本及說(shuō)明材料報(bào)送當(dāng)?shù)貏趧?dòng)和社會(huì)保障局登記、審查、備案，勞動(dòng)和社會(huì)保障局在15日內(nèi)未提出異議。所以，2006年4月2日，振興公司和工會(huì)以適當(dāng)?shù)姆绞较蚋髯源淼某蓡T公布了集體合同。2006年5月，劉某應(yīng)聘于振興公司，公司于當(dāng)年5月18日與劉某簽訂了為期2年的勞動(dòng)合同，合同規(guī)定其每月工資1000元，每天只需工作6小時(shí)。1個(gè)多月后，劉某在與同事聊天時(shí)偶然得知公司與工會(huì)簽訂了集體合同，約定員工每月工資不得低于1300元。劉某認(rèn)

14、為自己的工資標(biāo)準(zhǔn)低于集體合同的約定，于是與公司交涉，要示提高工資，但公司始終不同意，劉某不服，于2006年7月中旬，向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提起申訴，要示振興公司按照集體合同規(guī)定的月工資標(biāo)準(zhǔn)1300元履行勞動(dòng)合同，并補(bǔ)足2006年5月至2006年7月低于集體合同約定的月工資標(biāo)準(zhǔn)部分的勞動(dòng)報(bào)酬。如果您是當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁人員，您如何進(jìn)行裁決?答：（1）這是一起因集體合同與勞動(dòng)合同有出入而引發(fā)的勞動(dòng)爭(zhēng)議，主要涉及集體合同的訂立、生效以及勞動(dòng)合同和集體合同的約束力等內(nèi)容。（2）本案例訂立集體合同的過(guò)程中，振興公司的工會(huì)推選了協(xié)商代表，就員工最低工資、勞動(dòng)時(shí)間等達(dá)成了一致，并經(jīng)2/3以上職工代表審議通過(guò)

15、，因此，振興公司集體合同的訂立程序是符合法律、法規(guī)相關(guān)規(guī)定的。 （3）本案例中，振興公司將雙方簽訂后的集體合同報(bào)送到勞動(dòng)行政部門(mén)，勞動(dòng)行政部門(mén)自收到集體合同文本之日起15日內(nèi)未提出異議，因此該集體合同即行生效。 （4）本案中，振興公司與劉某簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，該公司與工會(huì)簽訂的集體合同已經(jīng)生效，所以，集體合同對(duì)劉某同樣具有效力。同時(shí)劉某與公司簽訂的勞動(dòng)合同中約定的工資報(bào)酬低于集體合同中約定的標(biāo)準(zhǔn)，因此該項(xiàng)的規(guī)定無(wú)效。 綜上所述，勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)應(yīng)該做出以下裁決： （1）振興公司補(bǔ)發(fā)劉某2個(gè)月的工資差額：即（13001000）×2=600元。（3分） （2）在勞動(dòng)合同剩余期限內(nèi)，振興公司

16、應(yīng)當(dāng)每月按照不低于1300元的標(biāo)準(zhǔn)，支付劉某的工資； （3分） （3）振興公司與劉某所訂立的勞動(dòng)合同依然有效，除工資條款外，其他條款不變。 （2分）2、 安巖公司里一些新來(lái)的會(huì)計(jì)在結(jié)算每天的帳目時(shí)遇到了一些技術(shù)問(wèn)題，于是公司請(qǐng)某高校財(cái)會(huì)系的吳教授開(kāi)發(fā)了一門(mén)培訓(xùn)課程。該課程設(shè)計(jì)良好，而且完全適合該公司的近三分之一需要在這方面提高技能的財(cái)會(huì)人員，公司總經(jīng)理對(duì)此很滿意，于是他決定，“既然有如此好的培訓(xùn)課程，那就讓財(cái)務(wù)部所有人員參加，這對(duì)他們沒(méi)有壞處?！钡桥嘤?xùn)主管卻反對(duì)這一決定，他說(shuō)：“即使是簡(jiǎn)單培訓(xùn)也需要詳盡的規(guī)劃。”在聽(tīng)完培訓(xùn)主管的詳細(xì)陳述后，總經(jīng)理要求培訓(xùn)主管盡快制定出公司的培訓(xùn)規(guī)劃。請(qǐng)您結(jié)合

17、本案例，回答以下問(wèn)題：(1)一項(xiàng)培訓(xùn)規(guī)劃主要包括哪些內(nèi)容?一個(gè)完整的培訓(xùn)規(guī)劃包括這樣幾個(gè)方面的內(nèi)容： 訓(xùn)項(xiàng)目的確定 訓(xùn)內(nèi)容的開(kāi)發(fā) 施過(guò)程的設(shè)計(jì) 估手段的選擇 培訓(xùn)資源的籌備 培訓(xùn)成本的預(yù)算 (2)如果你是安巖公司的培訓(xùn)主管，如何制定培訓(xùn)規(guī)劃? )答：制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟和方法： 訓(xùn)需求分析 作說(shuō)明：說(shuō)明培訓(xùn)與什么工作有關(guān)或與什么無(wú)關(guān)。 務(wù)分析：對(duì)崗位工作任務(wù)的培訓(xùn)需求進(jìn)行分析，以選擇切實(shí)可行的培訓(xùn)方法。 序：對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)確定科學(xué)的學(xué)習(xí)次序按照時(shí)間順序進(jìn)行排序。 述目標(biāo)：對(duì)培訓(xùn)目標(biāo)作清楚明白的說(shuō)明。 計(jì)測(cè)驗(yàn)：設(shè)計(jì)有效的工具用來(lái)測(cè)評(píng)培訓(xùn)效果。 制定培訓(xùn)策略：根據(jù)培訓(xùn)面臨的問(wèn)題選擇、制定相應(yīng)的措施。 設(shè)

