人力資源整理版

1、人力資源復(fù)習(xí)整理版（這是根據(jù)ppt資料整理的，有些問題還不詳細(xì)，希望同學(xué)們結(jié)合材料復(fù)習(xí)）1. 人力資源 ：就是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。2.人力資源管理 ：人力資源管理是指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所必不可少的人力資源，通過運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進(jìn)行的各種相關(guān)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等活動，以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的管理過程。3.投射作用：也就是個人把自己身上存在的不良品質(zhì)強(qiáng)加在別人身上，以減輕自己的內(nèi)疚、不安和焦慮的表現(xiàn)。4.職位分析 ：人力資源管理的基本環(huán)節(jié)和重要工具，是指全面收集和分析與工作有關(guān)的信息并對其進(jìn)行描述

2、和規(guī)范的過程，即采用一定的技術(shù)方法全面地調(diào)查和分析組織中的各種任務(wù)、職責(zé)、責(zé)任等情況，并在這一基礎(chǔ)上對各種工作的性質(zhì)及特征作出描述，對擔(dān)任各種工作所需具備的基本的資格條件作出明確規(guī)定的過程。5.選拔測試的信度和效度：信度是指測試的可靠程度和客觀程度，即測試的一致性。也指測試方法不受隨機(jī)誤差干擾的程度，簡單地說就是指測試方法得到的測試結(jié)果的穩(wěn)定性和一致性程度。效度也叫有效性或正確性，是指測試方法測量出的所要測量內(nèi)容的程度，也就是說它在多大程度上能測量出要測的內(nèi)容。6. 績效 ：就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。7.人力資源規(guī)劃：也就人

3、力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，其最終目標(biāo)是為了達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期利益。8. 員工招聘 ： 是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量和質(zhì)量要求，通過一定的程序和方法，尋找、吸引那些有興趣到本組織工作的人才的過程。9.培訓(xùn)與開發(fā)：是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動。10.績效管理： 就是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何

4、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法、促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。11.績效目標(biāo)： 是對員工在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定，這是對員工進(jìn)行績效考核時的參照系。12.職位評價：指借助一定方法，確定企業(yè)內(nèi)部各職位相對價值大小的過程。13.薪酬 ：是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利，也就是員工從企業(yè)那里得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟(jì)收入，相當(dāng)于報酬體系中的貨幣報酬部分。14.薪酬管理：是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控

5、制的整個過程。15.基本薪酬 ：也稱標(biāo)準(zhǔn)薪酬或基礎(chǔ)薪酬。是指員工勞動的熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任及勞動強(qiáng)度為基準(zhǔn)，按照員工實(shí)際完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗而計付的勞動薪酬。 （度娘版） 16.激勵薪酬：指以員工、團(tuán)隊或者企業(yè)的績效為依據(jù)而支付給員工個人的薪酬。17.間接薪酬：是給員工提供的各種福利，與基本薪酬和激勵薪酬不同，間接薪酬的支付與員工個人的工作和績效并沒有直接的關(guān)系，“人人有份”18.薪酬結(jié)構(gòu)：指企業(yè)內(nèi)部各個職位之間薪酬的相互關(guān)系，它反映了企業(yè)支付的薪酬的內(nèi)部一致性。1成就激勵理論對企業(yè)管理的啟發(fā)？1.高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋的工作環(huán)境；2.在大型組織和其他組

6、織中，高成就需要者不一定是一個優(yōu)秀的管理者，因?yàn)樗魂P(guān)心個人績效；3.最優(yōu)秀的管理者往往是對權(quán)力需要高而對歸屬需要低的人；4.可以通過對員工的訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就感；2請簡單說明柯克帕特里克的四層次培訓(xùn)評估模型的內(nèi)容。1.反應(yīng)層：受訓(xùn)人員對培訓(xùn)的印象，是否對培訓(xùn)滿意。2.學(xué)習(xí)層：經(jīng)過培訓(xùn)后，受訓(xùn)人員對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度。3.行為層：經(jīng)過培訓(xùn)后，受訓(xùn)人員在接受培訓(xùn)以后工作行為是否改進(jìn)。4.結(jié)果層：經(jīng)過培訓(xùn)后，受訓(xùn)人員或者企業(yè)的績效是否得到改善和提高。3寬帶薪酬的優(yōu)點(diǎn)是什么？寬帶薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。寬帶薪酬有利于職位輪換與調(diào)整。寬帶薪酬能密

