解析物流預(yù)測方法

1、解析物流預(yù)測方法引言供應(yīng)鏈管理專家們曾經(jīng)預(yù)言：21 世紀(jì)創(chuàng)造供應(yīng)鏈價值最大化的武器將是基于需求的管理。 70 年代是質(zhì)量管理的時代，TQM 是人們最常提到的話題；80 年代追求的是精益制造，JIT 、柔性生產(chǎn)、零庫存成為時代的主旋；90 年代，全球化、產(chǎn)品生命周期的縮短和產(chǎn)業(yè)細(xì)分使企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈間的競爭，庫存、客戶服務(wù)、 響應(yīng)時間和運(yùn)營成本的改進(jìn)是這個時代的目標(biāo)。 時至今日， 需求管理已經(jīng)成為企業(yè)持續(xù)成功的必要條件，擁有好的需求預(yù)測的公司的抗風(fēng)險性明顯較高。2001 年，電子企業(yè)承受了由嚴(yán)重反差的需求預(yù)測而帶來的庫存壓力，這讓我們不得不反思一個問題：為什么在2000 年的下半年，電子行

2、業(yè)的預(yù)測會如此看走眼呢？事實上，從執(zhí)行主管到營銷經(jīng)理以及供應(yīng)鏈計劃者，每個人都對其它制造行業(yè)幾個月前已經(jīng)發(fā)出的銷售急速下滑的警報視而不見，即使是高級的軟件工具也沒能對過高的需求預(yù)計給予警告。為什么會這樣呢？答案是復(fù)雜的。既有人為的因素-不愿意接受繁榮就此結(jié)束的事實，也有技術(shù)上的因素-許多公司實施的SCM( 供應(yīng)鏈管理 )軟件和 CRM( 客戶關(guān)系管理)軟件發(fā)出的信號不強(qiáng)，或是根本沒有信號。 更糟的是， 很多使用這些工具的人缺乏進(jìn)行長期預(yù)測的能力，因而只有從最近的趨勢外推預(yù)測需求。歷史的悲劇會重演嗎？藥方似乎只有一個-運(yùn)用需求管理創(chuàng)造公司價值。這里的需求管理已不在是營銷和計劃部門簡單的運(yùn)用軟件工

3、具進(jìn)行的短期預(yù)測，而是貫穿于整個供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)戰(zhàn)略、服務(wù)支持和組織設(shè)計這一系列領(lǐng)域的長期和短期的需求預(yù)測和管理。第一步要做的是-改進(jìn)短期生產(chǎn)進(jìn)度安排和長期需求預(yù)測所需的服務(wù)平臺。1、需求預(yù)測平臺1.1 改進(jìn)需求預(yù)測工具2000 年時，很少有公司購買成套的供應(yīng)鏈管理工具以有效地改進(jìn)需求預(yù)測，許多公司還處于定單管理或運(yùn)輸管理自動化的早期階段，供應(yīng)鏈計劃者常常使用已過時幾個月的信息。這些公司都覺得可以將制造的東西統(tǒng)統(tǒng)賣出去，或是他們產(chǎn)品的生命周期比他們做預(yù)測的時間段還短。 他們只是簡單地將短期預(yù)測進(jìn)行外推，即使有調(diào)整也是少量的，這就不可能預(yù)見到銷售的下滑。即便是現(xiàn)在， 還有些客戶完全依賴于與

4、顧客的協(xié)作，收到的信息未加理解，或尚未弄清其客戶的預(yù)測方法就直接使用這樣的信息。很明顯，企業(yè)對需求預(yù)測的忽視、落后的需求預(yù)測工具要為2001 年電子業(yè)的一敗涂地負(fù)責(zé)。軟件供應(yīng)商們分析說，由于客戶不愿接受低調(diào)的預(yù)測，從而貽誤了產(chǎn)能的調(diào)整。當(dāng)某些部件需求緊缺時，采購人員推遲下調(diào)部件需求預(yù)測，因為擔(dān)心將來部件短缺會降低銷售，使公司失去市場份額。有些時候， 這可能是合理的舉動，因為風(fēng)險隱藏于開拓新市場中。但在有些情況下，這只是一廂情愿的作法。另一方面， 許多供應(yīng)鏈計劃軟件并不能進(jìn)行需求預(yù)測。許多供應(yīng)商只是開始將戰(zhàn)略性預(yù)測所需的因果分析技術(shù)合并起來，這與短期的、詳細(xì)的生產(chǎn)預(yù)測是不同的。而且， 盡管在分析

