高級財務(wù)管理綜合練習(xí)題

1、.高級財務(wù)管理綜合練習(xí)題參考答案（05春）一、名詞解釋：1、目標(biāo)逆向選擇也被稱為目標(biāo)換位，或目標(biāo)次優(yōu)化選擇，是指成員企業(yè)局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)的非完全一致性，以及由此產(chǎn)生的成員企業(yè)經(jīng)營理財活動的過分獨立和缺乏協(xié)作精神的現(xiàn)象。2、公司治理結(jié)構(gòu)是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機制、激勵制度、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。3、財務(wù)總監(jiān)委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制實

2、行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務(wù)控制方式。4、財務(wù)中心是在集團財務(wù)總部下設(shè)置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)款項結(jié)算的財務(wù)職能機構(gòu)5、財務(wù)管理體制簡稱財務(wù)體制，是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團各方面財務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。6、財務(wù)監(jiān)理委派制就是同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能的一種委派方式。7、財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本、并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。

3、8、財務(wù)政策是管理總部或母公司基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與整體利益最大化目標(biāo)，而對集團整體及各成員企業(yè)的財務(wù)管理活動所確立的基本行為規(guī)范與價值判斷標(biāo)準(zhǔn)。9、預(yù)算管理或稱預(yù)算控制，就是將企業(yè)集團的決策管理目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。10、預(yù)算控制循環(huán)是指從預(yù)算目標(biāo)擬定與預(yù)算編制、責(zé)任落實與推動實施、業(yè)績報告與偏差診治、業(yè)績評價與責(zé)任辨析、獎罰兌現(xiàn)到總結(jié)改進的系統(tǒng)化過程。11、投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財務(wù)

4、標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。12、投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是總部基于謀求市場競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化與資本保值增值目標(biāo)而對投資回報所確立的必要水準(zhǔn)，是從價值角度決定投資項目可行與否的基本依據(jù)。13、經(jīng)營力置換模式也稱為“托管”式置換模式，即企業(yè)集團將自身擁有的存量資產(chǎn)以有償?shù)姆绞轿薪o具有較強經(jīng)營力的法人或自然人，通過受托經(jīng)營方對原來的休眠或病態(tài)存量資產(chǎn)注入強大的經(jīng)營管理能力，從而實現(xiàn)存量資產(chǎn)優(yōu)化組裝和激活的目的。14、賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司支付全額價款，而是作為對目標(biāo)公司所有者的負債，承諾在未來一定期限內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。15、股票對價方式是指企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司

5、股權(quán)的收購方式。16、杠桿收購是指企業(yè)集團（主并方）通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。17、標(biāo)準(zhǔn)式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去的行為。18、解散式公司分立是指母公司將子公司的控制權(quán)移交給它的股東的一種行為。19、融資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn)，而確定的集團融資活動的基本規(guī)范與判斷標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與

6、融資決策制度安排等。20、融資幫助是指管理總部利用集團的資源聚合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務(wù)安排。21、杠桿融資是指管理總部以某一成員企業(yè)的名義以其資產(chǎn)為抵押進行負債融資，然后借助財務(wù)公司或通過其他的調(diào)劑融通手段將所籌措的債務(wù)資金提供給母公司或其他成員企業(yè)使用。22、管理層收購是指（核心）管理層人員以所在目標(biāo)公司資產(chǎn)或股權(quán)為抵押，通過負債融資收購目標(biāo)公司的全部或大部分股份，從而轉(zhuǎn)換目標(biāo)公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與控制權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對目標(biāo)產(chǎn)權(quán)重組與管理重組目的的一種杠桿收購方式。23、MBO信托融資計劃是指目標(biāo)公司管理層以收購團隊的形式與信托機構(gòu)簽訂信托計劃，并利用信托計劃募