7、切配合勞動力市場上的供求變化。寬帶薪酬有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。4企業(yè)應(yīng)該如何確定績效考核周期？1、職位的性質(zhì)。不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績效考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。(1）.職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些（2）.職位的工作績效對企業(yè)整體績效的影響比較大的，考核周期相對要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn)2、績效指標(biāo)的性質(zhì)一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。（如能力指標(biāo)的考核周期比態(tài)度指標(biāo)長。）3、績效標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)?？己酥芷诘臅r間應(yīng)當(dāng)保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)5請簡要說明一次良好的招聘活動必須達(dá)到的

8、“6R”基本目標(biāo)。恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)膩碓?、恰?dāng)?shù)某杀?、恰?dāng)?shù)娜诉x、恰當(dāng)?shù)姆秶?、恰?dāng)?shù)男畔?如何理解人力資源規(guī)劃的含義？一是企業(yè)進(jìn)行的人力資源規(guī)劃是一種預(yù)測；二是人力資源規(guī)劃的主要工作是預(yù)測供需關(guān)系，制定必要的人力資源政策和措施進(jìn)行供需平衡；三是人力資源規(guī)劃必須和企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)，必須反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。7、確定招聘范圍要考慮哪些因素？一是空缺職位的類型。一般來說，層次較高或性質(zhì)特殊的職位，需要在較大的范圍內(nèi)進(jìn)行招聘；而層次較低或者比較普通的職位，在較小的范圍內(nèi)進(jìn)行招聘即可。二是企業(yè)當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌鰻顩r。如果當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌霰容^緊張，相關(guān)職位的人員供給比較少，那么招聘的范圍就要擴(kuò)大；相反，

9、當(dāng)勞動力市場寬松時，在本地進(jìn)行招聘就可以滿足需求。8培訓(xùn)的有效遷移至少需要哪幾個基本條件？影響培訓(xùn)遷移的因素主要有培訓(xùn)設(shè)計、受訓(xùn)者特征和工作環(huán)境3個方面9、確定績效目標(biāo)時應(yīng)注意的原則有那些？第一，績效目標(biāo)必須是具體的（specific），以保證其明確的牽引性；第二，績效目標(biāo)必須是可衡量的（measurable），必須有明確的衡量指標(biāo)；第三，績效目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（attainable），不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；第四，績效目標(biāo)必須是相關(guān)的（relevant），它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系；第五，績效目標(biāo)必須是以時間為基礎(chǔ)的（ti

10、mebased） ，即必須有明確的時間要求。10、赫茨伯格的雙因素理論有什么缺陷？(只找到啟發(fā)的)1促使管理者注意工作內(nèi)容方面激勵因素的重要性。2.促使管理者在激勵員工時必須要區(qū)分激勵因素和保健因素。3.在人力資源管理過程中，要采取有效的措施，將保健因素盡可能地轉(zhuǎn)化為激勵因素，從而擴(kuò)大激勵范圍。11、人力資源和人力資本之間的聯(lián)系和區(qū)別？1.聯(lián)系：人力資源和人力資本都是以人為基礎(chǔ)產(chǎn)生的概念，研究的對象都是人所具有的腦力和體力，從這一點(diǎn)來看，兩者是一致的。2.現(xiàn)代人力資源理論大都是以人力資本理論為根據(jù)的；人力資本理論是人力資源理論的重點(diǎn)內(nèi)容和基礎(chǔ)部分；人力資源經(jīng)濟(jì)活動及其收益的核算是基于人力資本理