5、最近或預(yù)測未來612 個月的銷售時，因果分析預(yù)測是需要的，公司可以借此準(zhǔn)備投資資金和產(chǎn)能預(yù)測， 但這通常是營銷或財務(wù)部門的事，并沒有引起生產(chǎn)計劃者和采購者的很多注意。需求計劃者側(cè)重于近階段的預(yù)測，因為那是今天需要解決的問題，而且即刻可以減少庫存。好在供應(yīng)鏈計劃軟件的出現(xiàn)已有時日，而且正日趨完善。AMR 調(diào)研公司估計，計劃軟件 2001 年的銷售達(dá)34.2 億美元，現(xiàn)已占供應(yīng)鏈軟件銷售的51%，到 2005 年將逐年遞增26%。這可是個好的征兆， 相信隨著電子制造企業(yè)對需求計劃的重視和軟件技術(shù)的提高，重蹈 2001年覆轍的可能性將降到最低點。如今，供應(yīng)鏈運(yùn)作較好的公司正用專業(yè)計劃和運(yùn)行算法數(shù)據(jù)庫

6、替代電子表格，如 Altera 、Fairchild 和東芝美國信息系統(tǒng)等，近來都從i2 技術(shù)公司那里購買了需求計劃軟件，以替代基于電子表格的計劃系統(tǒng)。比起實施前，差異就象是黑夜和白天。比如，Altera 公司現(xiàn)在有85%的預(yù)測是依賴于軟件，只有15% 使用人工計劃進(jìn)行決策。結(jié)果，裸片存儲從8.5 周降到2.5 周，成品庫存周期從8 周降到 2 周。同樣，供應(yīng)鏈伙伴開始將其庫存管理和計劃系統(tǒng)，按照機(jī)器對機(jī)器的方式連接起來，以快速傳遞信息、 作出反應(yīng)。 庫存管理的目標(biāo)是根據(jù)需求和供應(yīng)的歷史變化而制定的，需求預(yù)測和生產(chǎn)進(jìn)度安排要每日更新，而不是每月更新。比如，F(xiàn)airchild 公司連續(xù)不斷地更新

7、需求預(yù)測，這樣，供應(yīng)鏈上的每個人都能使用最新信息。1.2 短期需求預(yù)測事實上，需求預(yù)測必須將短期需求預(yù)測或生產(chǎn)進(jìn)度安排與長期戰(zhàn)略性需求預(yù)測有機(jī)結(jié)合起來，才會真正地起作用。短期預(yù)測是根據(jù)存儲單位(SKU) 水平做出的，它與銷售、客戶關(guān)系，以及依據(jù)預(yù)訂庫存或安排運(yùn)輸來實施計劃的系統(tǒng)和軟件等相互作用。相比之下， 長期預(yù)測則是在更為集中的基礎(chǔ)上作出的。在月度或季度時間段內(nèi)，對一系列產(chǎn)品的生產(chǎn)做出預(yù)測，作為財務(wù)和產(chǎn)能計劃的輸入數(shù)據(jù)。長期預(yù)測必須在現(xiàn)有客戶信息之外假設(shè)需求狀況，必須使用供應(yīng)鏈之外的信息以便能預(yù)測變化趨勢。如今，由于產(chǎn)品生產(chǎn)周期已經(jīng)極大的縮短，大多企業(yè)將預(yù)測重點放在短期計劃上，許多供應(yīng)鏈計劃