7、集資金，從而完成對目標(biāo)公司MBO股權(quán)收購的一種資金融通安排。24、稅收籌劃是指企業(yè)集團基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現(xiàn)進度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達到稅后利潤最大化或稅負相對最小化目的的活動。25、剩余股利政策是指在母公司或成員企業(yè)有著良好投資機會時，將稅后利潤首先滿足權(quán)益資本的需要，然后將剩余部分作為股利發(fā)放的一種股利政策。26、定額股利政策是將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上，并在較長時期內(nèi)保持不變。27、股票回購是指上市公司將在外流通的自身股票通過現(xiàn)金方式購回作為庫藏股的行為。28、經(jīng)營者薪酬計劃是指公司對經(jīng)營者的薪金、獎酬及其相關(guān)事宜做出的制度安排，是經(jīng)營者激勵機制在物質(zhì)上的具體體

8、現(xiàn)，包括薪酬構(gòu)成、計量依據(jù)、支付標(biāo)準(zhǔn)、支付方式等基本內(nèi)容。29、經(jīng)營者貢獻報酬也稱為經(jīng)營者知識資本報酬，是公司根據(jù)“績效依存性”狀態(tài)，從剩余稅后利潤中支付給經(jīng)營者知識資本的報酬。30、財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)就是通過設(shè)置并觀察一些敏感性財務(wù)指標(biāo)的變化，而對企業(yè)集團可能或?qū)⒁媾R的財務(wù)危機事先進行監(jiān)測預(yù)報的財務(wù)分析系統(tǒng)。二、判斷題：1、 2、× 3、 4、 5、×6、 7、× 8、× 9、× 10、11、 12、× 13、 14、× 15、16、× 17、 18、× 19、× 20、×21、&#

9、215; 22、 23、× 24、× 25、26、× 27、 28、× 29、 30、31、 32、× 33、× 34、× 35、36、 37、 38、× 39、 40、41、 42、× 43、 44、× 45、46、 47、 48、× 49、× 50、×51、× 52、 53、 54、× 55、56、× 57、 58、 59、× 60、61、× 62、 63、× 64、× 65、×66

10、、× 67、 68、× 69、× 70、×71、 72、× 73、 74、× 75、76、 77、 78、 79、× 80、81、 82、× 83、 84、 85、×86、× 87、 88、 89、× 90、91、× 92、 93、× 94、 95、×96、× 97、 98、三、單項選擇題：1、D 2、C 3、A 4、D 5、B6、B 7、C 8、C 9、A 10、D11、D 12、A 13、A 14、D 15、B16、D 17、C 18、A 1

11、9、D 20、C21、A 22、C 23、D 24、B 25、C26、B 27、D 28、C 29、A 30、D31、B 32、C 33、C 34、C 35、A36、B 37、D 38、C 39、B 40、A41、B 42、D 43、A 44、B 45、C46、C 47、B 48、D 49、A 50、B51、C 52、D 53、C 54、B 55、D56、C 57、B 58、D 59、A 60、B61、C 62、A 63、C 64、C 65、B66、D 67、D 68、C 69、C 70、C71、D 72、C 73、C 74、A 75、D76、D四、多項選擇題：1、BC 2、AE 3、BCDE

12、 4、AE5、ABE 6、ABCDE 7、CD 8、ACE9、CDE 10、ABDE 11、BCE 12、BCD13、AC 14、DE 15、BCDE 16、BCDE17、ABCD 18、ABC 19、ACE 20、ABCDE21、ABD 22、BCD 23、ACD E 24、ABCDE25、BCD 26、ABCD 27、AE 28、ACDE29、ABCE 30、ABDE 31、ACDE 32、ABC33、ACE 34、ABE 35、BC 36、AE37、ADE 38、CD 39、AB 40、BCD 41、BCE 42、BC 43、ABCD 44、ABCDE45、AC 46、CD 47、ABE

13、 48、BCDE49、ABCD 50、ABCE 51、ABCDE 52、ABCDE53、ABCDE 54、BCE 55、CD 56、ABCD57、ABDE 58、AD 59、ABD 60、BE61、CD 62、ABE 63、ABE 64、ABCE65、ABCD 66、ABDE 67、ABCD 68、AE69、BCD 70、BDE五、簡答題：1、企業(yè)集團的本質(zhì)及其基本特征是什么？企業(yè)集團的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點：(1)企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；(2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)

14、一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行；(3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制；(4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標(biāo)。2、企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障是什么？企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。企業(yè)集團生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表示為：企業(yè)集團生命力核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）核心控制力（文化、組織與制度）在以上的