18、計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容：培訓(xùn)策略必須轉(zhuǎn)化成具體的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)程序，才能被執(zhí)行和運(yùn)用。 實(shí)驗(yàn)：將培訓(xùn)規(guī)劃進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，然后根據(jù)實(shí)驗(yàn)結(jié)果對(duì)之進(jìn)行改善。3、光華公司總經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)管理人員評(píng)價(jià)的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標(biāo)完成了多少，銷(xiāo)售額達(dá)到多少，利潤(rùn)率是多少。在光華公司對(duì)管理人員一般從六個(gè)方面采取綜合素質(zhì)的考評(píng)，這六個(gè)方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團(tuán)隊(duì)精神、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力。 (1)請(qǐng)問(wèn)按效標(biāo)的不同，績(jī)效考評(píng)方法可分為幾級(jí)?企業(yè)管理人員宜采用哪一類(lèi)考評(píng)方法?績(jī)效考評(píng)的類(lèi)型及管理人員的考評(píng)方法：  于的效標(biāo)不同，考評(píng)方法可分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種。 管理人員的

19、考評(píng)，宜采用行為主導(dǎo)型的考評(píng)方發(fā)法。(2)運(yùn)用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團(tuán)隊(duì)精神”指標(biāo)，設(shè)計(jì)考評(píng)表。 公司管理人員考評(píng)表【基本資料】 考評(píng)崗位：（ ） 所在部門(mén)：（ ） 被考評(píng)者：（ ） 考評(píng)者：（ ） 【考評(píng)說(shuō)明】 考評(píng)管理者的行為，用51和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評(píng)定后填在括號(hào)內(nèi)：5表示95100都能觀察到這一行為； 4表示8594都能觀察到這一行為； 3表示7584都能觀察到這一行為； 2表示6574都能觀察到這一行為； 0表示064都能觀察到這一行為； NA表示從來(lái)沒(méi)有這一行為。 【考評(píng)項(xiàng)目】 團(tuán)隊(duì)精神 （1）大方地傳播別人需要的信息； （ ） （2）推動(dòng)團(tuán)體會(huì)議與討論

20、； （ ） （3）確保每一個(gè)成員的參與經(jīng)過(guò)深思 （ ） （4）為他人提供展示其成果的機(jī)會(huì)； （ ） （5）了解激勵(lì)不同員工的方式； （ ） （6）若有沖突，第一時(shí)間弄清實(shí)質(zhì)，并及時(shí)解決。 （ ） 【等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)】 A：0610分：未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； B：1115分：勉強(qiáng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； C：1620分：完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； D：2125分：出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； E：2630分：最優(yōu)秀。 本考評(píng)項(xiàng)目等級(jí)：（ ） 【簽字確認(rèn)】 考評(píng)者： 被考評(píng)者： 日期： 年 月 日 四、2008年11月1、2008 年3 月，著名的TZ 超市在H 市人才市場(chǎng)召開(kāi)了專場(chǎng)招聘會(huì)，擬在H 市招聘15 名銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理。招聘當(dāng)天，TZ 的招聘工

21、作人員把H 市人才市場(chǎng)的二樓大廳布置的并井有條。樓梯上貼著TZ超市的宣傳畫(huà)，二樓門(mén)口放著一臺(tái)電視機(jī)，連續(xù)播放著介紹TZ 資料的影碟。負(fù)責(zé)招聘工作的邢女士說(shuō)：“TZ 重視流程管理，招聘工作也不例外。我們?cè)谡衅笗r(shí)早己做了充分的準(zhǔn)備，制定了詳細(xì)的招聘計(jì)劃，我們只要在招聘的各個(gè)流程環(huán)節(jié)中把好關(guān)，招聘的質(zhì)量不會(huì)有問(wèn)題。”TZ的招聘主要有以下幾個(gè)步驟：（1）領(lǐng)表。進(jìn)場(chǎng)的應(yīng)聘者要先在入口處領(lǐng)取一張申請(qǐng)表，填寫(xiě)有關(guān)個(gè)人資料、教育程度、家庭狀況、為什么來(lái)TZ 工作等問(wèn)題。領(lǐng)表，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的過(guò)程卻能淘汰掉不少應(yīng)聘者。比如有些人到TZ 來(lái)應(yīng)聘卻沒(méi)有準(zhǔn)備簡(jiǎn)歷和照片等基本資料，TZ 認(rèn)為他可能缺乏策劃組織能力，不太適

22、合做零售業(yè)的部門(mén)經(jīng)理，TZ 通常是不給此類(lèi)應(yīng)聘者機(jī)會(huì)的。    （2）初選。應(yīng)聘者填好申請(qǐng)表之后，將其交給人力資源部的工作人員。由他們進(jìn)行初選。邢女士說(shuō)，在這個(gè)過(guò)程中TZ 會(huì)認(rèn)真地看申請(qǐng)表，問(wèn)應(yīng)聘者一些問(wèn)題，再淘汰一些明顯不適合的應(yīng)聘者。    （3）初試。通過(guò)TZ的初選后，應(yīng)聘者就可以到部門(mén)經(jīng)理那里面試了。TZ的一個(gè)門(mén)店的7 位部門(mén)經(jīng)理（包括4 個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)的經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、收銀處經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理）參加面試，經(jīng)理們都會(huì)問(wèn)一些問(wèn)題。根據(jù)每一位應(yīng)聘者回答的情況，都會(huì)寫(xiě)下A 、B 、C 、D 的評(píng)語(yǔ)。通常被評(píng)為“A 、B ”的應(yīng)聘者才有

