績效考核操作疑難點(diǎn)問答(摘錄)

1、筆者經(jīng)常會被問及些績效考核的疑難雜癥點(diǎn)，并思考解答。鑒于都是些常見疑問，特輯錄部分于此，供大家參考。問1：定性指標(biāo)如何評分？定性指標(biāo)的評分，歷來是高管和人事都頭疼的問題。如何給定性指標(biāo)評分呢。360等太主觀，已經(jīng)被證明是行不通（人情分太多，基本流于形式）?？茖W(xué)的做法，一般采用5級評分法，區(qū)分要點(diǎn)，按照時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個維度，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)（專業(yè)級軟件中可以達(dá)到8級甚至更多，信息化的好處，使績效考核可以更精細(xì)），根據(jù)指標(biāo)完成實(shí)績，進(jìn)行評分。當(dāng)然，這需要設(shè)計(jì)者深入分析各部門崗位的工作內(nèi)容，不是HR自己在辦公室里冥思苦想就能做好的。定性指標(biāo)設(shè)計(jì)難不難呢？不難，唯專業(yè)與細(xì)致而已。問2：考核中如何將公

2、司業(yè)績與個人業(yè)績掛鉤？這也是績效設(shè)計(jì)中經(jīng)常遇到的一個難點(diǎn)。公司考核與部門、員工考核不能很好的掛鉤，意味著公司的目標(biāo)無法得到執(zhí)行，考核不能傳導(dǎo)目標(biāo)和壓力，就失去了約束和激勵力。怎么解決呢？提供幾種辦法：（1）強(qiáng)制分布：通過強(qiáng)制分布規(guī)則，硬性實(shí)現(xiàn)公司、部門、員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤，并通過績效得分和等級體現(xiàn)出來； （2）指標(biāo)列入 （3）組織績效列入 （4）組織績效比例帶入。后三種詳細(xì)操作法，有暇另行細(xì)說。問3：沒有規(guī)劃如何做指標(biāo)？一些人事做績效，經(jīng)常會遇到這樣的窘境：公司沒有規(guī)劃，甚至年度經(jīng)營計(jì)劃也沒有，部門崗位職責(zé)也是凌亂拼湊的，與實(shí)際基本脫節(jié)。這種情況下如何做指標(biāo)呢？略建議幾點(diǎn)：1、從零散資料中找線

3、索。即便沒有規(guī)劃的企業(yè)，但會議紀(jì)要、各類任務(wù)安排、老板的講話等，總是有的。即便沒有書面的，老板腦袋中對要做什么，肯定是有方向思路的。把這些挖掘出來，加以提煉，公司級指標(biāo)就有了。2、訪談部門負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵崗位、了解主要職責(zé)、任務(wù)、問題點(diǎn)，這些有了，部門崗位指標(biāo)也就有來源了。3.原來的考核資料，做的再差，多少會有些信息可用。4問4：指標(biāo)評分方法（標(biāo)準(zhǔn)）有哪些？通常人們所說的評分方法（標(biāo)準(zhǔn)），應(yīng)該包含兩層含義：計(jì)分方法（及對應(yīng)評分標(biāo)準(zhǔn)）和目標(biāo)值。計(jì)分方法，定量指標(biāo)有連續(xù)法、層差法等；定性指標(biāo)有5級評分法等。目標(biāo)值，定量指標(biāo)有預(yù)算測定法、歷史經(jīng)驗(yàn)值法、同行對標(biāo)法等；定性指標(biāo)，5級設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，對照實(shí)績給分即

4、可。使用績效軟件的單位，可以做到8級以上，更精細(xì)化。問5：總部及分子公司間考核層級如何確定？考核層級，就是管理層級，應(yīng)考慮集團(tuán)原有的管理流程習(xí)慣。如果實(shí)施二級考核，總部只考核職能部門和各分子公司經(jīng)營層；各分子公司承接總部分解的目標(biāo)，結(jié)合自身的指標(biāo)，層層分解，建立自己內(nèi)部的考核體系即可。有點(diǎn)類似于財(cái)務(wù)的二級核算。導(dǎo)入信息化后，可以考慮收回考核權(quán)限，由總部人力資源部實(shí)施統(tǒng)一考核。實(shí)現(xiàn)考核管理的扁平化，提高效率，節(jié)約人力物力時(shí)間。比如，二級核算情況下，在“E績效”軟件中總部和各分子公司各自開立賬套即可，考核關(guān)系（層級）可靈活設(shè)置。問6：如何從經(jīng)營角度做績效分析？人事部門同事經(jīng)常會做績效分析。但是績效