11、論進(jìn)行的；3.兩者都是在研究人力作為生產(chǎn)要素在經(jīng)濟(jì)增長和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要作用時產(chǎn)生的。區(qū)別：在與社會財富和社會價值的關(guān)系上，兩者是不同的1.人力資本是由投資形成的，強(qiáng)調(diào)以某種代價獲得能力或技能的價值，投資的代價可在提高生產(chǎn)力過程中以更大的收益收回。它與社會價值的關(guān)系應(yīng)當(dāng)說是一種由因索果的關(guān)系。2.人力資源是指勞動者用有的腦力和體力對價值創(chuàng)造起了重要的貢獻(xiàn)作用，強(qiáng)調(diào)人力作為生產(chǎn)要素在生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)、創(chuàng)造能力，它在生產(chǎn)過程中可以創(chuàng)造產(chǎn)品、財富，促進(jìn)社會發(fā)展。它與社會價值的關(guān)系應(yīng)當(dāng)說是一種由果溯因的關(guān)系。兩者研究問題和關(guān)注的重點(diǎn)不同3.人力資本是通過投資形成的存在于人體中的資本形式，是形成人的腦力

12、和體力的物質(zhì)資本在人身上的價值凝結(jié)，是從成本收益的角度來研究人在經(jīng)濟(jì)增長中的作用，強(qiáng)調(diào)投資付出的代價及其收回，考慮投資成本帶來多少價值，研究的是價值增值的速度和幅度，關(guān)注的是收益問題，即投資能否帶來收益及其帶來多少收益的問題。4.人力資源將人作為財富的來源來看待，使從投入產(chǎn)出的角度來研究人對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用，關(guān)注的重點(diǎn)是產(chǎn)出的問題，即人力資源對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)有多大，對經(jīng)濟(jì)的推動力有多強(qiáng)人力資源和人力資本的計量形式不同5.人力資源是指一定時間、一定空間內(nèi)人所具有的對價值創(chuàng)造其貢獻(xiàn)作用并且能夠?yàn)榻M織所利用的體力和腦力的總和，是存量的概念。6.人力資本如果從生產(chǎn)活動的角度來看，往往是與流量核算相聯(lián)系的

13、，表現(xiàn)為經(jīng)驗(yàn)的不斷積累、技能的不斷改進(jìn)、產(chǎn)出量的不斷變化和體能的不斷消耗；如果從投資活動的角度來看，又與存量核算相聯(lián)系，表現(xiàn)為投入到教育培訓(xùn)、遷移和健康等方面的資本在人身上的凝結(jié)。12、各個人力資源管理職能之間的關(guān)系？ ppt中為圖表，大家自行擴(kuò)充。13、現(xiàn)場招聘和熟人推薦兩種招聘方法各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？現(xiàn)場招聘優(yōu)點(diǎn)：可以有效避免信息傳遞過程中的“漏斗現(xiàn)象”和失真現(xiàn)象，使?jié)撛诘膽?yīng)聘人員能夠得到真實(shí)的信息；實(shí)際上是一種初步的篩選機(jī)制，在一定程度上可以減輕選拔錄用的負(fù)擔(dān)；企業(yè)可以很好地進(jìn)行自我形象的宣傳。缺點(diǎn)：招聘的費(fèi)用比較高，需要投入大量的人力、物力；由于學(xué)生畢業(yè)是有周期的，招聘會也是定期召開的，因

14、此這種招聘方法在時間上會受到很多限制，企業(yè)不能自主掌握。熟人推薦：優(yōu)點(diǎn)： 1.招聘的成本比較低；2.推薦人對應(yīng)聘人員比較了解；3.應(yīng)聘人員一旦錄用，離職率比較低。缺點(diǎn)1.容易在企業(yè)內(nèi)部形成非正式的小團(tuán)體；2.如果不加控制，會出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象；3.由于推薦的應(yīng)聘人員不可能太多，因此選拔的范圍比較小。14、培訓(xùn)與開發(fā)有什么意義和作用？1、培訓(xùn)開發(fā)對企業(yè)的重要意義(1) 培訓(xùn)能增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁責(zé)任感；(2) 培訓(xùn)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化；(3) 培訓(xùn)能提高員工的綜合素質(zhì)，改善工作態(tài)度，提高生產(chǎn)效率和服務(wù)水平,樹立企業(yè)良好形象，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力；(4) 適應(yīng)市場變化、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)企業(yè)的