23、可能參加下一輪面試。（4）復(fù)試。通過(guò)了初次面試的人員，一周內(nèi)會(huì)接到TZ人力資源部的復(fù)試電話通知。接下來(lái)還要經(jīng)過(guò)至少2 次面試，最后才接受總經(jīng)理的面試。這時(shí)，初試過(guò)關(guān)的10 位人員中大約會(huì)有l(wèi) 位能夠成為T(mén)Z 的員工。請(qǐng)回答下列的問(wèn)題：（1） TZ 在H 市人才市場(chǎng)召開(kāi)招聘會(huì)，要做哪些準(zhǔn)備工作？ 與H市人才市場(chǎng)的有關(guān)溝通聯(lián)系，溝通的內(nèi)容包括人才市場(chǎng)對(duì)招聘會(huì)的要求、需要對(duì)方的幫助等；招聘會(huì)的宣傳工作，可以利用報(bào)紙、電視廣告等方式對(duì)外宣傳，也可以在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘會(huì)的消息；聘人員的準(zhǔn)備，內(nèi)容包括招聘人員的人選確定、回答問(wèn)題的方式、著裝等；聘所用資料和設(shè)備的準(zhǔn)備，比如宣傳單、申請(qǐng)表、電腦、投影儀等

24、設(shè)備；招聘場(chǎng)所的準(zhǔn)備，包括場(chǎng)所的選擇、布置等。（2）在招聘的“初選”階段，審查申請(qǐng)表時(shí)，您認(rèn)為該注意哪些問(wèn)題？重點(diǎn)看申請(qǐng)表的客觀內(nèi)容； 判斷是否符合崗位資格要求和經(jīng)驗(yàn)要求；斷應(yīng)聘者的態(tài)度；  關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問(wèn)題； 注明可疑之處。2 、RB 公司是一家皮鞋制造企業(yè)，擁有近400 名員工。針對(duì)公司生產(chǎn)線頻頻出現(xiàn)質(zhì)量事故、質(zhì)量檢查員疏忽大意、管理部門(mén)質(zhì)童意識(shí)淡薄等一系列問(wèn)題，公司領(lǐng)導(dǎo)決定舉辦專門(mén)的質(zhì)量管理培訓(xùn)課程來(lái)解決這些問(wèn)題。    質(zhì)量管理的培訓(xùn)課程被安排在每周五晚上七點(diǎn)至九點(diǎn)時(shí)進(jìn)行，為期10 周。員工可以自愿聽(tīng)課，公司不給員工支付額

25、外的工資。但是公司主管表示，如果員工能積極地參加培訓(xùn)，那么其培訓(xùn)的考核結(jié)果將記入個(gè)人檔案，作為公司以后提職或加薪的重要依據(jù)。培訓(xùn)課程由質(zhì)量監(jiān)控部門(mén)的李工程師主講。培訓(xùn)形式包括講座，放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片及一些專題討論。內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件、質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、檢查的程序和方法、質(zhì)量統(tǒng)計(jì)方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對(duì)此感興趣的員工和管理人員都可以去聽(tīng)課。課程剛開(kāi)始時(shí)，聽(tīng)課人數(shù)平均在60 人左右。在課程快要結(jié)束時(shí)，聽(tīng)課人數(shù)下降到30 人左右。而且，因?yàn)檎n程是安排在周五的晚上，所以聽(tīng)課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠(yuǎn)的人員課聽(tīng)到一半就提前回家了。在總結(jié)這次培訓(xùn)

26、的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理總結(jié)說(shuō)：“李工程師的課講得不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，知識(shí)系統(tǒng)，而且幽默風(fēng)趣，引人入勝。至于聽(tīng)課人數(shù)的減少并不是他的過(guò)錯(cuò)?！闭?qǐng)回答下列問(wèn)題：(1)您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？(10分)沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不是很明確，也不了解員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，具體表現(xiàn)在對(duì)受訓(xùn)員工的對(duì)待問(wèn)題上，沒(méi)有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性 訓(xùn)時(shí)間安排不合理，在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行全程的監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)的效果（結(jié)果）進(jìn)行評(píng)估（2）如果

27、你是RB 公司的人力資源部經(jīng)理，你會(huì)怎樣安排這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目？(10分)首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，了解員工對(duì)質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)，了解員工對(duì)質(zhì)量管理培訓(xùn)的意見(jiàn)和要求。 制定培訓(xùn)計(jì)劃，做出培訓(xùn)費(fèi)預(yù)算，合理的確定培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、場(chǎng)地以及需要配置的器具設(shè)施和設(shè)備； 擇合適的管理人員對(duì)培訓(xùn)的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果培訓(xùn)的總過(guò)程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)踢除問(wèn)題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積3 、某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候，從主管人員到員工每個(gè)人都很緊張，大家議論紛紛。公司采用強(qiáng)制分布式的末位淘汰法，到年底根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門(mén)的員工劃分為A 、

28、B 、C 、D 、E 五個(gè)等級(jí)。分別占10%、20 、40%、20 、l0%，如果員工有一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10% ，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。主管人員與員工對(duì)此都有意見(jiàn)，但公司強(qiáng)制執(zhí)行。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，把誰(shuí)評(píng)為E 檔都不合適。該部門(mén)是職能部門(mén)，大家都沒(méi)有什么錯(cuò)誤，工作都完成得很好。去年，小田有急事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒(méi)耽誤工作。老高沒(méi)辦法只好把小田報(bào)上去了。為此小田到現(xiàn)在還耿耿于懷，今年不可能再把小田報(bào)上去了。那又該把誰(shuí)報(bào)上去呢？請(qǐng)回答下列問(wèn)

