目標(biāo)管理與績效管理

1、一、目標(biāo)與績效考核管理體系建立一、目標(biāo)與績效考核管理體系建立二、薪酬管理與薪酬體系設(shè)計二、薪酬管理與薪酬體系設(shè)計目標(biāo)管理與績效管理目標(biāo)管理與績效管理 盛高觀點：績效考核在人力資源績效管理體系中的位置明確年度經(jīng)營計劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升） 薪酬體系的完善長期激勵短期激勵 人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（2-3年）工作分析工作描述職位說明書崗位價值評估業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）平衡計分法 (BSC)面臨的問題： 處于創(chuàng)業(yè)之后的穩(wěn)定發(fā)展時期的企業(yè)，人員的快速增長、機(jī)構(gòu)的膨脹帶來了很多管理上的問題： 規(guī)范了制度反而造成了部門之間的不協(xié)作；

2、機(jī)構(gòu)增多卻無法進(jìn)行正確的監(jiān)控； 決策難以達(dá)成共識，工作做到哪里算哪里； 員工收入越來越高，但滿意度卻越來越低； 80年、90年的員工越來越多，價值觀越來越難統(tǒng)一； 今天一個口號，明天一個概念，難道管理就是一天一個變樣；。傳統(tǒng)的目標(biāo)考核在現(xiàn)實中已無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求 目標(biāo)管理（Management by objectives，MBO）是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。 目標(biāo)管理的內(nèi)容 組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至

3、每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。什么是目標(biāo)管理MBO（目標(biāo)管理） “目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個彼此認(rèn)可的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會形成目標(biāo)管理與自我控制?！蹦繕?biāo)管理的作用使公司的長期目標(biāo)落地，說明了公司的期望；使管理者要負(fù)起責(zé)任，目標(biāo)的確定、分解、落實需要管理者的引導(dǎo)明確的目標(biāo)改善管理工作，提高管理效率鼓勵員工勇于承諾和自我實現(xiàn)可以在長短利益沖突時，用于平衡形成有效的控制：目標(biāo)管理使員工

4、知道他們所期望的結(jié)果目標(biāo)管理通過使員工制定目標(biāo)及其完成目標(biāo)的時間，有助于計劃工作的開展目標(biāo)管理改善上下級之間的溝通，建立績效伙伴關(guān)系目標(biāo)管理使員工更加清楚和明白組織的目標(biāo)通過注重對具體業(yè)績的評價，目標(biāo)管理使評價過程更為公正合理目標(biāo)管理使員工了解他們的工作完成直接關(guān)系到組織目標(biāo)的實現(xiàn)最重要的可以使員工進(jìn)入自我管理-有效的管理者，并非為工作而工作，而是為成果目標(biāo)而工作。 -管理大師杜拉克企業(yè)目標(biāo)名詞釋義目標(biāo)的分類：goal（長期目標(biāo)）（長期目標(biāo)）由企業(yè)經(jīng)營使命由企業(yè)經(jīng)營使命(Mission)而展開的企業(yè)經(jīng)營長期目標(biāo)。而展開的企業(yè)經(jīng)營長期目標(biāo)。由企業(yè)的經(jīng)營理念（由企業(yè)的經(jīng)營理念（Ideology/C

5、ommitments)而展開的而展開的 企業(yè)遠(yuǎn)景（企業(yè)遠(yuǎn)景（Vision）。）。objective（目標(biāo)）（目標(biāo)）由你和你所在團(tuán)隊的其它成員同意，并需在績效考評期間由你和你所在團(tuán)隊的其它成員同意，并需在績效考評期間內(nèi)達(dá)到的成果的陳述。內(nèi)達(dá)到的成果的陳述?？冃繕?biāo)必須明確而不能模糊?？冃繕?biāo)必須明確而不能模糊。使命/愿景/目標(biāo)(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的職責(zé)？目標(biāo)設(shè)定來源與依據(jù)個人崗位說明書組織/部門年度目標(biāo)未完成的目標(biāo)特定問題的改善跨部門與部門內(nèi)的項目協(xié)作針對競爭對手的反映和計劃個人發(fā)展意愿 目標(biāo)管理的操作原則期望原則SMART原則參與原則 SMA