5、分析，一定不能只站在人事部門角度?？冃У暮x絕不只是人事部門的績效考核，它包含業(yè)績?nèi)蝿?wù)完成情況和考核工作執(zhí)行情況。通常人事部門績效分析，會局限于績效考核的PDCA循環(huán)，不太關(guān)注業(yè)績?nèi)蝿?wù)目標(biāo)、組織經(jīng)營狀況、部門協(xié)調(diào)合作、業(yè)務(wù)流程暢達(dá)程度.而這恰恰是公司真正想要的（當(dāng)然這對普通績效專員來說，要求有點(diǎn)高，畢竟各企業(yè)還有分工權(quán)限壁壘）。好的績效分析，其實(shí)就是簡版的經(jīng)營分析，這也是一些公司經(jīng)營規(guī)劃部門承擔(dān)績效推動責(zé)任的原因。績效永遠(yuǎn)是企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)，連華為做這么大了，也不例外。所以做的好的人資，一定是懂業(yè)務(wù)經(jīng)營的，能深入各業(yè)務(wù)內(nèi)部，知道結(jié)合業(yè)務(wù)來做工作，不是懂點(diǎn)HR技能就夠了。問7：如何分獎金（結(jié)合績效

6、）？分獎金的事每個公司都有，年終獎怎么分、部門獎怎么分.分得好不好，公平與否，對員工影響很大。怎么分呢？一般公司會采用系數(shù)體現(xiàn)不同崗位差別，公式例：個人獎金=獎金總額X（獎金基數(shù)*崗位系數(shù) / （獎金基數(shù)*崗位系數(shù)）。這個公式里面的基數(shù)和系數(shù)是什么？怎么定，卻是大有講究的。這里提供個思路: 基數(shù)和系數(shù)考慮基本工資和績效因素（即換成績效系數(shù)）。當(dāng)然，這是在薪酬結(jié)構(gòu)和績效考核比較規(guī)范的情形下采用的方法。這個思路相對而言是比較合理的，已被一些企業(yè)采用。當(dāng)然具體怎么分，也還是要考慮自家的分配現(xiàn)狀。問8：能力該不該列入考核？有些企業(yè)把“專業(yè)技術(shù)知識、溝通能力?！?這些內(nèi)容也列入考核表，進(jìn)行考核，這是亂湊

7、了。這些屬于任職資格評估的內(nèi)容，不應(yīng)列入績效考核內(nèi)容。績效考核，顧名思義，是對員工工作業(yè)績成效的考核，檢驗(yàn)員工工作目標(biāo)達(dá)成情況的。不要什么都塞進(jìn)去，成為笑話。問9：計(jì)劃表能否直接當(dāng)考核表用？不少企業(yè)會把計(jì)劃和指標(biāo)混用。就是把計(jì)劃表改改，各條給個權(quán)重和評分規(guī)則，就當(dāng)考核表用了。這是不合適的。計(jì)劃里有些項(xiàng)目是以指標(biāo)體現(xiàn)的，有些則不可以，甚至連權(quán)重都不該給。只有關(guān)鍵重要的計(jì)劃項(xiàng)（也就是工作任務(wù)），才以指標(biāo)體現(xiàn)。其他部分，只能作為工作計(jì)劃，用以執(zhí)行，在考核中以統(tǒng)籌指標(biāo)覆蓋即可。計(jì)劃作為指標(biāo)用，名稱也不規(guī)范，長短雜亂，且缺乏指標(biāo)庫規(guī)則支持，用不好的。問10：考核相互打分有用么？常見企業(yè)考核采用部門、崗位相互打分，打分的維度按他們的說法180、270、360都有，像模像樣的搞?？墒谴蛄藥啄晗聛恚杏X大家都差不多，有時(shí)分?jǐn)?shù)極其接近?？墒菍?shí)際工作目標(biāo)完成情況，并非如此。得分與業(yè)績脫節(jié)了。咋回事呢。這個相互打分機(jī)制本來就是糊弄人的！ 尤其員工職業(yè)