橫向組織型集團運作模式(典型企業(yè)案例)

1、橫向組織型集團運作模式（典型企業(yè)案例）案例一：新聞集團的運作模式新聞集團產(chǎn)業(yè)板塊包含所有媒體領(lǐng)域， 核心業(yè)務(wù)涵蓋電影、電視節(jié)目制作和 發(fā)行、無線電視和有線電視廣播、報紙、雜志、書籍出版以及數(shù)字廣播、加密和 收視管理系統(tǒng)開發(fā)。旗下?lián)碛?0世紀(jì)福克斯電影公司、英國天空廣播等眾多媒 體，通過集團對傳媒產(chǎn)業(yè)鏈資源的有效掌控，構(gòu)建全球化傳媒平臺，是典型的橫 向組織型集團運作模式。一是模式定位。 新聞集團定位于構(gòu)建世界媒體大平臺， 新聞集團總部負(fù)責(zé)全 球多元化、跨多元文化領(lǐng)域的傳媒產(chǎn)業(yè)平臺統(tǒng)籌構(gòu)建、經(jīng)營和管理；而無線通訊、 雜志、衛(wèi)星電視等板塊在專業(yè)化經(jīng)營、共享平臺資源的同時也在不斷為平臺創(chuàng)造 價值。二是

2、模式路徑。 新聞集團基于傳媒領(lǐng)域要素整合、 資源共享的思維構(gòu)建內(nèi)部 交易平臺，形成了無線通訊、報紙、雜志、體育、衛(wèi)星電視等為主導(dǎo)的新聞傳播 板塊，以及電視節(jié)目制作、衛(wèi)星電視、數(shù)字電視、電影制片、發(fā)行為主導(dǎo)的電視 電影制作板塊。通過傳媒資源的整合，降低了成本，同時各子公司在“垂直一體 化”戰(zhàn)略指引下實現(xiàn)全球市場的經(jīng)營本土化，在多元化傳媒板塊共同發(fā)展的同時 保證業(yè)務(wù)經(jīng)營的專業(yè)性。三是模式價值。新聞集團通過多元化布局傳統(tǒng)媒體、新媒體各個領(lǐng)域，完成 了傳媒板塊全產(chǎn)業(yè)布局，整合全球范圍內(nèi)的傳媒資源，利用平臺的統(tǒng)一運作放大 協(xié)同效應(yīng)。通過全球化布局，本地化經(jīng)營的方式實現(xiàn)各板塊業(yè)務(wù)的高效管理，并 通過全球范

3、圍配置傳媒資源獲取運營價值；通過構(gòu)建大平臺統(tǒng)籌新興媒體與傳統(tǒng) 媒體兩大方向，形成內(nèi)部抱拳，獲取結(jié)構(gòu)價值。四是模式進化。新聞集團可以通過對報紙、雜志電視等傳統(tǒng)媒體和衛(wèi)星電視、 數(shù)字電視、社交媒體等新媒體業(yè)務(wù)，以及電影制片業(yè)務(wù)的資源配置，對沖產(chǎn)業(yè)風(fēng) 險，去波化操作，向?qū)_平衡型集團運作模式進化； 或通過加強對傳媒產(chǎn)業(yè)趨勢 的研判，對有價值的潛在領(lǐng)域進行專業(yè)化投資， 從最大化保證出資人利益的角度 出發(fā)，以法理化的思維向基金經(jīng)理型集團運作模式進化。五是模式利潤。新聞集團通過全球化傳媒平臺的構(gòu)建， 不斷充實自身業(yè)務(wù)的 同時提升對傳媒資源的整合能力，降低內(nèi)部交易成本，通過對傳媒行業(yè)的控制力 獲取產(chǎn)業(yè)層面利

4、潤；通過持續(xù)并購和報紙、雜志等傳統(tǒng)媒體與衛(wèi)星電視、 數(shù)字媒 體等新媒體的組合，獲得產(chǎn)業(yè)組合利潤；同時通過集團整體平臺的搭建獲取集團 層面利潤。新聞集團通過集團整體的戰(zhàn)略思考，推動大新聞平臺的構(gòu)建、運作、管理， 形成內(nèi)部抱拳，各子公司在平臺獲取資源并為平臺創(chuàng)造新價值， 不斷實現(xiàn)平臺增 值。案例二：神華能源的運作模式神華集團是以煤炭生產(chǎn)、銷售，電力、熱力生產(chǎn)和供應(yīng)，煤制油及煤化工，相關(guān)鐵路、港口等運輸服務(wù)為主營業(yè)務(wù)的綜合性大型能源企業(yè)。形成了以煤為基礎(chǔ)，電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，產(chǎn)運銷一條龍經(jīng)營的 平臺模式，是我國規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的煤炭企業(yè)和世界上最大的煤炭經(jīng) 銷商，是

5、典型的橫向組織型集團運作模式企業(yè)。一是模式定位。神華集團定位于煤炭產(chǎn)運銷一條龍的經(jīng)營平臺模式，負(fù)責(zé)以煤業(yè)為核心的平臺整體構(gòu)件、運營及管理，實現(xiàn)了煤產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建，細(xì)分板塊間 資源的轉(zhuǎn)移，及價值、信息、客戶關(guān)系的轉(zhuǎn)移。各子產(chǎn)業(yè)板塊間以專業(yè)化經(jīng)營為 導(dǎo)向，涵蓋煤炭的開采、運輸、金融等多產(chǎn)業(yè)的布局，有效支撐集團煤產(chǎn)業(yè)平臺 的不斷優(yōu)化。二是模式路徑。集團通過對核心資源一煤炭、港口、電力等的掌握，實現(xiàn)了 煤產(chǎn)業(yè)產(chǎn)運銷平臺構(gòu)建的資源要素整合，構(gòu)建了煤電油運電力等板塊的內(nèi)部市場 交易體系，為各子板塊的運作提供了完善、健全的公共平臺。三是模式價值。通過將煤炭開采、運輸、發(fā)電等分散的板塊進行串聯(lián)，整合 了分散要素