6、RT 原 則 Specific（明確的）Measurable（可測量的）Action-oriented（行動導(dǎo)向的）Realistic（務(wù)實的）Time-related（有時間期限的）確保目標(biāo)可以導(dǎo)向員工的行為并衡量績效公司在客戶服務(wù)方面的希望(Wish)從三大方面改善本公司提供給客戶之服務(wù)水準(zhǔn)(1)較短的響應(yīng)時間(2)服務(wù)人員與客戶間較佳的溝通(3)以更有效的零件存貨控制提供維修服務(wù)這是目標(biāo)嗎？目標(biāo)(Objective)績效考核 = 績效管理？績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實現(xiàn)

7、策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃績效管理體系的定義高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標(biāo)的重要的工具 績效考核要做好需要：正確的理念有效的技能科學(xué)的技術(shù)考核 盛高觀點：績效考核在人力資源績效管理體系中的位置明確年度經(jīng)營計劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升） 薪酬體系的完善長期激勵短期激勵 人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（2-3年）工作分析工作描述職位說明書崗位價值評估業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）平衡計分法 (BSC)簡單的說：績效考核是什么？ 組織的各級管理者，通過某種手段對下屬工作完成情況進(jìn)行組織的各級管理者，通過某種手段對下屬工作完成情況進(jìn)行 定量與定性的評

8、價過程。定量與定性的評價過程。管理者的責(zé)任是針對員工的績效是一個管理的過程，不是終點績效考核的目的？ 最最 終終 目目 的的 獲取競爭優(yōu)勢獲取競爭優(yōu)勢 實實 現(xiàn)現(xiàn) 目目 標(biāo)標(biāo) 改善技能態(tài)度改善技能態(tài)度 改改 善善 業(yè)業(yè) 績績 糾糾 偏偏 系系 統(tǒng)統(tǒng) 直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 監(jiān)監(jiān) 測測 系系 統(tǒng)統(tǒng)員工成長意識 “我不能承諾你終身受聘，甚至連五年受聘都不能承諾，但是我可以給你一個承諾，就是你在蘋果工作期間的能力是受到挑戰(zhàn)的，你的職業(yè)水平是在進(jìn)步的，當(dāng)你離開蘋果的時候，你在當(dāng)?shù)厥袌龌蛘呷澜绲娜瞬攀袌鍪怯懈偁幜Φ??！碧O果電腦公司績效考核有什么作用？ 加深了解職責(zé)與目標(biāo)加深了解

9、職責(zé)與目標(biāo) 對員工對員工 對主管對主管 幫助建立伙伴關(guān)系幫助建立伙伴關(guān)系差別 績效考核績效考核 八大原則八大原則雙向公開客觀反饋培訓(xùn)制度實用績效考核有哪些原則？績效考核的循環(huán)流程準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段1 1、設(shè)計項目、設(shè)計項目2 2、制定標(biāo)準(zhǔn)、制定標(biāo)準(zhǔn)改善階段改善階段1 1、實施改善、實施改善2 2、檢查反饋、檢查反饋輔導(dǎo)階段輔導(dǎo)階段1 1、改善項目、改善項目2 2、改善方法、改善方法實施階段實施階段1 1、績效評估、績效評估2 2、反饋面談、反饋面談不同層次人員的考核內(nèi)容比例管理功能管理功能 管理內(nèi)容管理內(nèi)容經(jīng)營性經(jīng)營性 方針、目標(biāo)、戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景方針、目標(biāo)、戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景管理性管理性 計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、

10、協(xié)調(diào)、控制計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制執(zhí)行性執(zhí)行性 具體操作具體操作高級中級初級不同層次人員的考核內(nèi)容比例高級中級初級 工 作 成績 工 作 能力 工 作 態(tài)度 10% 20% 70%績效考核結(jié)果確定CBADCBEDC出活工作成績工作能力/工作態(tài)度 聽話A：優(yōu)B：良C：合格D：不足E：欠缺千里馬野兔野狼老黃牛 進(jìn)行績效反饋面談你對今年的業(yè)績怎么看待? . . .每個人似乎都認(rèn)為你今年的業(yè)績十分出色，特別是在. . . .你在員工發(fā)展技能方面有類長足的進(jìn)步，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友但是，有些同事對你的溝通技能表示了一定的擔(dān)憂。它們認(rèn)為你待人有時顯得很生硬和格格不入. . . .你可