15、后備力量，保持企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的生命力2、培訓(xùn)開發(fā)對于員工個人的作用(1) 有利于增強(qiáng)員工的就業(yè)能力；(2) 有利于員工得到收入以外的報酬；(3) 有利于員工獲得較高收入的機(jī)會；(4) 有利于增強(qiáng)員工職業(yè)的穩(wěn)定性3、培訓(xùn)開發(fā)對于社會的作用（1）企業(yè)的培訓(xùn)與開發(fā)工作也是現(xiàn)代企業(yè)為社會應(yīng)盡的一種不可推卸的責(zé)任和義務(wù)。（2）企業(yè)需要向社會輸出和培養(yǎng)具有更高素質(zhì)的社會勞動者，推動整個社會向?qū)W習(xí)型社會轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)社會的全面發(fā)展。15、三類績效考核方法各是什么優(yōu)缺點(diǎn)？一、比較法：簡單、容易操作適用于作為獎懲的依據(jù)無法提供有效的反饋信息無法對不同部門之間的員工作出比較二、量表法具有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同部門之間進(jìn)

16、行考核，結(jié)果橫向比較等開發(fā)成本較高，需要制定合理的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)三、描述法提供了對員工進(jìn)行考核和反饋的實(shí)施依據(jù)一般只作為其他考核方法的輔助方法來使用16、企業(yè)報酬體系包含哪些內(nèi)容？報酬分為：內(nèi)在報酬、外在報酬內(nèi)在報酬：員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益。外在報酬：員工所得到的各種貨幣收入和實(shí)物（貨幣報酬、非貨幣報酬）。貨幣報酬又分為直接報酬：如工資、績效獎金、股票期權(quán)、利潤分享等。間接報酬：如保險、帶薪休假、住房補(bǔ)貼等。17、請簡要舉例說明職位評價中的要素比較法的操作步驟。1、獲取職位信息，確定報酬要素；2、選擇典型職位進(jìn)行評價；（其他職位的價值可以與典型職位的報酬要素比較后加總得出。典型職

17、位的選取要覆蓋到各個類別和各個級別，數(shù)量也要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的職位數(shù)量來確定。）3、按照每一個報酬要素的重要性，對這些典型職位進(jìn)行多次排序，有幾種報酬要素，相應(yīng)的就要進(jìn)行幾次排序。（見示例）4、將各個典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)的每一個報酬要素上，并且依此對典型職位再次進(jìn)行排列。（見示例）首先要（按經(jīng)驗(yàn)或者統(tǒng)計）確定每一個報酬要素在該職位總體價值中所占的比重；然后按照比重將該職位的薪酬分配到各個報酬要素上去； 最后，按照典型職位在各報酬要素上的工資率對它們再進(jìn)行一次排序。5、比較第三步和第四步的排序結(jié)果，（報酬要素排序與職位的工資率排序的結(jié)果應(yīng)該一致），剔除不合理的典型職位。6、確定其他職位的薪酬

18、水平。 （見示例）將其他非典型職位的報酬要素與典型職位進(jìn)行比較（一般通過要素比較等級表比較），分別確定出各報酬要素的工資率，然后加總就可以得出該職位的薪酬。18、請分析企業(yè)內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊。內(nèi)部：優(yōu)點(diǎn)：(1) 有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望，增強(qiáng)員工的工作積極性和主動性。(2) 對組織工作的程序、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)方式等比較熟悉，能夠迅速展開工作。(3) 對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感強(qiáng)，辭職的可能性小。有利于個人和企業(yè)的長期發(fā)展。(4) 風(fēng)險小，對員工的工作績效、能力和人品有基本了解，可靠性較高。(5) 節(jié)約時間和費(fèi)用。缺點(diǎn)：(1) 容易引起同事間的過度競爭，發(fā)生內(nèi)耗。(2) 競爭失利者常感到心理不