6、，提升了核心資源的利用價值。通過以煤炭為核心的資源配置，以及 總部信息共享及專業(yè)規(guī)劃等能力建設(shè)， 獲取運營價值；通過推動子公司一體化生 產(chǎn)、物流網(wǎng)絡(luò)平臺的構(gòu)建，實現(xiàn)了各版塊間的橫向聯(lián)營，集團板塊的架構(gòu)優(yōu)化， 獲取結(jié)構(gòu)價值。四是模式進化。神華集團可以以對煤炭資源的掌控為抓手，通過多元化對沖 化配置板塊構(gòu)成，向?qū)_平衡型集團運作模式進化；還可以通過強化價值思維， 強化對能源、電力等行業(yè)的預(yù)判，進行集團能力構(gòu)建，以法理化思維開展專業(yè)化 投資，最大限度保障集團作為出資人的利益，向基金經(jīng)理型集團運作模式進化。五是模式利潤。神華集團通過不斷提升對以煤業(yè)為核心的資源的使用效率，降低交易成本，通過對煤業(yè)資源及

7、其運輸?shù)认嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)的控制力獲取產(chǎn)業(yè)層面利潤，同時通過煤、電、油、運各板塊的產(chǎn)業(yè)組合和服務(wù)，獲取產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品組合紅利和 協(xié)同紅利，而且，旗下各板塊也為平臺貢獻利潤。神華集團通過搭建以煤炭為核心的能源產(chǎn)業(yè)平臺，協(xié)同旗下各版塊發(fā)展，形 成了“1+12”的效應(yīng)，同時通過橫向整合不斷提高平臺運營效率，實現(xiàn)平臺增值案例三：三星的運作模式三星集團作為韓國最大的企業(yè)集團，管理著85家下屬公司及其他法人機構(gòu)， 員工總數(shù)超過30萬人，業(yè)務(wù)涉及電子、金融保險、機械、化工、地產(chǎn)等眾多領(lǐng) 域，旗下三家子公司為世界五百強企業(yè)，集團將電子、制造業(yè)、金融統(tǒng)一于平臺 協(xié)調(diào)管理，具有典型的橫向組織型集團運作模式特點。一是模式定位。三

8、星集團定位于大平臺主體地位，統(tǒng)領(lǐng)旗下電子、機械重工、 化學(xué)、金融、及其他各產(chǎn)業(yè)板塊，而各子公司基于大平臺的運作，向平臺索取政 治、資金、品牌等資源的同時，通過自己的專業(yè)化經(jīng)營向平臺提供價值。二是模式路徑。三星集團依托集團強大的政治和經(jīng)濟優(yōu)勢， 通過集團整體統(tǒng) 籌各資源要素，以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建三星大平臺，對集團資源進行整合， 并提高資源利用率。各子公司依托平臺資源的同時各自實現(xiàn)專業(yè)化運作， 形成以 三星電子為主導(dǎo)，三星物產(chǎn)、三星重工等多元化發(fā)展的布局，不斷為集團平臺輸 送價值。三是模式價值。三星通過復(fù)雜的交叉持股股權(quán)結(jié)構(gòu)保證集團總部控制力，串聯(lián)起各個分散經(jīng)營的板塊，整合分散要素。通過集團整

9、體對品牌-營銷-設(shè)計-渠道-創(chuàng)新等環(huán)節(jié)管理經(jīng)營，不同產(chǎn)業(yè)板塊進行配置，賺取運營價值；通過平臺結(jié) 構(gòu)的不斷優(yōu)化、和產(chǎn)業(yè)規(guī)律的駕馭賺取結(jié)構(gòu)價值；通過集團總部強大的統(tǒng)籌能力 和精簡的結(jié)構(gòu)設(shè)計，壓縮成本，合并流程，賺取負(fù)向價值；通過對風(fēng)險的經(jīng)營把 控賺取風(fēng)險價值。四是模式進化。三星集團可以通過傳統(tǒng)電子、物產(chǎn)、機械等板塊和新興太陽 能電池、LED、生物制藥、混合動力車電池、醫(yī)療器械等板塊的資源配置，完成 利潤中心的持續(xù)拓展，通過集團強大的整合能力，完成產(chǎn)業(yè)板塊的去波化運作， 向?qū)_平衡型集團運作模式進化；還可以通過多元化尋找投資領(lǐng)域、減小對具體 運營的干預(yù)，致力于尋找價值，保障集團價值最大化的基金經(jīng)理型

10、集團運作模式 進化。五是模式利潤。三星平臺化集團運作模式極大的提高了集團資本、品牌等無形資本，產(chǎn)品、營銷、渠道等有形資源的使用效率，并通過對電子、金融等領(lǐng)域 的控制力獲取產(chǎn)業(yè)層面利潤；通過多元化產(chǎn)業(yè)組合、產(chǎn)品組合，以及強大的品牌 和營銷能力獲取集團層面利潤和產(chǎn)品與服務(wù)利潤。三星集團通過全球化的資源配置，資產(chǎn)管理等方式，使平臺內(nèi)各產(chǎn)業(yè)板塊，在集團整體的指引和塑造下，均能占據(jù)額產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)地位。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣 不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光 先帝遺德，恢弘志士之氣，不

11、宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚 以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰能”是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時， 每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣， 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 -臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于 敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之 明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方