15、兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。3、在財務(wù)管理的對象上，企業(yè)集團與單一法人企業(yè)的區(qū)別是什么？在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團與單一法人企業(yè)最大的不同在于：其一，單一法人企業(yè)的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，是一個極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系；其二，單一法人所涉及的財務(wù)活動領(lǐng)域相對較窄，可資利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段也就有限；而由多個成員企業(yè)聯(lián)合組成的企業(yè)集團彼此間通過取長補短或優(yōu)勢互補，在融資、投資以及利潤分配等

16、的形式或手段方面有了更大的創(chuàng)新空間。其三，單一法人企業(yè)資金的可調(diào)劑彈性較小，在風(fēng)險，特別是債務(wù)風(fēng)險上面臨著很大的“剛性”壓力；企業(yè)集團在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，資金運動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增加。從這種意義上講，企業(yè)集團的整體風(fēng)險通常會小于不加入企業(yè)集團情況下個體成員企業(yè)風(fēng)險的總和，具體到個體成員企業(yè)，加入集團后的風(fēng)險較之加入集團前的風(fēng)險自然也就相對降低；其四，由于企業(yè)集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、財務(wù)對策、手段或形式也就復(fù)雜得多。4、簡述財務(wù)中心的涵義及運作機制。財務(wù)中

17、心是在集團財務(wù)總部下設(shè)置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)款項結(jié)算的財務(wù)職能機構(gòu)。在集團內(nèi)部現(xiàn)金融通與控制等方面，財務(wù)中心有著獨特的運作機制：其一，財務(wù)中心通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對集團內(nèi)部各單位的現(xiàn)金/資金實施中介服務(wù)、運營監(jiān)控、效果考核與信息反饋。其二，財務(wù)中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務(wù)管理于一身，主要通過“結(jié)算管理”和“信貸管理”來做好集團內(nèi)部現(xiàn)金/資金的收付及融通工作，并規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)；其三，財務(wù)中心在集團內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項職能。5、

18、簡述財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別。財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別在于：（1）財務(wù)公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務(wù)公司相當(dāng)于一個子公司。（2）在法律沒有特別限制的前提下，財務(wù)公司除了具有財務(wù)中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。（3）在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部。6、簡述財務(wù)總監(jiān)委派制及其類型。所謂財務(wù)總監(jiān)委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務(wù)控制方式。依據(jù)財務(wù)總監(jiān)

19、的職責(zé)范疇，通常可有三種類型：財務(wù)監(jiān)事委派制、財務(wù)主管委派制和財務(wù)監(jiān)理委派制。（1）財務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專門對子公司的財務(wù)活動實施財務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。（2）財務(wù)主管委派制是指母公司以集團最高管理當(dāng)局的身份,通過行政任命的方式對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，進入子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。（3）財務(wù)監(jiān)理委派制就是同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能的一種委派方式。7、簡述防御型財務(wù)戰(zhàn)略的類型。作為一個整體概念，防御型財務(wù)戰(zhàn)略可細分為維持型財務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略、放棄型財務(wù)戰(zhàn)略和清算型財務(wù)戰(zhàn)略四種類型：（

20、1）維持型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強調(diào)維持公司在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平，不繼續(xù)擴張，也不大幅度削減。（2）調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略主要應(yīng)用于財務(wù)狀況不佳、運營效率低下時的企業(yè)集團，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略通過削減資本支出、實行決策集中化以控制成本、減少其它費用支出、強調(diào)成本控制與預(yù)算管理、變賣部分資產(chǎn)、加強庫存控制、催收賬款等等方式來調(diào)整公司狀況，扭轉(zhuǎn)不利局面。 就大型企業(yè)集團而言，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略主要以資產(chǎn)剝離、回購股份和出售子公司為其主要表現(xiàn)形式。作為一種戰(zhàn)略安排，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略還伴隨著財務(wù)上的其它表現(xiàn)，如債務(wù)償還、對子公司的持股比例的減少、經(jīng)營范圍的收縮、財務(wù)集權(quán)控制的加強等。 （3）放棄型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)