29、題：（1）財(cái)務(wù)部是否適合采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)？為什么？( 9 分）財(cái)務(wù)部門(mén)不適合使用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng),其原因：強(qiáng)制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，那么按照正態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績(jī)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是不少數(shù)。 從案例中可以看出，財(cái)務(wù)部門(mén)員工的工作行為與工作績(jī)效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績(jī)之間的差距很小，不具備推行強(qiáng)制分布法的前提。累經(jīng)驗(yàn)（2） 強(qiáng)制分布法有何優(yōu)點(diǎn)和不足？ 以避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義 適用范圍有限，如果員工的能力呈偏態(tài)分布，該方法就不適合了 只能把員工分

30、為有限的幾種類(lèi)別，難以具體比較每個(gè)員工的績(jī)效差距。 不能為診斷組織與員工工作中存在的問(wèn)題提供準(zhǔn)確可靠的信息。五、2009年5月1、黃某是某化工公司的人力資源經(jīng)理，要制定一份企業(yè)定員計(jì)劃書(shū)。目前設(shè)備看管工、維修工有725人，行政文秘有103人，中層干部有59人，技工有58人，銷(xiāo)售人員有43人，黃某在制定計(jì)劃書(shū)時(shí)還收集以下數(shù)據(jù)：近5年員工平均離職率4%，生產(chǎn)工人離職率為8%，技術(shù)和管理干部離職率為3%，同時(shí)按公司擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，銷(xiāo)售人員要新增10%-15%，工程技術(shù)增5%-6%，其它不變。 公司應(yīng)采用何種方法核定設(shè)備看管工及維修工的定員人數(shù)?(8分) 答：1）、設(shè)備看管工應(yīng)采用按設(shè)備定員的方法核定定員人

31、數(shù)。 按設(shè)備定員是根據(jù)設(shè)備需要開(kāi)動(dòng)的臺(tái)數(shù)和開(kāi)動(dòng)的班次、工人看管定額以及出勤率來(lái)計(jì)算定員人數(shù)的方法。 按設(shè)備定員主要適用于機(jī)械操作為主，使用同類(lèi)型設(shè)備，采用多機(jī)床看管的公種。 類(lèi)似設(shè)備看管工一類(lèi)公種的定員人數(shù)，主要取決于機(jī)器設(shè)備的數(shù)量和工人在同一時(shí)間內(nèi)能夠看管設(shè)備的臺(tái)數(shù)，所以應(yīng)采用按設(shè)備定員的方法核定定員人數(shù)。2）、維修工應(yīng)采用按崗位定員的方法核定定員人數(shù)。按崗位定員是根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來(lái)計(jì)算定員人數(shù)的方法。 按崗位定員適合于有一定崗位，但沒(méi)有設(shè)備，而又不能實(shí)行定額的人員。 維修工這一崗位與以上論述相符，故應(yīng)采用按崗位定員的方法核定定員人數(shù)。在核定定員時(shí)應(yīng)考慮哪些影響因素?(1

32、2分) 答： 1）、定員必須以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)。 2）、定員必須以精簡(jiǎn)、高效、節(jié)約為目標(biāo)。 3）、各類(lèi)人員比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。4）、要做到人盡其才、人事相宜。5）、創(chuàng)造貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好環(huán)境。 6）、定員標(biāo)準(zhǔn)適時(shí)修訂。2、ZX橡膠公司成立于1982年，現(xiàn)有員工3400人，管理人400人，在企業(yè)發(fā)展壯大時(shí)，重視管理人員的培養(yǎng)，根據(jù)不同人員采取一系列培訓(xùn)方法，如角色扮演，工作輪換，案例研究，積累豐富經(jīng)驗(yàn)。  如果你是ZX公司的培訓(xùn)主管，您將如何選擇適合的培訓(xùn)方法?答：1）、確定培訓(xùn)活動(dòng)的領(lǐng)域。 企業(yè)培訓(xùn)的目的和特性形成培訓(xùn)目標(biāo)，在

33、具體實(shí)施培訓(xùn)活動(dòng)時(shí)要?jiǎng)澏ㄅ嘤?xùn)的領(lǐng)域。 2）、分析培訓(xùn)方法的適用性。 培訓(xùn)方法是為了有效地實(shí)施培訓(xùn)目標(biāo)而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)目標(biāo)相適應(yīng)，同時(shí)，它的選擇必須符合培訓(xùn)對(duì)象的要求。 3）、根據(jù)培訓(xùn)要求優(yōu)選培訓(xùn)方法。每一種培訓(xùn)方法都有它的長(zhǎng)處與短處，有一定的適用領(lǐng)域。優(yōu)選培訓(xùn)方法應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)要求： （1）、保證培訓(xùn)方法的選擇要有針對(duì)性，即針對(duì)具體的工作任務(wù)來(lái)選擇。 （2）、保證培訓(xùn)方法與培訓(xùn)目的、課程目標(biāo)相適應(yīng)。 （3）、保證選用的培訓(xùn)方法與受訓(xùn)者群體特征相適應(yīng)。 （4）、培訓(xùn)方式方法要與企業(yè)的培訓(xùn)文化相適應(yīng)。 （5）、培訓(xùn)方法的選擇還

34、取決于培訓(xùn)資源與可能性。3、富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶群，然而隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_(kāi)業(yè)，使富凱公司在當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售額和日客戶量逐漸下降，該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：其下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷(xiāo)售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢(shì)。但一線人員在服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心、主動(dòng)性和積極性卻存在嚴(yán)重問(wèn)題，為改變這一現(xiàn)狀，富凱公司制定了一系列措施，其中包括要對(duì)員工的考評(píng)方式和內(nèi)容進(jìn)行全面調(diào)整。以前，公司將員工績(jī)效考評(píng)的核心和重點(diǎn)放在考察其完成任務(wù)上，現(xiàn)在決定重點(diǎn)放在工作行為上，擬采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法進(jìn)行員工績(jī)效考評(píng)，從而加大對(duì)員工工作積極性和主動(dòng)性的考評(píng)力