8、軟件供應(yīng)商對此也持相同看法。短期預(yù)測通常是根據(jù)存儲單位(SKU) 水平進(jìn)行的。首先，根據(jù)歷史訂單時間段分析產(chǎn)生進(jìn)度安排。Manugistics 公司使用 18 種統(tǒng)計方法，并選擇最適用于數(shù)據(jù)庫的方法，由此產(chǎn)生的結(jié)果再用生命周期分析法調(diào)整，這對短期生命周期技術(shù)產(chǎn)品來講是必須的。然后，根據(jù)銷售以及下游數(shù)據(jù)得出集中的產(chǎn)品需求反饋，再進(jìn)行第二次調(diào)整?，F(xiàn)在許多軟件供應(yīng)商正在對其協(xié)作能力軟件進(jìn)行更新，無論是對所有產(chǎn)品還是不同產(chǎn)品的混合， 它都能使用戶快速了解顧客需求的變化。對已計劃的促銷或特殊事件，也可用模塊來調(diào)整預(yù)測。準(zhǔn)確的短期預(yù)測和對變化的快速反應(yīng)可以大幅度地削減庫存，幫助公司掌握銷售變化趨勢。 Fa

9、irchild 公司自從去年安裝了i2 的需求計劃軟件后，對公司三分之二的產(chǎn)品來說，由軟件提供的時段預(yù)測比人工預(yù)測要好得多。需求計劃軟件使公司削減了產(chǎn)品面市時間，將承諾的供貨能力提高了5%。1.3 長期需求預(yù)測只有短期需求預(yù)測絕不可能保證電子制造企業(yè)不被下一次經(jīng)濟(jì)蕭條帶來的過量庫存砸死。由于電子公司通常沒有強(qiáng)大的核心預(yù)測組織，供應(yīng)鏈經(jīng)理只著眼于對最近情形的預(yù)測，并盡力得到足夠的部件， 對長期前景關(guān)心甚少。 而且許多客戶通常做 6 個月的詳細(xì)預(yù)測， 但實際上超過 23 個月的預(yù)測是很難測準(zhǔn)的。只有大型軟件包才具備戰(zhàn)略性預(yù)測功能，但電子企業(yè)通常都不用，或用得不好。 典型的長期預(yù)測功能可使用戶進(jìn)行詳

10、細(xì)的 SKU 預(yù)測，然后將這些預(yù)測集中起來，用他們所擁有的市場知識進(jìn)行調(diào)整。 Fairchild 公司在 SKU 水平上進(jìn)行了六個月的預(yù)測，然后在一個更為集中的水平上進(jìn)行了一年或更長時間的預(yù)測。預(yù)測一個特定部件， 只需根據(jù)其歷史上的訂單變化和季節(jié)性變化， 自動產(chǎn)生一個為期六周的生產(chǎn)進(jìn)度安排。 而長期預(yù)測需要使用者大量的投入， 包括供應(yīng)鏈外的信息， 如咨詢專家的預(yù)測、提前預(yù)定、 成功設(shè)計或預(yù)計的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。 還可根據(jù)短期預(yù)測進(jìn)行外推，調(diào)整長期預(yù)測結(jié)果。i2,Oracle,anugistics, J.D. Edwards, 等公司提供一個標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計程序，對根據(jù)歷史趨勢做出預(yù)測的外部數(shù)據(jù)進(jìn)行評價。也就

11、是說， 如果一項預(yù)測在過去是較為準(zhǔn)確的話，它就會比歷史上不太成功的預(yù)測得分要高。使用者可從貿(mào)易協(xié)會、貿(mào)易出版物、咨詢專家、 顧客或經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中得到歷史資料。1.4 軟件與經(jīng)驗結(jié)合軟件供應(yīng)商自信地認(rèn)為，下一次的庫存危機(jī)不至于像去年那么嚴(yán)重。因為許多公司已安裝了供應(yīng)鏈計劃軟件包， 并在整個供應(yīng)鏈管理中使用。 軟件將側(cè)重于短期預(yù)測， 以節(jié)約成本，良好的短期預(yù)測可在銷售趨勢逆轉(zhuǎn)前二個月左右時提供快速反應(yīng)。但同時， 電子制造公司一定要將利用外部數(shù)據(jù)進(jìn)行的長期因果分析預(yù)測整合起來，作為對根據(jù)歷史外推和顧客預(yù)測結(jié)果的可靠檢驗。有經(jīng)驗的人都知道，長期預(yù)測并非輕而易舉之事。Fairchild 公司的成功取決于高層