21、略是當(dāng)維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團就應(yīng)當(dāng)主動地實施放棄型財務(wù)戰(zhàn)略，即變賣公司一個主要經(jīng)營部門，它可能是一個經(jīng)營單位、一條主要生產(chǎn)線或者一個主要事業(yè)部，使企業(yè)的損失降至最低限度，并力求先死而后生。（4）清算型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束集團的存在。這是一種不得已而為之的戰(zhàn)略，在清算過程中，應(yīng)當(dāng)注意協(xié)調(diào)好投資者與債權(quán)人的財務(wù)關(guān)系。8、簡述調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略的定位。調(diào)整期的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)包括：（1）高負債率籌資戰(zhàn)略調(diào)整期是企業(yè)集團新活力的孕育期，理性投資者及債權(quán)人完全有能力通過對企業(yè)集團未來前景的評價，來判斷其資產(chǎn)清算價值是否超過其債務(wù)面值，市場環(huán)境為企業(yè)集團采用高負債政策

22、提供了客觀的條件；同時，調(diào)整期的企業(yè)集團并不是沒有財務(wù)實力，而是未來經(jīng)營充滿再生機會及各種危險，以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負債戰(zhàn)略對集團自身而言是可行的。因此進入調(diào)整期，企業(yè)集團還可以維持較高的負債率而不必調(diào)整其激進型的資本結(jié)構(gòu)。（2）一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略在調(diào)整期，如果企業(yè)集團在財務(wù)管理上采用分權(quán)策略，會由于財務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財力難以集中控制與調(diào)配，所以，本著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，在財務(wù)上要強化集權(quán)，從而起到集聚財務(wù)資源，進行重點投資，以保證企業(yè)集團的再生與發(fā)展。（3）高支付率的股利政策出于經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來股權(quán)結(jié)構(gòu)變動與調(diào)整的可能，因此，調(diào)整期企業(yè)集團必須考慮對現(xiàn)有股東提供必要的回報，可

23、以采取高支付率的分配戰(zhàn)略。但高回報具有一定的限度，它以不損害企業(yè)集團未來發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。9、簡述預(yù)算組織設(shè)計的原則。（1）必須遵循集團治理結(jié)構(gòu)的基本特征；（2）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想；（3）必須體現(xiàn)“三權(quán)”分立制衡的內(nèi)控理念；（4）必須貫徹權(quán)責(zé)利明晰與相互對稱的組織原則；（5）必須充分體現(xiàn)預(yù)算特有的財務(wù)屬性；（6）必須確立順勢調(diào)整的權(quán)變觀念。10、簡述資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施的影響。資本市場為企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在：第一，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略

24、的實施提供依據(jù)。第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。這種信號作用表明，公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。11、簡述投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及內(nèi)容。投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)集團對其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達到或具備的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容主要有：（1）按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，要求集團總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。（2）對于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)

25、品不符合集團規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須堅決拒絕或中止合作。（3）對于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等。（4）要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實，就必須在企業(yè)集團內(nèi)部建立嚴格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實行質(zhì)量否決。12、在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提是什么？企業(yè)集團在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提有：一是必須合法，即固定資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的成員企業(yè)間的轉(zhuǎn)移必須是實質(zhì)性的，而不能是虛假的或技術(shù)性的策略；二是必須考慮固定資產(chǎn)運用方向改變的可行性；三是必須考慮固定資產(chǎn)使用方向，即經(jīng)營領(lǐng)域或經(jīng)營結(jié)構(gòu)的改變對集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的符合性以及可能

26、產(chǎn)生的潛在影響或機會成本。13、在并購過程中，并購的關(guān)鍵方面有哪些？在整個并購過程中，并購的關(guān)鍵方面包括：（1）并購目標(biāo)的規(guī)劃；（2）目標(biāo)公司的搜尋與抉擇；（3）目標(biāo)公司價值評估；（4）并購的資金融通；（5）并購一體化整合；（6）并購陷阱的防范。14、比較并購戰(zhàn)略目標(biāo)與策略目標(biāo)。并購的戰(zhàn)略目標(biāo)是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點；而并購策略目標(biāo)是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程的階段性步驟或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點。二者的區(qū)別與聯(lián)系如下：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)抑或策略目標(biāo)，都是管理總部在購并目標(biāo)制訂過程必

