y第六章項目時間管理

1、大大 學學 生生 的的 逆逆 襲襲不不 再再 做做 時時 間間 的的 奴奴 隸隸現(xiàn)今大學生想些什么？Show me the money!3這輩子，我該做什么？找個錢多、事少、離家近的工作。找個錢多、事少、離家近的工作。追尋自己的夢想，戮力實踐。追尋自己的夢想，戮力實踐。4坡坡 布朗布朗森森Po Bronson只剩三天好活Q：如果生命只剩下三天，你會想如果生命只剩下三天，你會想做什么？做什么？5一生有多少時間可用？6假設人一假設人一生生75歲歲一生有多少時間可用？7假設人一假設人一生生75歲歲睡覺睡覺(25年年)自由支配自由支配(20年年)工作工作(11年年)上課上課(8年年)生活瑣事生活瑣事(

2、9年年)通學通學通勤通勤(2年年)關于時間的故事史蒂芬史蒂芬 柯維柯維(Stephen R. Covey)：與時間有與時間有約約8這個罐子是不是放滿了？這個罐子是不是放滿了？9101112不，這不是重點。重不，這不是重點。重點是如果你沒有先放那點是如果你沒有先放那些大石塊，還放得下小些大石塊，還放得下小石子、沙和水嗎？石子、沙和水嗎？13人生的每一剎那都是唯一的人生的每一剎那都是唯一的時間對盼望的人來說“實在太短”；時間對恐懼的人來說“實在太長”；時間對痛苦的人來說“實在太慢”；時間對快樂的人來說“實在太快”；時間對有愛心的人來說是永恒。朝菌朝生暮死；寒蟬春生復死；海龜生存500年；松柏樹、黃

3、楊樹活數(shù)千年 天底下每種事物都有其季節(jié)性，而每個時刻也都有其存在的目的，生命誕生的時刻；生命枯萎的時刻；播種的時刻；收成的時刻以及保持緘默的時刻，挺身講話的時刻。舊約圣經(jīng)之傳道書 我們是每分鐘的主人，否則便是每分鐘的奴隸，我們利用時間，否則時間利用我們?！安荒芄芾頃r間，便什么都不能管理不能管理時間，便什么都不能管理” （美）杜拉克（美）杜拉克“管理”時間是不對的，“時間管理”就是“自我”管理什么是時間管理時間管理就是管理時間？案例：老王的故事延 誤原 因1、沒有以第一時間把報告做好拖延，沒有界定緩急先后2、打算做報告的當天 下屬生病，代出席會議 上司緊急命令 一些電話 突發(fā)事件 緊急事件 被打

4、擾3、下班回家交通堵塞 4、看電視 不能自我約束5、放棄工作不能自我約束6、賴床不能自我約束7、沒有帶一些文件回家 善忘8、上班交通堵塞下面用最簡單的辦法測試你是否能掌握時間，你只需回答“Yes” Or“ No”.1你通常工作很長時間嗎？2你通常把工作帶回家嗎？3你感到很少花時間去做你想做的事嗎？4如果沒有完成你所希望做的工作，你是否有負罪感？5即使沒有出現(xiàn)嚴重問題或危機，你也經(jīng)常感到工作有很多壓力？6你的案頭有許多并不重要但長時間未處理的文件？7你經(jīng)常在做重要工作時被打斷嗎？8你經(jīng)常占用用餐時間工作嗎？9在上個月里，你是否忘記一些重要的約會？10你時常把工作推到最后一分鐘，然后很努力的去做完

5、它們？11你覺得找借口推延你不喜歡做的事容易嗎？12 你總是感到需要做一些事情而保持繁忙嗎？13當你長休了一段時間，你是否有負罪感？14你常無暇閱讀與工作有關的書籍？15你是否太忙于一些瑣碎的事而沒有去做與目標一致的大事？16你是否有沉醉于過去的成功或失敗之中而沒有著眼于未來？ 測測你的時間安排是否合理 總結你的時間掌控總結你的時間掌控1216 “yes” 救命救命！你在時間管理上需改進812“yes” 48 “yes”04“yes”當心！當心！你需要重新審視你的時間行動指南可以可以！方向正確，但需要提高沖勁恭喜！恭喜！堅持并保留你的方法項目時間管理一、項目時間管理概論1、項目時間管理的定義項

6、目時間管理既包括項目時點性指標及其要求的管理，也包括對項目時期性指標及其要求的管理，正是由這兩個方面的時間指標和要求的管理構成了項目時間管理的內(nèi)涵。2、內(nèi)容活動定義活動排序活動資源估算活動工期估算進度計劃制定進度計劃控制工作分解結構、活動定義結果分析依存關系、確定先后序列估算資源消耗和占用估算活動時間和關鍵路線項目進度和管理計劃控制實際變更和變更請求二、 項目活動定義活動定義活動定義以活動清單的形式給出了完成項目所必須進行的各項活動?；顒泳褪切枰囊欢〞r間的一項明確的工作，但不一定消耗人力?；顒佣x的主要依據(jù)：項目約束條件項目假設條件項目范圍的界定項目的工作分解結構參考組織的過程資產(chǎn)和各種歷