12、的支持和大量的培訓(xùn)，以及最初期間的警告-即計劃者懷疑軟件的結(jié)果，不可避免地想要進(jìn)行挑戰(zhàn)。當(dāng)他們越過了這一階段后， 他們就能處理各種例外情況， 并讓軟件做出大部分的計劃決策。2、成功預(yù)測的策略在市場競爭日益激烈， 客戶需求多樣化、 個性化的今天， 如能在提高對市場響應(yīng)能力方面進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和實踐， 對企業(yè)提高服務(wù)水平、 降低成本、 提高質(zhì)量和充分利用資源具有重大意義。做好預(yù)測工作應(yīng)先從準(zhǔn)確性、 時效性、 可用性和經(jīng)濟(jì)性方面選擇好理想預(yù)測方法， 再從整體上來管理市場預(yù)測工作。 準(zhǔn)確的預(yù)測可以使企業(yè)及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)， 瞄準(zhǔn)特定的目標(biāo)市場和消費(fèi)群體， 領(lǐng)先競爭對手并獲得更大的商機(jī)。 以下將分析預(yù)測的編排

13、、 如何消除預(yù)測的差異以及如何評估預(yù)測的準(zhǔn)確性。2.1 預(yù)測編排預(yù)測實際上是對未來產(chǎn)品市場需求的估計。 從時間劃分，可以有短期預(yù)測和中長期預(yù)測，時間越遠(yuǎn)， 預(yù)測的準(zhǔn)確性越低； 時間越近，則相對準(zhǔn)確。 因此可以在中長期預(yù)測的基礎(chǔ)上加強(qiáng)短期預(yù)測，便可進(jìn)一步提高短期預(yù)測的準(zhǔn)確性。預(yù)測工作可以分為前瞻預(yù)測及銷售總結(jié)， 實際的預(yù)測是這兩方面工作的結(jié)合。 前瞻預(yù)測是收集市場的需求信息， 通過分析， 了解產(chǎn)品發(fā)展方向， 直接面向市場；而銷售總結(jié)是建立在過去、現(xiàn)在銷售基礎(chǔ)上的。根據(jù)銷售歷史情況， 對產(chǎn)品的銷售趨勢進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷售是處于上升還是下降趨勢，給前瞻預(yù)測一定的指導(dǎo)。2.2 如何消除預(yù)測差異的影

14、響很多企業(yè)都接觸過“六個西格碼”概念，它指100 萬個產(chǎn)品單位里只允許有3.4 個質(zhì)量缺陷，也稱“零缺陷” 。實際上，追求預(yù)測的最小差異與追求“零缺陷”的道理是一樣的，目的都是為了提高工作效率， 減少不必要的浪費(fèi)。 雖然追求預(yù)測最小差異在實際工作中很難實現(xiàn)，但也有一些方法可以減少預(yù)測差異帶來的負(fù)面影響。2.3 調(diào)整預(yù)測編排預(yù)測的錯誤來自兩個方面，有些預(yù)測超過實際需求而有些預(yù)測小于實際需求。大家往往只反映超出預(yù)測部分， 而一個好的計劃體系同時也要反映小于預(yù)測的信息， 只有計劃體系同時從兩個方面來反映，執(zhí)行人員才有機(jī)會及時處理。2.4 提高應(yīng)急能力許多客戶會在最后一刻需求發(fā)生變化，往往使公司陷于應(yīng)