11、能想認(rèn)真地讀一下這份報告。如果你想作進(jìn)一步的討論，請告知. . . .祝明年好運氣!我認(rèn)為今年在業(yè)績改善方面成績卓著 . . .大多數(shù)成績都是由我們的團(tuán)隊協(xié)同完成我認(rèn)為這一評估結(jié)果是切實可信的。但是在有些情況下，由于實施至關(guān)重要，在有些原則方面我必須說一不二。 . . .謝謝.績效面談的十原則：建立并維持彼此信賴清楚地說明面談的目的在平等立場上進(jìn)行商討傾聽并鼓勵部屬講話不要與他人做比較重點在績效而非性格重點在未來而非過去優(yōu)點與缺點是并重勿將考核與工資混為一談以積極的方式結(jié)束面談 彼此以坦誠的態(tài)度溝通，齊心協(xié)力地解決問題，以達(dá)到企業(yè)與員工，上級和下屬一舉多贏的目的! 一、目標(biāo)與績效考核管理體系建

12、立一、目標(biāo)與績效考核管理體系建立二、薪酬管理與薪酬體系設(shè)計二、薪酬管理與薪酬體系設(shè)計 一、21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢 短期報酬計劃 長期報酬計劃1、人才競爭，演化成為一場無硝煙的戰(zhàn)爭一、21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢 人工成本絕對值在上升 人工成本相對值要下降2、新經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則 一、21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢 對外要有競爭性 對內(nèi)要有激勵性3、薪酬水平成為企業(yè)競爭力的標(biāo)桿 二、完善薪酬體系的基本模型薪酬體系法定福利統(tǒng)一福利專項福利基 薪津 貼獎 金贈予股業(yè)績股期權(quán)股工資福利持股中級初級高級 主 要 內(nèi) 容1、工資概念2、工資管理的目的3、工資管理的六大原則4、影響工資的因素分析小結(jié)：5、工資管理

13、的基本流程6、如何設(shè)計工資制度（1）如何設(shè)計工資體系 （2）如何設(shè)計工資結(jié)構(gòu)（3）如何設(shè)計工資支付小結(jié)： 一、工資概念 不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆?wù)，以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報酬或收入。 工資概念中的六大要點：工資概念六個要點多種名稱雙方約定貨幣結(jié)算工作/服務(wù)雇傭關(guān)系多種方式二、工資管理的目的工資管理目的最佳人力確保勞資關(guān)系和諧能吸引來能留得住短期成本長期成本糾紛根源利益沖突企業(yè)均衡發(fā)展 三、工資管理的六大原則：工資管理六個原則內(nèi)外公平層次需求有限激勵能力開發(fā)支付效率勞資互惠

14、三、工資管理的六大原則絕對公平相對公平（對外）（對內(nèi)）1、內(nèi)外公平原則 三、工資管理的六大原則員工是生產(chǎn)過程中必備伙伴人力的取得要耗費資本投資2、勞資互惠原則（1）企業(yè)與員工一個公平合理的工資制度應(yīng)做到雙方都受益提高工資與增加生產(chǎn)同時進(jìn)行（2）員工方面：明白企業(yè)投資是要有收益回報企業(yè)繁榮，才是增加盈余前提（3）企業(yè)方面： 三、工資管理的六大原則：增加工資，要帶來工作效率提高沒有效率提高的加薪必然導(dǎo)致成本上升工作效率3、支付效率的原則 三、工資管理的六大原則：4、能力開發(fā)的原則業(yè)績能力加薪效率勞動效率 工資WL5、勞動效率和工資的原則三、工資管理的六大原則： 三、工資管理的六大原則層次需求理論應(yīng)