7、史的信息與數(shù)據(jù)等。項目活動定義過程1、作分解結構和詞典2、項目范圍說明書3、組織的過程資產(chǎn)4、項目管理計劃1、分解2、模板3、詳細程序4、專家判斷1、活動清單2、活動清單細節(jié)3、工作分解結構和詞典更新4、里程碑列表輸入技術與工具輸出三、 項目活動排序活動排序就是對活動清單中各項活動的相互關系進行識別，并據(jù)此對各項活動的先后順序進行安排和確定。項目中的邏輯關系強制性依賴關系(硬邏輯關系)可靈活處理的關系(軟邏輯關系)外部依賴關系二、項目活動排序的技術與工具活動排序的輸出通常使用項目網(wǎng)絡圖來描述項目活動及其邏輯關系。常用的網(wǎng)絡圖工具有：順序圖法箭線圖法甘特圖法1、順序圖法PDM: Preceden

8、ce Diagramming Method 指按工作先后順序把每項工作作為一個方塊，按照先后順序用帶箭的界限圖表示。單代號工作位于節(jié)點上，也就是說每一個節(jié)點表示一個工作，用箭頭表示工作的先后順序和相互關系ABDC結束 開始E活動的依賴關系開始 開始結束 結束結束 開始綠色任務必須完成藍色任務才能開始綠色任務必須完成藍色任務才能完成綠色任務必須開始藍色任務才能開始開始 結束藍色任務必須開始綠色任務才能完成清潔地板刷油漆洗鍋炒菜批準整個設計制訂下一步計劃哨兵上崗哨兵下崗#任務前置任務資源1獲取花園材料獲取花園材料房東房東2打掃地塊打掃地塊甲和乙甲和乙3準備土壤準備土壤1,2甲甲 4種草種草3甲甲5

9、種花種花 3甲甲開始 結束 13425q從開始到結束的關鍵事件網(wǎng)絡圖q這個網(wǎng)絡圖有兩條并列的路徑12活動A事件事件1234579101168用箭線法繪制的網(wǎng)絡圖2、箭線法3、甘特圖法也稱條形圖或橫道圖，是描述進度計劃的最常見的工也稱條形圖或橫道圖，是描述進度計劃的最常見的工具。具。特點：簡單、明了、直觀、易于編制。特點：簡單、明了、直觀、易于編制。甘特圖（條形圖）甘特圖（條形圖）三、繪制項目網(wǎng)絡圖的規(guī)則與步驟繪制項目網(wǎng)絡圖的規(guī)則流向性質(zhì)約束性質(zhì)編號法則首尾原則循環(huán)和假設原則項目網(wǎng)絡圖的繪制步驟借助工作分解結構列出項目的活動清單，該步驟其實就是活動定義所要完成的任務；接頂各項活動之間的關系繪制項

10、目網(wǎng)絡圖檢查項目網(wǎng)絡圖的邏輯關系項目網(wǎng)絡圖項目網(wǎng)絡圖 四 、 活動資源估計1、項目活動資源，就是完成項目所必需的各種實際投入。包括：硬件：完成任務的人員、設備、物資、資金以及時間等。軟件：項目所需的各種技術、信息2、資源分類根據(jù)項目實施中所需資源用途劃分：人力資源、原材料設備資源、工具和場地。根據(jù)項目實施中所需資源的可得性劃分：可持續(xù)使用資源、消耗性資源、雙重限制資源。根據(jù)項目進行中所需要的資源的特點分：沒有限制的資源有限制的資源3、資源估計過程資源種類、質(zhì)量和用量的確定。確定各種資源的使用限制。確定各種資源的單價。資源投入量時間關系直方圖確定各資源的使用時間和地點。確定項目的后勤保障體系。確

11、定各個資源的供應方案。4、方法專家法 統(tǒng)一標準定額法工程測量法資料統(tǒng)計法項目估算軟件法活動自下而上法五、項目活動工期估算1、項目活動工期估算：是根據(jù)項目范圍、資源和相關信息對項目已確定的各種活動的可能持續(xù)時間長度的估算工作。影響活動持續(xù)時間估算的因素有：參與人員的熟練程度不確定性因素工作效率誤解和失誤項目活動的工期估計項目活動的工期估計輸入輸入1.活動清單2.約束條件3.假設4.資源需求5.資源能力6.歷史信息7.已確定風險工具和技術工具和技術1.專家評定2.類比估算法3.定量分析法4.預留時間 （應急）5、三點估算6、仿真模擬法輸出輸出1.活動工期估計2.估算的基礎3.活動清單更新1、必須調(diào)