27、須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分；（2）并購戰(zhàn)略目標(biāo)是制定策略目標(biāo)的基本依據(jù)，策略目標(biāo)必須服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的需要； （3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對并購目標(biāo)的進行分類。15、比較分拆上市與公司分立的主要區(qū)別。分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別：（1）在公司分立中，子公司的股份是被當(dāng)作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有。（2）在公司分立中，母公司通常對被分立出的子公司不再有控制權(quán)；而在分拆上市中母公司依然會保持對被分拆出去的子公司的控制權(quán)。（3）公司分立沒有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得

28、新的資金流入。16、怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過增量的方式籌措股權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增加。較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主要地體現(xiàn)為可運用的“活性”資金的增加。這種“活性”表現(xiàn)在四個方面： （1）表內(nèi)可資運用的資金來源總量增加；（2）存在著相當(dāng)數(shù)量的表外融資來源；（3）即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，可實現(xiàn)更多的購買力或支付能力； （4）在財務(wù)資源有限量的情況下，可以通過對機會成本項目的開發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來源。17、簡述融資決策制度安排的基本方面。融資決策制度安排是融資政

29、策最為核心的內(nèi)容，主要涉及到兩個基本方面：（1）總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分基于財務(wù)體制應(yīng)當(dāng)而且也必須不斷走向高度集權(quán)化的邏輯，在處理總部與成員企業(yè)融資權(quán)限的關(guān)系上，應(yīng)依據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權(quán)控制等基本原則進行。（2）融資執(zhí)行主體與融資使用主體的規(guī)定前者指的是誰需要資金，即用資單位；后者則是指融資過程由誰來具體實施。當(dāng)管理總部對批準(zhǔn)的融資方案準(zhǔn)備實施時，必須考慮具體交由誰來執(zhí)行，是集權(quán)于管理總部還是授權(quán)給直接用資單位，或者統(tǒng)一經(jīng)由集團的財務(wù)公司。而一旦融資的使用主體及融資目的確定下來，便應(yīng)考慮由誰進行具體實施，即確定融資的執(zhí)行主體。18、財務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？財務(wù)公

30、司決策制度安排必須遵循的基本原則為：（1）必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實施；（2）必須符合與集團管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系；（3）必須有助于調(diào)動財務(wù)公司的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感；（4）必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。19、簡述MBO計劃設(shè)計的基本原則。（1）維護員工的合法權(quán)益；（2）防范國有資產(chǎn)流失并維護收購者的合法權(quán)益；（3）消除法律隱患；（4）實行公開、公平、公正的原則；（5）股權(quán)結(jié)構(gòu)靜態(tài)劃分與動態(tài)調(diào)整相結(jié)合；（6）順勢權(quán)變。20、選擇剩余股利政策考慮的因素是什么？其明顯缺陷有哪些？選擇剩余股利政策需要考慮的因素有：（1）取得或保持一個合理的資本

31、結(jié)構(gòu)；（2）在社會融資難度較大情況下滿足集團業(yè)務(wù)增長對資金的需要；（3）在債務(wù)比率較高、利息負擔(dān)及財務(wù)風(fēng)險較大（不宜再增加債務(wù)融資）情況下滿足投資規(guī)模擴大對增加資金的需要，并同時減少社會融資的交易成本。采取剩余股利政策的缺陷有：（1）容易與股東，特別是那些非重要影響的大眾股東對當(dāng)前報酬的偏好產(chǎn)生矛盾，可能因此而難以在股東大會上獲得絕對多數(shù)的贊同票；（2）可能會因股利發(fā)放的波動而給投資者留下企業(yè)集團經(jīng)營狀況不穩(wěn)定的感覺；（3）會因股利發(fā)放率過低而影響股價漲揚，導(dǎo)致市場價值被錯誤低估，為他人廉價收購創(chuàng)造可乘之機。21、簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。營業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營業(yè)現(xiàn)金流入量與營業(yè)現(xiàn)金流