35、度。 采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)營(yíng)業(yè)人員進(jìn)行考評(píng)，應(yīng)采取那些具體工作步驟?  答： 1）、進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡(jiǎn)潔的描述。 2）、建立績(jī)效評(píng)價(jià)的等級(jí)，一般為59級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義。3）、由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最適合的績(jī)效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。4）、審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)等級(jí)劃分的正確性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。5）、建立行為錨定法的考評(píng)體系。 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法具有哪些優(yōu)勢(shì)和不足? 答： 優(yōu)勢(shì)： 1）、對(duì)員工績(jī)效的

36、考量更加精確。 2）、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更加明確。 3）、具有良好的反饋功能。4）、具有良好的連貫性。 5）、具有較高的信度。6）、考評(píng)的維度清晰。7）、各績(jī)效要素的相對(duì)獨(dú)立性強(qiáng)。 8）、有利于綜合評(píng)價(jià)判斷。 （1分） 不足： 1）、設(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用高。 2）、費(fèi)時(shí)費(fèi)力。六、2009年11月1、  寶潔公司在用人方面是外企中最為獨(dú)特的，它與其他外企不同，只接收剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生。由于我國(guó)只有每年的7月份才有畢業(yè)生，寶潔才不得不接收少量的非應(yīng)屆畢業(yè)生。中國(guó)寶潔公司北京地區(qū)人力資源部傅經(jīng)理介紹說(shuō)，在中國(guó)寶潔公司，90%的管理人員是從各大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘來(lái)的。20年來(lái)，寶潔公司已經(jīng)聘用了幾千名

37、應(yīng)屆大學(xué)生。請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問(wèn)題：（1）寶潔公司為什么只招收應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生？ 大學(xué)生具有可塑性，很容易接受組織文化，能很快融入企業(yè)，阻力相對(duì)較小。 大學(xué)畢業(yè)生是最具發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T群體，用于評(píng)價(jià)其潛質(zhì)的信息相對(duì)完整、可信度較高，從而能提高人員招聘的質(zhì)量。寶潔很重視年輕人的發(fā)展，實(shí)行內(nèi)部提升制原則，大學(xué)生剛離開(kāi)學(xué)校走入社會(huì)，大家都處在同一個(gè)起跑線，競(jìng)爭(zhēng)與升遷的條件是均等的，有利于激發(fā)他們的斗志。 招聘有經(jīng)驗(yàn)的管理人員進(jìn)入企業(yè)，雖然有一定優(yōu)勢(shì)，但在工作安排、職務(wù)晉升、薪酬等方面必然會(huì)比大學(xué)生復(fù)雜的多，存在成本高、難管理，融入慢等問(wèn)題，除非是特殊人才，企業(yè)不會(huì)冒此風(fēng)險(xiǎn)。

38、0; （2）在招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生時(shí)，寶潔公司應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？要注意了解和掌握政府在大學(xué)生就業(yè)方面的相關(guān)政策和規(guī)定。部分大學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象。學(xué)生由于缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，在走上社會(huì)之前，往往對(duì)自己有不切實(shí)際的過(guò)高評(píng)價(jià)，或存在好高騖遠(yuǎn)的傾向。對(duì)學(xué)生感興趣的問(wèn)題做好應(yīng)答準(zhǔn)備。2、沃爾瑪公司的飛躍，可以說(shuō)離不開(kāi)它的科學(xué)化管理體系，“更離不開(kāi)它所推行的世界上獨(dú)一無(wú)二的交叉培訓(xùn)模式。所謂交叉培訓(xùn)就是一個(gè)部門(mén)的員工到其它部門(mén)學(xué)習(xí)，培訓(xùn)上崗，使這位員工在對(duì)自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。零售業(yè)是人員流動(dòng)最大的一種職業(yè)，造成這種現(xiàn)象的原因是員工對(duì)本身職務(wù)的厭煩

39、。此外還有人認(rèn)為他們所從事的職務(wù)沒(méi)有發(fā)展前途，不利于以后的發(fā)展，于是選擇了離開(kāi)。而沃爾瑪正是利用交叉培訓(xùn)解決了這一問(wèn)題。沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤?xùn)使上下級(jí)之間的關(guān)系變得隨意親切，沒(méi)有隔閡，久而久之，大家形成了統(tǒng)一的思想認(rèn)識(shí)：“我和總經(jīng)理是同事，我就是這家店的一分子，”從而全心全意地投入經(jīng)營(yíng)，為沃爾瑪更加茁壯成長(zhǎng)打下基礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)交叉培訓(xùn)，員工以沃爾瑪為家，為了沃爾瑪?shù)睦娑^斗，使之成為零售業(yè)的巨鱷，也使顧客對(duì)沃爾瑪有了情感上的認(rèn)同。請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問(wèn)題：(1)沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功，對(duì)企業(yè)開(kāi)展培訓(xùn)工作有哪些重要的啟示?員工培訓(xùn)不是萬(wàn)能的靈丹妙藥，但如果目標(biāo)明確，措施得當(dāng)，其所獲得回報(bào)是無(wú)法估量的：&