12、整分配到某項任務的、必須調(diào)整分配到某項任務的人員的經(jīng)驗和技能。人員的經(jīng)驗和技能。2、用更有效率的人員。、用更有效率的人員。 關鍵提示: 任務的工期估算要以 “誰來做”和 “如何做”為基礎l對某項活動的工期進行估計時，必須以這項活動所使用的資源數(shù)量為基礎，這個估計應既有挑戰(zhàn)性，又符合實際。通常，稍微激進的估計要比過分保守的估計要好一些。l對于一個項目，如果含有高度不確定性工期估計的活動，可以用三種工期估計：（1）樂觀時間（optimistic time,to）（2）最可能時間（ most likely time,tm ）（3）悲觀時間（ pessimistic time,tp ）經(jīng)驗規(guī)律：在少于

13、樂觀時間估計的時間經(jīng)驗規(guī)律：在少于樂觀時間估計的時間內(nèi)完成活動的機會僅有內(nèi)完成活動的機會僅有10%。經(jīng)驗規(guī)律：在超出悲觀時間估計的時間經(jīng)驗規(guī)律：在超出悲觀時間估計的時間內(nèi)完成活動的機會僅有內(nèi)完成活動的機會僅有10%。一項準確的估計是一種矛盾：如果不管一項準確的估計是一種矛盾：如果不管理好估計問題，項目就永遠不能按時、理好估計問題，項目就永遠不能按時、按預算完成。按預算完成。2、項目活動的工期估計技術和工具、項目活動的工期估計技術和工具項目活動的工期估計項目活動的工期估計最可能的樂觀的悲觀的分布可能工期 PERT加權平均=（樂觀的+4最可能的+悲觀的）/6隨著成功的概率越來越接近隨著成功的概率越

14、來越接近100%，該，該項目得到資金的概率越來越接近項目得到資金的概率越來越接近0。六、 開發(fā)進度計劃1、開發(fā)進度計劃就是根據(jù)項目的活動定義、活動排序及活動持續(xù)時間估算的結果和所需要的資源進行的進度計劃編制的工作，其主要任務是要確定各項目活動的起始和完成日期、具體的實施方案和措施。指定項目進度計劃的目的是控制項目的時間，從而解決時間。l首先為整個項目選擇一個預計開始時間和一個要求完工時間（項目目標的一部分），這兩個時間規(guī)定了項目必須完成所需的時間段，或者說規(guī)定了項目必須完成的時間限制。l整個項目的開始時間和結束時間，通常在合同中明確。l如果已經(jīng)估計出每項活動的工期和項目必須完成的時間段，就必須

15、根據(jù)活動的工期和先后順序來確定這些活動是否能在要求的時間內(nèi)完成。因此，可以計算一個項目進度，為每項活動提供一個時間表，明確以下內(nèi)容：（1）在項目預計開始時間的基礎上，每項活動能夠開始和完成的最早時間；（2）為了在要求完工時間內(nèi)完成項目，每項活動必須開始和完成的最遲時間。1、進度計算、進度計算（1）最早開始時間（Earliest Start Time,ES）是指某項活動能夠開始的最早時間，它可以在項目的預計開始時間和所有緊前活動的工期估算基礎上計算出來；（2）最早結束時間（Earliest Finish Time,EF）是指某一活動能夠完成的最早時間，它可以在這項活動最早開始時間的基礎上加上這項

16、活動的工期估算計算出來，即： EF=ES+工期估計2、最早開始和結束時間、最早開始和結束時間活動描述最早開始時間最早結束時間練習劇本15制作演出服裝210彩排42制作道具3405010041012活動序號工期估計正推法（Forward Pass）EF(4)=EF(1)+5=0+5EF(4)=EF(2)+10=0+10EF(4)=EF(3)+4=0+4選其中較大的一個10也可用圓點表示最早開始時間最早結束時間0501004101212345410制作演出服裝練習劇本5制作道具活動描述事件序號事件序號2彩排（1）最遲開始時間（Latest Start Time,LS）是指為了使項目在要求完工時間內(nèi)

17、完成，某項活動必須開始的最遲時間，它可以用這項活動最遲結束時間減去它的工期估算計算出來，即： LS=LF-工期估計（2）最遲結束時間（Latest Finish Time,LF）是指為了使項目在要求完成時間內(nèi)完成，某項活動必須完成的最遲時間，它可以在項目的要求完工時間和各項緊隨活動工期的基礎上計算出來。3、最遲開始和結束時間、最遲開始和結束時間總時差有時也叫浮動量；總時差為負值（0），表明這條路徑上各項活動花費時間總量可以延長；總時差等于零（=0），表明這條路徑為關鍵路徑；總時差可以用最遲結束時間和最早結束時間的差值，或最遲開始時間與最早開始時間的差值計算出來，即 TS=LF-EF 或 TS=