15、用6、層次需求的原則馬斯洛五層次需求理論馬斯洛五層次需求理論個人成就尊 重社 交安 全生 理512341、企業(yè)中不同層級的員工工資要拉開差距2、對工資需求是動態(tài)變化的 四、影響工資的因素分析外在因素內(nèi)在因素與外在環(huán)境相關(guān)聯(lián)的因素與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素四、影響工資的因素分析內(nèi)在因素技術(shù)訓(xùn)練水平工作的危險性工作的時間性職位價值大小年資工齡長短特殊行業(yè)工種勞動付出大小福利待遇水平內(nèi)在因素 四、影響工資的因素分析：（1）勞動者的勞動 勞動能力差別 勞動量的差別 勞動所得差別1、內(nèi)在因素：與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素“NO WORK,NO PAY” 四、影響工資的因素分析：（2）職務(wù)的高低薪酬發(fā)展的大趨勢：

16、職務(wù)差所帶來的收入差越來越大1、內(nèi)在因素：與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素 權(quán)力 責(zé)任 影響 四、影響工資的因素分析：（3）技術(shù)和訓(xùn)練水平 薪酬發(fā)展的大趨勢： 學(xué)歷差所帶來的收入差越來越大1、內(nèi)在因素：與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素 補(bǔ)償直接成本 補(bǔ)償間接成本 四、影響工資的因素分析：（4）工作的時間性1、內(nèi)在因素：與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素 生產(chǎn)受季節(jié)影響 工作時間上差別 四、影響工資的因素分析：（5）工作的危險性 1、內(nèi)在因素：與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素 補(bǔ)償體能消耗 作為心理安慰 四、影響工資的因素分析：（6）福利和優(yōu)惠權(quán)利1、內(nèi)在因素：與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素節(jié)假日多少社會保險、商業(yè)保險費用服務(wù)費用（醫(yī)療、工作餐

17、、娛樂、 療養(yǎng)、祝金）辭退補(bǔ)償、通休金、獎金、紅利 四、影響工資的因素分析：（7）年齡與工齡 為什么要考慮工齡因素：1、內(nèi)在因素：與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素 其一、補(bǔ)償勞動者過去的投資 其二、保持平滑的年齡收入曲線 其三、減少勞動力流動 四、影響工資的因素分析：（8）特殊行業(yè)工種1、內(nèi)在因素：與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素民航 石油鐵路 煤礦四、影響工資的因素分析外在因素市場工資水平潛在可替代物市場供需狀況企業(yè)承受能力工會力量對比當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣生活費用水平產(chǎn)品需求彈性外在因素 四、影響工資的因素分析：（1）生活費用水平： 居民消費品價格指數(shù)2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素 四、影響工資的因素分析：（2）企

18、業(yè)負(fù)擔(dān)能力：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素人工成本/銷售收入人工成本費率 四、影響工資的因素分析：（3）市場工資水平：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素市場薪酬調(diào)查報告 四、影響工資的因素分析：（4）市場供需狀況：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素人才市場排行傍 四、影響工資的因素分析：（5）潛在替代物：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素 機(jī)器 人彈性大 風(fēng)險大 工資高彈性小 風(fēng)險小 工資低 四、影響工資的因素分析：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素（6）產(chǎn)品的需求彈性： 四、影響工資的因素分析：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素（7）群體環(huán)境的力量：有群體 ：沒群體=120%：100%

19、四、影響工資的因素分析：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素（8）風(fēng)俗習(xí)慣當(dāng)?shù)?五、工資管理的基本流程 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 薪酬政策 工資制度1、工資體系2、工資結(jié)構(gòu)3、工資支付 工資水平1、工資定位2、絕對水平3、相對水平 工資調(diào)整1、工資策略2、調(diào)整依據(jù)3、調(diào)整技術(shù) 工資評估1、企業(yè)效益2、團(tuán)隊士氣3、人工成本以績效為核心1、制定薪酬策略2、職務(wù)分析與崗位評價3、市場薪酬調(diào)查6、薪資制度的控制與管理5、薪資分級和定薪4、薪資制度設(shè)計企業(yè)薪酬體系薪酬設(shè)計六步驟第一步：制定薪酬策略個人績效組織績效近期長期高保健模式關(guān)注對象對個人的激勵作用弱強(qiáng)高激勵模式折中模式激勵性和保健性相結(jié)合、近期與