15、急事務(wù)。為了不被經(jīng)常性的、痛苦地打斷工作， 一種比較好的辦法是大概地做出綜合性計劃并預(yù)留一部分能力來處理應(yīng)急事務(wù)。2.5 講究科學(xué)庫存安全庫存看似朋友實為敵人。其用意是可理解的 -即為了防止預(yù)測錯誤或工作流程的中斷，但不幸的是它會增加成本，同時還會產(chǎn)生提早于實際的需求信息而影響工作的可信度。所以安全庫存應(yīng)該被盡量減少， 并應(yīng)以最靈活的方式存在于公司中， 一般可將安全庫存設(shè)置于原材料一級。2.6 供應(yīng)鏈管理“供應(yīng)鏈”指的是相關(guān)供貨商、制造商、分配中心、經(jīng)銷商、零售商和消費(fèi)者之間的聯(lián)系，每一層供應(yīng)鏈都會產(chǎn)生下一級需求，客戶將未來需求通知制造商或是制造商將制造計劃通知其供應(yīng)商?？蛻粢仓饾u意識到與供應(yīng)

16、商分享需求計劃可以幫助供貨商提高預(yù)測準(zhǔn)確性，有了來自于客戶的更可靠的信息。供應(yīng)商可以更有效地進(jìn)行各項管理，不斷改善對客戶的服務(wù)，在客戶與供應(yīng)商之間建立起相互信賴的合作伙伴關(guān)系，雙方信任并努力幫助對方，這必然會給雙方帶來巨大的回報，在技術(shù)上可以通過EDI( 電子資料交換)方式得以實現(xiàn)。2.7 評估預(yù)測的準(zhǔn)確性進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)測牽涉到許多方面的問題，如客戶數(shù)量及需求變化、產(chǎn)品的種類和檔次、銷售渠道的建立、 新產(chǎn)品開發(fā)能力、市場定位和價格定位等，因此，預(yù)測工作理論上可以做到100%的準(zhǔn)確，但在實際工作中做這樣的要求卻是不現(xiàn)實的。那么，預(yù)測的準(zhǔn)確性要做到多少才有實際意義呢？根據(jù)專家提供的數(shù)據(jù)，對于系列產(chǎn)品，

17、 每月應(yīng)對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行評估，準(zhǔn)確性差異可以要求在 0%-20% 之間，但是 3 個月的平均準(zhǔn)確差異要求達(dá)到10%以內(nèi)。并要求對每月的預(yù)測準(zhǔn)確性進(jìn)行跟蹤。 對于單項產(chǎn)品而言，預(yù)測的難度要大一些，因為受外來因素影響較大，一般月預(yù)測差異要求在0%-30% 之間?，F(xiàn)今不少企業(yè)抱著“東方不亮西方亮”的心理，經(jīng)營產(chǎn)品種類繁多，但產(chǎn)品各自情況不同，市場走勢和需求、企業(yè)生產(chǎn)能力、 對企業(yè)的生存和發(fā)展的影響等均不相同。這種情況下，可將產(chǎn)品進(jìn)行分類。如一類產(chǎn)品的預(yù)測差異要求在0%-10% 之間、二類產(chǎn)品的差異要求在0%-35% 之間、三類產(chǎn)品的差異要求在0%-150% 之間。2.8 “帕累托原理”在銷售預(yù)測中的應(yīng)

18、用帕累托 (Pareto)是 19 世紀(jì)意大利的社會學(xué)家，他利用圖表顯示：國家財富的80%掌握在20%的人手中，這種80% 20%的關(guān)系，即是帕累托原理。我們可以從生活中的許多事件得到印證，舉例來說：公司80%的收入是由其全部產(chǎn)品中的20%所賺得的。生產(chǎn)線上80% 的故障，發(fā)生在20% 的機(jī)器上； 80%的員工問題，是由20%的員工所引起的。銷售預(yù)測可以根據(jù)銷售產(chǎn)品的ABC 分類來進(jìn)行編排和審核，即采用“帕累托”原理，A 類產(chǎn)品銷售數(shù)量占據(jù)總銷售量的15-20%；銷售金額往往占銷售總額的70%-80% ； B 類產(chǎn)品銷售數(shù)量約占30%而銷售金額占15%；C 類產(chǎn)品銷售數(shù)量約占55%而銷售金額占