32、出量的比值，公式為：營業(yè)現(xiàn)金流量比率 營業(yè)活動的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團整體現(xiàn)金流量的構(gòu)成主體，營業(yè)現(xiàn)金流入對相關(guān)流出的保障程度，是整個現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。當(dāng)該比率大于1時，表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支付保障能力；如果該比率小于1，則意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下，可能處于現(xiàn)金流入?yún)T乏，甚至處于過度經(jīng)營的危險狀態(tài)。22、簡述財務(wù)危機預(yù)警指標(biāo)的涵義及基本特征。財務(wù)危機預(yù)警指標(biāo)必須同時具備三個基本的特征：（1）必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標(biāo)值上迅速反映出來；（2）一旦指標(biāo)值趨于惡化，往往意味著危機可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應(yīng)當(dāng)屬于危機初步產(chǎn)生時的先兆性指標(biāo)，而非業(yè)已陷入嚴重危機狀態(tài)時的結(jié)果

33、性指標(biāo)。（3）就財務(wù)層面上看，誘發(fā)財務(wù)危機最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對競爭應(yīng)對不當(dāng)及功能乏力，由此而導(dǎo)致了企業(yè)集團競爭的劣勢地位，未來現(xiàn)金流入能力低下；或是企業(yè)集團一味地追求銷售數(shù)額的增長，卻忽略了對銷售質(zhì)量-現(xiàn)金流入的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān)注，由此導(dǎo)致企業(yè)集團陷入了過度經(jīng)營狀態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。這就要求企業(yè)集團的財務(wù)危機預(yù)警指標(biāo)應(yīng)當(dāng)依托這一基點加以把握。六、計算或計算分析題：1解： 列表計算如下：保守型激進型息稅前利潤（萬元）200200利息（萬元）2456稅前利潤（萬元）176144所得稅（萬元）70.457.6稅后凈利（萬元）105

34、.686.4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）63.3651.84母公司對子公司投資的資本報酬率（）15.0928.8由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。2解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤2000×（130）×12168（萬元）（2）子公司的貢獻份額：甲公司的貢獻份額168×80×53.76（萬元） 乙公司的貢獻份額168×80×47.04（萬元） 丙公司

35、的貢獻份額168×80×33.6（萬元）（3）三個子公司的稅后目標(biāo)利潤：甲公司稅后目標(biāo)利潤53.76÷10053.76（萬元） 乙公司稅后目標(biāo)利潤47.04÷8058.8（萬元） 丙公司稅后目標(biāo)利潤33.6÷6551.69（萬元）3解：（1）母公司稅后利潤目標(biāo)80000×2016000（萬元）母公司稅前利潤目標(biāo)22857（萬元）母公司要求子公司上交收益16000×609600（萬元）（2）A子公司應(yīng)交稅后利潤3305（萬元）B子公司應(yīng)交稅后利潤4721（萬元）設(shè)C子公司應(yīng)交稅后利潤為X，則：X1799（萬元）即C子公司應(yīng)交稅

36、后利潤為1799萬元。解釋說明：由于子公司C的所得稅率20%低于母公司的30%的所得稅率，依據(jù)稅法規(guī)定，適用高所得稅率方從適用低所得稅率方取得投資收益后，必須補交所得稅?；竟綖椋哼m用高所得稅率方應(yīng)補交的所得稅×（）在該例題中，如果按照1574萬元確定子公司C對母公司上繳稅后利潤額的話，母公司獲得1574萬元的子公司C上繳稅后利潤后，必須補交1574×197萬元的所得稅，這樣母公司得到的稅后利潤實際只有1574-197=1377萬元,無法實現(xiàn)母公司股東的期望目標(biāo)。（3）A子公司最低稅后利潤目標(biāo)3305（萬元）A子公司最低稅前利潤目標(biāo)4721（萬元）B子公司最低稅后利潤目標(biāo)

37、4721（萬元）B子公司最低稅前利潤目標(biāo)6744（萬元）C子公司最低稅后利潤目標(biāo)1799（萬元）C子公司最低稅前利潤目標(biāo)2249（萬元）4解：該企業(yè)資產(chǎn)收益率銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 11%×555% 該企業(yè)資本報酬率資產(chǎn)收益率×（）×（1所得稅率）55%×(55%-25%)×(1-30%)101.5% 5解：2003年：營業(yè)利潤占利潤總額比重580/60096.67%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重480/60080%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重480/58082.76%銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率3500/400087.5%凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率(