18、LS-ES4、總時差、總時差5、網(wǎng)絡計劃技術關鍵路線法計劃評審技術關鍵路徑法（CPM - Critical Path Method） 工期總和最長的一條路徑稱為關鍵路徑，它是完成該項目所需的最短時間關鍵路徑上的每一項任務都是關鍵任務，這些任務的完成時間一有延遲，就會影響項目或階段的完成時間哪一條是關鍵路徑?A (18)D (11)E (13)B (14)F (16)開始結束C (12) 關鍵路徑是決定項目工期的一系列活動。在一個確定性的模型中，通常按照總時差小于或等于某個指定的值（通常為0）的活動來確定關鍵路徑。 A.A.關鍵路徑（關鍵路徑（Critical PathCritical Path

19、）：是項目整個過程中最長的路徑；關鍵路徑上的任何活動延遲，都會導致整個項目完成時間的延遲；可以通過順序法（PDM）、箭線圖法（ADM）和計劃評審（PERT）技術找出關鍵路徑；代表可以完成項目的最短的時間量。 B.B.關鍵活動（關鍵活動（ Critical ActivityCritical Activity）：關鍵路徑上的任一個活動都是關鍵活動。關鍵路線（路徑）法關鍵路線（路徑）法CPM計劃評審技術PERT計劃評審技術的思路是，對每項活動都采用三個時間估計值，使用貝塔分布進行分析，它強調(diào)用靈活的成本來達到進度要求。不過這種方法現(xiàn)在已很少使用?；顒託v時的三種估計：悲觀（P），最可能（M），樂觀（O

20、）。悲觀時間（Pessimistic time）最壞情況。這一歷時下的情況比計劃的要差。樂觀時間（Optimistic time）最好情況。這一歷時下的情況比計劃的要好。最可能時間（Most Likely time）應在這個歷時左右估計。歷時計算（Duration Calculation）計算每個活動的平均歷時。計算每個活動標準差和方差（VARIANCE）。計算項目的平均歷時，它是每項活動歷時均值的和。計算項目方差（project VARIANCE），是每項活動方差之和。計算項目標準差（STANDARD DEVIATION），是項目偏差的平方根。記住下列PERT計算公式：均值Te （P + 4

21、M + O）/6標準差 （P - O）/ 6方差 （P - O）/ 6 2兩種網(wǎng)絡分析技術的比較CPM假設項目持續(xù)時間確定，PERT認為隨機CPM側重活動，PERT側重事件PERT可以估計整個項目在某個時間內(nèi)完成的可能性大小，CPM不能PERT做出的時間進度計劃比CPM更現(xiàn)實CPM是一種確定型的網(wǎng)絡分析方法，PERT屬于非確定型的網(wǎng)絡分析技術。趕工（Crashing）：在分析如何以最少的成本最大限度地壓縮工期的大量替代方案后，采取措施壓縮項目總工期，是成本和進度之間的權衡。向關鍵活動增加資源。（1）趕工幾乎總會增加成本；（2）趕工會導致所使用的技術發(fā)生變化；（3）技術上的變化不僅會導致產(chǎn)出方面

22、的不連續(xù)性，而且會使成本也出現(xiàn)不連續(xù)性。無論是趕工還是快速跟進，首先都要在關鍵路徑上進行。一旦壓縮了工期，就要重新檢查關鍵路徑。工期壓縮之后，可能出現(xiàn)新的關鍵路徑加班工作（延長工作時間，周末加班）：加班工作（延長工作時間，周末加班）：增加了勞動力費用，有可能會降低生產(chǎn)率；倒班工作：倒班工作：提高設備使用率；不同的技術和/或設備；學習曲線：重復的工作可以提高生產(chǎn)率；7、項目進度計劃制定的結果項目行動計劃表項目行動計劃表 遞送：遞送：完成措施：完成措施：關鍵約束條件和假設：關鍵約束條件和假設：任任 務務估計資源估計資源前期任務前期任務估計持續(xù)時間估計持續(xù)時間責任人責任人責任分配表責任分配表責任者責任者WBS項項目目經(jīng)經(jīng)理理技技術術經(jīng)經(jīng)理理質(zhì)質(zhì)量量經(jīng)經(jīng)理理財財務務經(jīng)經(jīng)理理計計劃劃部部財財務務部部商商務務部部采采購購部部原原廠廠商商顧顧問問技技術術委委公公司司客客戶戶需求需求評審評審設計設計評審評審集成集成測試測試采購采購審批審批工