40、#160;沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功之處，首先在于其指導(dǎo)思想上的正確，它始終秉持了“以人為本”先進(jìn)的管理理念，企業(yè)的發(fā)展是重要的，但員工的發(fā)展更重要：  其次，沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功之處，還在于創(chuàng)造了一種新型的培訓(xùn)模式，使每個(gè)員工由在熟練掌握一種技能的基礎(chǔ)上，向掌握多種技能轉(zhuǎn)化，增強(qiáng)了他們自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為他們職業(yè)生涯開(kāi)辟了更為廣闊的發(fā)展空間；   最后，沃爾瑪交叉培訓(xùn)的成功之處，還在于創(chuàng)造了一種新型的培訓(xùn)文化，他使員工與公司融為一體，成為利益的相關(guān)者，休戚與共的合作者，而不是充滿了對(duì)立與沖突。（2）沃爾瑪公司應(yīng)當(dāng)從哪幾個(gè)方面跟蹤和反饋交叉培訓(xùn)的效果

41、？從培訓(xùn)前對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤和反饋；   在培訓(xùn)中對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤和反饋；  在培訓(xùn)結(jié)束后對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤和反饋。（3）在撰寫(xiě)交叉培訓(xùn)效果監(jiān)控總結(jié)報(bào)告時(shí)，其主要信息來(lái)源是什么？ 培訓(xùn)者自評(píng)  學(xué)員的評(píng)估 3、A公司是一家具有獨(dú)立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模的醫(yī)藥股份公司，在國(guó)內(nèi)擁有十幾家分公司和辦事處，經(jīng)濟(jì)效益較好，技術(shù)研發(fā)實(shí)力較強(qiáng)。雖然該公司發(fā)展較快，但它的績(jī)效管理系統(tǒng)存在很大的問(wèn)題，特別是在工作績(jī)效的改進(jìn)方面一直裹足不前，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。請(qǐng)結(jié)合本案飼回答以下問(wèn)愿：（1） 該公司可以采取哪些具體

42、的方法分析員工工作績(jī)效的差距? 標(biāo)比較法  平比較法 橫向比較法。（2）該公司為了改進(jìn)并提高全員的工作績(jī)效可以采取哪些策略？ 防性策略和制止性策略；向激勵(lì)策略和負(fù)向激勵(lì)策略； 組織變革策略與人事調(diào)整策略。 七、2010年5月1、某公司成立于1999年，主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)銷(xiāo)售各式服裝，目前公司有員工300余人，大多數(shù)為生產(chǎn)工人，企業(yè)的發(fā)展策略是以過(guò)硬的質(zhì)量占領(lǐng)市場(chǎng)，因此企業(yè)的價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)質(zhì)量第一。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問(wèn)題比較突出，而且企業(yè)支付能力不是很高。在早期，公司人員較少，領(lǐng)導(dǎo)單憑一雙眼、一支筆都可以分清楚

43、給誰(shuí)多少工資，但隨著人員數(shù)量的增加，現(xiàn)在靠過(guò)去的老辦法顯然不行了，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩，公平性、公正性、對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性就更談不上。請(qǐng)結(jié)合本案例說(shuō)明應(yīng)當(dāng)掌握哪些基本依據(jù)，才能制定出合理的薪酬管理制度？（20分）答：(1)薪酬調(diào)查。選擇本行業(yè)，即本地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)查。一般企業(yè)應(yīng)注意中點(diǎn)（50點(diǎn)處）的薪酬水平。 (2)崗位分析與評(píng)價(jià)。工作崗位分析是企業(yè)人力資源管理的重要基礎(chǔ)和必要前提，它是對(duì)企業(yè)各個(gè)崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、勞動(dòng)環(huán)境，以及承擔(dān)該崗位所需的資格條件等進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說(shuō)明書(shū)的過(guò)程。(3分) (3)

44、明確掌握企業(yè)勞動(dòng)力供給與需求關(guān)系。了解企業(yè)所需要的人才在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的稀缺性，如果供大于求，薪酬水平可以低一些；如果供小求，薪酬水平可以高一些。(2分) (4)明確掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人工成本狀況。為了保持企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)進(jìn)行成本與收益的比較，通過(guò)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人工成本狀況，決定本企業(yè)的薪酬水平。（分） (5)明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求。企業(yè)薪酬管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了使薪酬管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，薪酬管理原則的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為轉(zhuǎn)移。應(yīng)該掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的以下內(nèi)容：     1)企業(yè)的戰(zhàn)略

45、目標(biāo)，即企業(yè)在行業(yè)中的定位目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)品的市場(chǎng)定位等； 2)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具備的，以及已具備的關(guān)鍵成功因素； 3)具體實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的計(jì)劃和措施； 4)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅(qū)動(dòng)力的資源(人、財(cái)、物)；明確實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)需要的核心競(jìng)爭(zhēng)能力； 5)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵(lì)員工具備企業(yè)需要的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的方法論；確定員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵(lì)員工產(chǎn)生最大績(jī)效的方法論。(5分) (6)明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的全局，指導(dǎo)著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的諸多方面，對(duì)企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業(yè)對(duì)薪酬作用、意

46、義的認(rèn)知，它要通過(guò)薪酬形式向廣大員工傳遞何種信息和指引，同時(shí)薪酬也反映企業(yè)對(duì)員工特征、本性和價(jià)值的認(rèn)知程度。（分）(7)掌握企業(yè)的財(cái)力狀況。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)價(jià)值觀等方面的總方針和總要求，從企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力的狀況出發(fā)，切實(shí)合理地確定企業(yè)員工的薪酬水平。（分）    (8)掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和員工特點(diǎn)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和員工特點(diǎn)也會(huì)影響企業(yè)薪酬管理。如果企業(yè)是勞動(dòng)密集型企業(yè)薪酬。（分） 2、2005年6月，19歲的李某從東北農(nóng)村來(lái)到北京，經(jīng)親戚介紹到一家印刷廠當(dāng)了一名印刷工。2007年8月，已有兩年多工作經(jīng)驗(yàn)的李某，在工作中不慎將左手卷進(jìn)機(jī)器