19、平衡，難以安撫，容易降低士氣。(3) 新上任者面對的是“老人”，難以建立起領(lǐng)導(dǎo)聲望。(4) 容易近親繁殖，工作中的思想、觀念因循守舊，思考范圍狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力。(5) 如果內(nèi)部關(guān)系處理不當(dāng)，內(nèi)部招聘容易演變成拉幫結(jié)派，引起其他糾紛，給企業(yè)管理帶來困難。外部：優(yōu)點(diǎn)（1）為企業(yè)注入新鮮的“血液”，外部人才帶來新的工作思路和觀念，能夠給企業(yè)帶來活力。(2) 外部招聘管理人員在某種程度上可以緩解企業(yè)內(nèi)部候選人競爭的矛盾。(3) 給企業(yè)內(nèi)部人員以壓力，激發(fā)他們的工作動力。(4) 選擇的范圍比較廣，可以招聘到優(yōu)秀的人才。缺點(diǎn)：(1) 管理人員從外部招聘，對內(nèi)部人員是一個打擊，使內(nèi)部人員感到晉升無望，會

20、影響工作熱情。(2) 外部人員對企業(yè)情況不了解，需要較長的時間來適應(yīng)。(3) 對外部人員的實(shí)際工作能力和品性不是很了解，不容易做出客觀的評價，可靠性較差。(4) 外部人員不一定認(rèn)同企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，會給企業(yè)的穩(wěn)定造成影響19、請簡要論述現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別？（自行擴(kuò)充）比較項(xiàng)目人事管理人力資源管理管理視角視員工為負(fù)擔(dān)、成本視員工為第一資源管理目的組織短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)組織和員工利益的共同實(shí)現(xiàn)管理活動重視用、輕開發(fā)重視培訓(xùn)開發(fā)管理內(nèi)容簡單的事務(wù)管理非常豐富管理地位執(zhí)行層戰(zhàn)略層部門性質(zhì)單純的成本中心生產(chǎn)效益部門管理模式以事為中心以人為中心管理方法命令式、控制式強(qiáng)調(diào)民主、參與管理性

21、質(zhì)戰(zhàn)術(shù)性、分散性戰(zhàn)略性、整體性20、請簡要論述企業(yè)生命周期對人力資源管理活動的影響（見尾頁）21、如何分析甄選錄用方法的信度（或者效度）？信度：1.再測信度。對某一應(yīng)聘者進(jìn)行測試后，隔一段時間用這種方法再對他們進(jìn)行測試，兩次測試結(jié)果的相關(guān)程度越高，說明這種測試方法的信度越高。2.復(fù)本信度。用兩種內(nèi)容相當(dāng)?shù)臏y試方法對同一個應(yīng)聘者進(jìn)行測試，兩種測試結(jié)果的相關(guān)程度越高，說明測試方法信度越高。3.分半信度。就是把一種測試方法分成兩部分來進(jìn)行考察，兩部分的結(jié)果相關(guān)程度越高，說明測試方法的信度越高。例如可以把測試題目按奇數(shù)和偶數(shù)分為兩部分。4.評分者一致性。隨機(jī)抽取數(shù)份試卷，由兩位或兩位以上評分者分別評分