19、5%。市場、銷售、計劃人員根據(jù)產(chǎn)品的ABC 分類，將預(yù)測工作的精力進(jìn)行分配，保證各類資源充分合理利用。產(chǎn)品的 ABC 分類中， A 類產(chǎn)品的月預(yù)測準(zhǔn)確性要求差異在 0%-20% ， B 類產(chǎn)品的月預(yù)測準(zhǔn)確性要求差異在 0%-35% ，C 類產(chǎn)品的月預(yù)測準(zhǔn)確性要求差異在 0%-250% 。一些銷售數(shù)量很小的產(chǎn)品受到訂貨數(shù)量、 訂貨頻率的影響， 如果訂貨不很頻繁， 那可以做三個月滾動平均。這樣衡量的準(zhǔn)確性比單月核算準(zhǔn)確性高。3、科學(xué)預(yù)測的關(guān)鍵因素長期以來，預(yù)測更像藝術(shù)，而不是科學(xué)。OEM 依賴于直覺、面對面地交談以及基于經(jīng)驗的推測來決定采購和生產(chǎn)的數(shù)量。今天， 這些方法仍被沿用。但新一代的工具和技

20、術(shù)可以幫助 OEM 提高效率，以較小的改變對公司的運(yùn)營績效產(chǎn)生重大的影響。預(yù)測越來越受重視。因為經(jīng)濟(jì)處于下降趨勢，人們把目光盯在如何降低成本之上。在這方面， 各公司更加關(guān)注供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈上的成本降低關(guān)系到每個人的利益。大多數(shù)廠商已經(jīng)采用了先進(jìn)的計劃和調(diào)度工具，用于元器件的采購計劃，或?qū)⒃骷少徟c生產(chǎn)能力相結(jié)合。 "以“客戶需求為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念和“按訂單生產(chǎn)(BTO) ”的制造模式對預(yù)測提出了新的要求。其中有四項因素甚為關(guān)鍵：（ 1）為使預(yù)測更為準(zhǔn)確企業(yè)需要更多的考慮各種變數(shù)，從而使供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)能夠協(xié)同運(yùn)作；（ 2）將預(yù)測建立在更詳盡的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上；（ 3）在全球化的經(jīng)營

21、中，季節(jié)的變化和區(qū)域的差異亦非常重要；（ 4）此外，靈活地選擇和使用各種工具，將達(dá)到事半功倍的效果。圖 1 軟件供應(yīng)商的性能比較BTO 對傳統(tǒng)預(yù)測的挑戰(zhàn)沒有解決供應(yīng)鏈全部問題的靈丹妙藥。即使在預(yù)測過程中周全地考慮了各種因素，最終結(jié)果也可能與市場的實際需求有所偏差?；萜展镜脑E竅就是能夠?qū)@偏差有所準(zhǔn)備和反應(yīng)。 同時還強(qiáng)調(diào)借助于各種新的和傳統(tǒng)的工具來緩解這種錯誤所產(chǎn)生的影響。預(yù)測的另一重要內(nèi)容是使其具有超前性和可執(zhí)行性。 預(yù)測本身就蘊(yùn)涵著不準(zhǔn)確， 因此需要在執(zhí)行的過程努力去解決這一問題， 必須做一些工作來改善預(yù)測的準(zhǔn)確性， 但是同時也做大量的計劃工作以確保對實際需求變化做出快速反應(yīng)。市場的動態(tài)變

22、化與新商業(yè)模式的結(jié)合，使庫存控制和供求預(yù)測復(fù)雜化。的確，按訂單制造(BTO) 已經(jīng)改變了預(yù)測。以前， OEM 按照具體的特征制造產(chǎn)品，意味著必須預(yù)測需要制造的數(shù)目?，F(xiàn)在 BTO 模式需要向前看，除了數(shù)目估計之外，還要確定哪種選擇更加流行，其中包含更多的變數(shù)。作為一種新的制造模式，如果應(yīng)用恰當(dāng)，BTO 能縮短交貨期并增加靈活性。但如果預(yù)測不準(zhǔn)確則可能導(dǎo)致庫存大量積壓，其結(jié)果將是OEM 更不情愿來做長期預(yù)測。安富利公司一般看 180 天的預(yù)測，頭90 天已經(jīng)確定。由于現(xiàn)在采用BTO 、零庫存和5 天的有效供應(yīng)，30 天的預(yù)測將變得非常準(zhǔn)確。3.1 預(yù)測要考慮供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)隨著供應(yīng)鏈變得更復(fù)雜，其特