47、，雖經(jīng)醫(yī)院緊急搶救，仍沒(méi)有保留住李某的左手。在醫(yī)院治療期間，勞動(dòng)社會(huì)保障部門(mén)認(rèn)定了李某的工傷。2008年3月李某治療終結(jié)后，被制定的工傷鑒定機(jī)構(gòu)確定為工傷致殘四極。身為農(nóng)民工的李某失去了勞動(dòng)能力，給其今后生活帶來(lái)了許多困難。在其家人的陪同下，他向印刷廠提出按國(guó)家規(guī)定支付一次性傷殘補(bǔ)助金、異地安家費(fèi)、并按社會(huì)平均壽命70歲計(jì)算，一次性支付他撫恤金58萬(wàn)元。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1、李某的要求是否有法律依據(jù)？答：1）李某的要求中部分是有法律依據(jù)的。  2）李某要求印刷廠一次性支付傷殘補(bǔ)助金有法律依據(jù)。 3）李某要支付安家費(fèi)明有法律的依據(jù)不予以支持。（因李某是外地人，不存在安

48、家之事，所以不能享有此待遇。） 4）李某要求一次支付萬(wàn)撫恤金是無(wú)法律依據(jù)的。2、根據(jù)法律規(guī)定，李某應(yīng)享受什么樣的工傷致殘待遇？答：）因工負(fù)傷被鑒定為四級(jí)，應(yīng)退出生產(chǎn)崗位，終止勞動(dòng)關(guān)系。發(fā)給工傷傷殘撫恤金證件。  ）按月發(fā)給傷殘補(bǔ)助金，李某為四級(jí)工傷，撫恤金標(biāo)準(zhǔn)為本人工資的  ）發(fā)給一次性傷殘補(bǔ)助金，李某為四級(jí)工傷，可得到個(gè)月工資的傷殘補(bǔ)助金。  ）患病按醫(yī)療保險(xiǎn)有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，對(duì)其中由個(gè)人負(fù)擔(dān)的部分有困難時(shí)，由工傷保險(xiǎn)基金酌情補(bǔ)助。 3、某電信公司2009年3月份，從各大專院校招收了一批本科生和碩士研究生，這些人員將填補(bǔ)公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)人事、技術(shù)研發(fā)等各

49、部門(mén)120多個(gè)工作崗位的空缺。請(qǐng)您為該公司設(shè)計(jì)一個(gè)適合于對(duì)這些大學(xué)生進(jìn)行入職教育的培訓(xùn)方案。答：起草入職培訓(xùn)制度時(shí)，應(yīng)當(dāng)主要包括如下幾個(gè)方面的基本內(nèi)容： (1)培訓(xùn)的意義和目的； (2)需要參加的人員界定； (3)特殊情況不能參加人職培訓(xùn)的解決措施； (4)入職培訓(xùn)的主要責(zé)任區(qū)(部門(mén)經(jīng)理還是培訓(xùn)組織者)； (5)入職培訓(xùn)的基本要求標(biāo)準(zhǔn)(內(nèi)容、時(shí)間、考核等)； (6)入職培訓(xùn)的方法。（參考答案）答：某電信公司培訓(xùn)方案： 了解大學(xué)生入職的職位的崗位要求。 制定入職大學(xué)生培訓(xùn)目標(biāo)內(nèi)容： （）有關(guān)公司領(lǐng)導(dǎo)介紹公司基本概況和企業(yè)文化。 （）對(duì)不

50、同職位的新入職員工進(jìn)行制度培訓(xùn)。 （）對(duì)新入職員工進(jìn)行技能崗位培訓(xùn)。 ）培訓(xùn)師由部門(mén)主管或副主管進(jìn)行教授。 ）入崗后有老員工傳幫帶。 （）職業(yè)生涯管理培訓(xùn)。 培訓(xùn)資源。 培訓(xùn)場(chǎng)所和設(shè)備。 培訓(xùn)時(shí)間、考核方法。 學(xué)習(xí)期間的紀(jì)律（不能遲到、早退、有事要請(qǐng)假） 上課要遵守課堂紀(jì)律，禁止吸煙，關(guān)閉手機(jī)、（可將放置在震動(dòng)），但是課上不能打電話，或接聽(tīng)。 注：按166頁(yè)的條編寫(xiě)。八、2010年11月1、 某公司是一家經(jīng)營(yíng)辦公設(shè)備的跨國(guó)公司。今年年初，該公司決定在售后服務(wù)部門(mén)實(shí)施交叉銷(xiāo)售的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在提供售后服務(wù)同時(shí)，銷(xiāo)售其它辦公設(shè)備，并對(duì)售后服務(wù)人員進(jìn)行銷(xiāo)售技巧培訓(xùn)，但是許多售后服務(wù)人員還是不適

51、應(yīng)既是服務(wù)人員、又是銷(xiāo)售人員的角色。后來(lái)，經(jīng)過(guò)多次培訓(xùn)、教育、督促，甚至下達(dá)硬性指標(biāo)，上半年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)匀粵](méi)有明顯改善，甚至有部分人產(chǎn)生了抵觸情緒。        請(qǐng)回答下列問(wèn)題： （1）員配置要遵循哪些原理？（5分）      答：1）人員配置的原理要素有用原理； 能位對(duì)應(yīng)原理： 互補(bǔ)增值原理； 動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理； 彈性冗余原理； （2） 從人力資源管理的角度來(lái)看，公司應(yīng)該怎樣做才能改善當(dāng)前局面、實(shí)現(xiàn)交叉銷(xiāo)售的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？答：對(duì)策 由于大多數(shù)售后服務(wù)人