20、長期相結(jié)合。是最普遍的薪酬策略薪酬主要取決于工齡和公司的經(jīng)營狀況：高基本薪酬、低獎金薪酬主要根據(jù)員工近期的績效決定：獎金、津貼比例大，福利、保險少薪酬策略包括對員工本性的認(rèn)識（人性觀），對員工總體價值得評價，對管理骨干和高級專業(yè)人才所起到作用的估計等這類核心價值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級之間差異的大小。薪資，獎勵，福利地分配比例等。企業(yè)發(fā)展階段和薪酬策略企業(yè)需求薪酬特點起步階段發(fā)展階段成熟階段快速發(fā)展吸引人才、保留人才鞏固發(fā)展固定薪酬水平低于市場中位線水平；基薪低、獎金高，福利很少；重點是激勵員工獲取業(yè)績，重賞之下必有勇夫；屬于高獎金激勵人的策略固定薪酬水平高于市場

21、中位線水平；基薪、獎金都有所提高，福利逐漸提供；屬于高工資留住人、吸引人的策略固定薪酬水平與市場中位線水平持平；獎金減少，因為公司品牌影響大，業(yè)績不完全是個人努力的結(jié)果；福利比例提高，關(guān)注生活質(zhì)量，提供長期激勵；屬于高福利留住人的策略第二步：職務(wù)分析與崗位評價組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)計職位設(shè)置職位分析崗位評價目標(biāo)績效薪 酬 體系人力資源開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化人力資源管理模式這是保證內(nèi)部公平的關(guān)鍵一步。反映了企業(yè)對崗位任職者的要求，以及任職崗位的內(nèi)部相對重要性。崗位評價的數(shù)值并不是各個工作承擔(dān)者真正的薪資額。需要經(jīng)過五個步驟，融入了外在公平性后，在第五個步驟“薪資分級與定薪”完成的。 職位評估的流

22、程選擇評估職位查閱職位描述確定評估要素量化評估指標(biāo)確定職位等級對應(yīng)相應(yīng)級別匯總各項總分逐項打分評估 （一）薪酬調(diào)查的目的1、了解市場薪酬狀況 4、確定人工成本標(biāo)準(zhǔn)2、保持企業(yè)競爭位置 5、確定職位起薪基點3、制定薪酬政策參考 6、勞資雙方溝通依據(jù)第三步：市場薪酬調(diào)查 （二）薪酬調(diào)查的過程選擇調(diào)查對象爭取對象合作確定代表職位設(shè)計調(diào)查表格現(xiàn)場調(diào)查報告統(tǒng)計分析資料審查調(diào)查資料收集調(diào)查資料 （三）薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容1、選擇調(diào)查對象 本行業(yè)中同一類型的其它公司 其它行業(yè)中有相似工作的公司 雇用同類員工人數(shù)較多的公司 工資和信譽(yù)均比較接近的公司 在同一勞動力市場雇用員工的公司2、爭取調(diào)查對象公司的合作聯(lián)絡(luò)合作的一般原則： 分享調(diào)查成果合作原則高層局面接洽資料嚴(yán)格保密明確調(diào)查目的 3、確定具有代表性的職位 選擇代表性職位的原則： 崗位穩(wěn)定性較強(qiáng) 等級界限較明顯 數(shù)量相對比較多 職責(zé)可確區(qū)分崗位穩(wěn)定性強(qiáng)數(shù)量相對比多等級界限較顯代表性合作 4、設(shè)計調(diào)查內(nèi)容 （1）有關(guān)公司的基礎(chǔ)資料公司名稱員工人數(shù)企業(yè)性質(zhì)經(jīng)營行業(yè)經(jīng)營地址營業(yè)規(guī)模公司 5、收集調(diào)查資料訪談式填表式6、審核調(diào)查資料項目數(shù)值 7、統(tǒng)計分析調(diào)查資料基本工資率比較平均收入工資率比較最低與最高工資率比較額外收入比較8、撰寫薪酬調(diào)查