22、，然后計算各分?jǐn)?shù)之間的相關(guān)程度，所得結(jié)果就是評分者一致性。效度：效度1、內(nèi)容檢驗(yàn)指測評工具所包含的題目能否真正代表所要測評的內(nèi)容。主要采用專家判斷法來檢驗(yàn).將測試內(nèi)容與實(shí)際工作績效因素進(jìn)行比較，兩者的相關(guān)程度越高，說明這種測試方法效度越高。2、效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度指測評的結(jié)果與被預(yù)測內(nèi)容（也稱為效標(biāo)）的關(guān)聯(lián)程度。預(yù)測效度。將應(yīng)聘者在被雇用之前的測試分?jǐn)?shù)與被雇用之后的實(shí)際工作績效進(jìn)行比較，兩者的相關(guān)程度越高，說明測試方法的效度越高。同時效度。用某種測試方法對現(xiàn)有員工進(jìn)行測試，然后將測試結(jié)果和這些員工的實(shí)際工作績效進(jìn)行比較，兩者的相關(guān)程度越高，說明這種測試方法的效度越高。22、如何進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？1.觀

23、察法：直接到現(xiàn)場，對員工的工作過程進(jìn)行觀察來進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。2.資料查閱法：通過查閱有關(guān)資料，如技術(shù)手冊和工作記錄來對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。3.問卷調(diào)查法：將有關(guān)問題編制成問卷，通過讓員工填寫問卷來收集信息進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。4.訪問法：通過訪問的方式來獲取信息進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的方法。訪問可以是面對面的，也可以借助其他媒介；可以是集體訪問，也可以是單獨(dú)訪問。23、試論企業(yè)不同發(fā)展階段對企業(yè)薪酬管理帶來什么影響。企業(yè)發(fā)展階段開創(chuàng)成長成熟穩(wěn)定衰退再次創(chuàng)新薪酬形式基本薪酬低有競爭力有競爭力高高有競爭力激勵薪酬高高有競爭力低 無高間接薪酬低低有競爭力高高低24、現(xiàn)代績效管理和傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別是什么績效管

24、理不等同于績效考核完整的績效管理應(yīng)該包括計劃績效、監(jiān)控績效、考核績效和反饋績效四個部分1.計劃績效：這是整個績效管理系統(tǒng)的起點(diǎn)，它是指在績效周期開始時，由上級和員工一起就員工在績效考核期內(nèi)的績效目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致。2.監(jiān)控績效：就是指在整個績效期間內(nèi)，通過上級和員工之間持續(xù)的溝通來預(yù)防或解決員工實(shí)現(xiàn)績效時可能發(fā)生的各種問題的過程。3.考核績效：是指確定一定的考核主體，借助一定的考核方法，對員工的工作績效做出評價。4.反饋績效：就是指績效周期結(jié)束時，在上級和員工之間進(jìn)行績效考核面談，由上級將考核結(jié)果告訴員工，指出員工在工作中存在的不足，并和員工一起制定績效改進(jìn)的計劃。25、確定績效考核周期的

25、影響因素有哪些，如何影響？1、職位的性質(zhì)。不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績效考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。(1）.職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些（2）.職位的工作績效對企業(yè)整體績效的影響比較大的，考核周期相對要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn)2、績效指標(biāo)的性質(zhì)一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。（如能力指標(biāo)的考核周期比態(tài)度指標(biāo)長。）3、績效標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)?？己酥芷诘臅r間應(yīng)當(dāng)保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)26、績效管理中不同考核主體的優(yōu)缺點(diǎn)？上級考核的優(yōu)點(diǎn)：1.由于上級對員工承擔(dān)直接的管理責(zé)任，因此他們通常最了解員工的工作情況；2.有助于實(shí)現(xiàn)管理的目的，保證管理的權(quán)威。上級考核的缺點(diǎn)：1.考核信息來源單一，容易產(chǎn)生個人偏見。同事考核的優(yōu)點(diǎn)：1.同事之間對彼此的工作情況也比較了解；2.同事一般不止一人，可以對員工進(jìn)行全方位的考核，避免個人的偏見；3.有助于促使員工在工作中與同事配合。同事考核的缺點(diǎn)：1.人際關(guān)系的因素會影響考核的公正性；2.大家有可能協(xié)商一致，相互給高分；3.有可能造成相互的猜疑，影響同