52、員不適應(yīng)既是服務(wù)人員、又是銷(xiāo)售人員的角色，人崗不匹配，能位不對(duì)應(yīng)，因此銷(xiāo)售業(yè)績(jī)難以提高。 為此，可以采取以下對(duì)策： 淘汰不能夠適應(yīng)交叉銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的員工，招聘新的合適的員工； 提供有吸引力的提成工資，激勵(lì)越來(lái)越多的售后服務(wù)人員去銷(xiāo)售產(chǎn)品； 聘請(qǐng)培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)，根據(jù)公司的需要，設(shè)計(jì)專門(mén)的培訓(xùn)課程，對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，大力培養(yǎng)適用的專門(mén)人才，進(jìn)一步促進(jìn)公司現(xiàn)實(shí)交叉銷(xiāo)售的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略； 選拔優(yōu)秀員工，樹(shù)立交叉銷(xiāo)售的標(biāo)桿，發(fā)揮其引導(dǎo)和示范作用； 立完善員工的交流平臺(tái)，鼓勵(lì)員工之間互相幫助、不斷交流成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，從而提高整體的銷(xiāo)售水產(chǎn)。 2、 某酒店于去年7月5日與楊某簽訂了為期3年的勞動(dòng)合同

53、，合同規(guī)定試用期為6個(gè)月，試用期間每個(gè)月工資人民幣850元，試用期滿以后每月1000員。當(dāng)?shù)匾?guī)定的服務(wù)業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)為每月900元。楊某從去年7月5日至10月8日一直在酒店上班，按規(guī)定提供正常服務(wù)。10月9日，楊某看到另一家賓館招收女服務(wù)員，工資為1200元，獎(jiǎng)金另發(fā)。10月20日，楊某等5名禮儀小姐向酒店人事部提出辭職申請(qǐng)，并要求酒店補(bǔ)付所欠工資。人力部經(jīng)理當(dāng)場(chǎng)拒絕并報(bào)至總經(jīng)理高某，高某認(rèn)為楊某等人故意拆臺(tái)，決定不支付9月份工資。楊某不服，向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出申訴。 請(qǐng)結(jié)合相關(guān)法律法規(guī)對(duì)本案件進(jìn)行剖析。 人力資源部經(jīng)理工作說(shuō)明書(shū)應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容： （1） 本案涉及到試用期內(nèi)員工工資待

54、遇和擇業(yè)主動(dòng)權(quán)的法律問(wèn)題。 （2） 按照勞動(dòng)法有關(guān)規(guī)定，在試用期內(nèi)，勞動(dòng)者可以提出解除勞動(dòng)合同并且無(wú)須說(shuō)明理由或者承擔(dān)賠償責(zé)任。在本案中，楊某等人在試用期內(nèi)提出辭職，應(yīng)受法律保護(hù)，該酒店以不發(fā)工資為要挾，要求員工繼續(xù)履行勞動(dòng)合同，與法律相違背。 （3） 我國(guó)有關(guān)法律規(guī)定沒(méi)有規(guī)定最低工資適用的排除范圍。只要是在法定時(shí)間提供了正常勞動(dòng)的勞動(dòng)者，其工資待遇都受最低工資制度的保護(hù)。本案中，楊某等人在法定時(shí)間內(nèi)提供了正常勞動(dòng)，該酒店給付的工資低于當(dāng)?shù)胤?wù)業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)，與法律相違背，應(yīng)予補(bǔ)付。 （4） 我國(guó)有關(guān)法律規(guī)定，勞動(dòng)關(guān)系雙方依法解除勞動(dòng)合同時(shí)，用人單位應(yīng)在解除或終止勞動(dòng)合同時(shí)一次性付清勞動(dòng)者工資

55、。本案例中，該公司有義務(wù)向楊某等人支付其應(yīng)得的工資。九、2011年5月1、 某機(jī)械公司新任人力資源部部長(zhǎng)W先生，在一次研究會(huì)上學(xué)到了一些他自認(rèn)為不錯(cuò)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，回來(lái)后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)，要求對(duì)公司全體人員進(jìn)行為期一周地脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)，以提升全員的計(jì)算機(jī)操作水平。不久，該計(jì)劃書(shū)獲批準(zhǔn)，公司還專門(mén)下?lián)苁畮兹f(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)?？梢恢艿呐嘤?xùn)過(guò)后，大家對(duì)這次培訓(xùn)說(shuō)三道四，議論紛紛。除辦公司的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺(jué)得有所收獲外，其他員工要么覺(jué)得收效甚微，要么覺(jué)得學(xué)而無(wú)用，白費(fèi)功夫。大多數(shù)人認(rèn)為，幾十萬(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)只買(mǎi)來(lái)了一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這次培訓(xùn)是新官上任點(diǎn)的一把火，是某些領(lǐng)導(dǎo)拿單位的錢(qián)往自己臉上貼金!聽(tīng)到種種議論的W先生則感到委屈：在一個(gè)有著傳統(tǒng)意識(shí)的老國(guó)企，給員工灌輸一些新知識(shí)，為什么效果這么不理想?當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，每人學(xué)會(huì)計(jì)算機(jī)知識(shí)應(yīng)該是很有用的，怎么不受歡迎呢?他百思不得其解。請(qǐng)分析：（1）導(dǎo)致這次培訓(xùn)失敗的真正原因是什么?培訓(xùn)與需求嚴(yán)重脫節(jié)。 培訓(xùn)