38、3500-3000)/580(1-30%)123%2004年:營業(yè)利潤占利潤總額比重620/80077.5%,較2003年下降19.17%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重500/80062.5%,較2003年下降17.5%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重500/62080.64%,較2003年下降2.12%銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率4000/500080%,較2003年下降7.5%凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率(4000-3600)/620(1-30%)92.17%,較2003年下降30.83%由以上指標(biāo)的對比可以看出：該企業(yè)集團2004年收益質(zhì)量,無論是來源的穩(wěn)定可靠性還是現(xiàn)金的支持能力,較之2003年都有所下降，表

39、明該集團存在著過度經(jīng)營的傾向。該企業(yè)集團在未來經(jīng)營理財過程中，不能只是單純地追求銷售額的增加，還必須對收益質(zhì)量加以關(guān)注，提高營業(yè)利潤，特別是主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤的比重，并強化收現(xiàn)管理工作，提高收益的現(xiàn)金流入水平。6解：2003年：（1）子公司會計折舊額（萬元）子公司稅法折舊額（萬元）子公司實際應(yīng)稅所得額1800951151780（萬元）子公司實際應(yīng)納所得稅1780×33587.4（萬元）子公司內(nèi)部首期折舊額2000×601200（萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額（20001200）×20160（萬元）子公司內(nèi)部折舊額合計12001601360（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額1800

40、951360535（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅535×33176.55（萬元）（2）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額176.55587.4-410.85（萬元）該差額（410.85萬元）由總部劃賬給子公司甲予以彌補。2004年：（1）子公司會計折舊額190（萬元）子公司稅法折舊額（萬元）子公司實際應(yīng)稅所得額20001902301960（萬元）子公司實際應(yīng)納所得稅1960×33646.8（萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額（20001360）×20128（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額20001901282062（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅2062×33680.4

41、6（萬元）（2）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額680.46646.833.66（萬元）該差額（33.66萬元）由子公司結(jié)轉(zhuǎn)給總部。7解：（1）2004年子公司會計折舊額60（萬元）2004年子公司稅法折舊額1000×12.5%×41.67（萬元）2004年子公司內(nèi)部首期折舊額1000×50%500(萬元)2004年子公司內(nèi)部每年折舊額(1000-500)×30%150(萬元)2004年子公司內(nèi)部折舊額合計500150650(萬元)2004年子公司實際應(yīng)稅所得額8006041.67818.33(萬元)2004年子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額8006065021

42、0(萬元)（2）2004年子公司會計應(yīng)納所得稅800×30%240(萬元)2004年子公司稅法(實際)應(yīng)納所得稅818.33×30%245.5(萬元)2004年子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅210×30%63(萬元)（3）內(nèi)部與實際(稅法)應(yīng)納所得稅差額63245.5182.5(萬元) 應(yīng)由母公司劃撥182.5萬元資金給子公司。8解：×（1） 3000×（130）5001000300 1300（萬元）9解：B企業(yè)近三年平均稅前利潤（2200+2300+2400）/32300（萬元） B企業(yè)近三年平均稅后利潤2300×（1-30%）1610（萬元

43、）B企業(yè)近三年平均每股收益 1610/50000.322（元/股） B企業(yè)每股價值每股收益×市盈率 0.322×185.80（元/股） B企業(yè)價值總額5.80×500029000（萬元）A公司收購B企業(yè)54%的股權(quán)，預(yù)計需要支付價款為： 29000×60%17400（萬元）10解：2005-2009年L企業(yè)的貢獻股權(quán)現(xiàn)金流量分別為：-6000（-3500-2500）萬元、-500（2500-3000）萬元、2000(6500-4500)萬元、3000(8500-5500)萬元、3800（9500-5700）萬元； 2009年及其以后的貢獻股權(quán)現(xiàn)金流量恒值為2400（6500-4100）萬元。L企業(yè)2005-2009年預(yù)計股權(quán)現(xiàn)金價值6000×0.943500×0.892000×0.843000×0.7923800×0.74756