23、性和預(yù)測模型也發(fā)生了變化?；萜展镜墓?yīng)鏈常常是5個等級。以塑料為例，它從HP 公司開始，經(jīng)過合同制造商，再后是注塑公司，接下來是化合物供應(yīng)，最終是樹脂制造商。僅僅等信息來慢慢處理需要8至 10周。為了應(yīng)付供應(yīng)鏈不斷增長的復(fù)雜性，惠普正在建立一個實驗網(wǎng)站， 使供應(yīng)商能迅速地了解信息的變化。 系統(tǒng)把預(yù)測和訂單變化傳播至整個供應(yīng)鏈，從器件制造商、代理商、合同制造商到物料廠商。每個合作廠家都收到一封電子信件，必須上網(wǎng)確認(rèn)其變化。如果合作廠家沒在規(guī)定時間之內(nèi)答復(fù)，系統(tǒng)會自動地通知項目主管。以前，數(shù)據(jù)變化可能要花8 至 10 周時間才能通過整個供應(yīng)鏈，但新系統(tǒng)大大地縮短了該時間。它是一個驚人的變化，即使

24、它還在實驗階段。盡管它運(yùn)行還不足以進(jìn)行量化，但確實已經(jīng)看到了一些成功。3.2 獲取更詳盡的預(yù)測數(shù)據(jù)現(xiàn)在， OEM 必須比以往更加準(zhǔn)確地預(yù)測器件需求。以PC 為例，可能有多種不同處理器速度、 硬盤大小或存儲器記憶空間的選擇。主要的問題是怎么以正?；蛑苯拥乃筋A(yù)測需求。同時， 必須知道哪些需求是產(chǎn)品的不同組合。根據(jù)已有的供應(yīng)和需求的不同組合，很多新的預(yù)測和庫存管理工具能夠提供制造信息。預(yù)測準(zhǔn)確性是關(guān)鍵， 尤其是高檔產(chǎn)品或者單一貨源的產(chǎn)品對于關(guān)鍵部件，硬盤，并不僅僅是預(yù)測需求，而是得到恰當(dāng)?shù)墓?yīng)來保證需求。例如處理器或分銷商 Pioneer-Standard 電子公司代理眾多電子產(chǎn)品，該公司為其銷售

25、人員配備了便攜電腦，并提供客戶關(guān)系管理和機(jī)會管理工具。Pioneer-Standard 用它來管理新機(jī)會，使市場和采購部門能夠了解哪些新產(chǎn)品已經(jīng)被設(shè)計應(yīng)用。他們應(yīng)用這些數(shù)據(jù)以便在客戶開始生產(chǎn)時，能有足夠的產(chǎn)品供應(yīng)。當(dāng)然，由于新興技術(shù)的需求預(yù)測非常困難。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為盡管新工具有所幫助，但經(jīng)驗和交流技巧仍是正確判斷市場需求的重要內(nèi)容。3.3 注重季節(jié)性和區(qū)域性因素季節(jié)和地區(qū)的差異給預(yù)測帶來了更大的挑戰(zhàn)。以 PC 業(yè)務(wù)為例，傳統(tǒng)上第四季度銷售要比夏季里的銷售強(qiáng)很多。 季節(jié)變化要盡早注意，尤其是在消費(fèi)電子和電信市場。例如， 惠普已經(jīng)和供應(yīng)商坐下來討論預(yù)測下一個圣誕節(jié)時的 PC 需求。同時，根據(jù)不同

26、假日和不同文化， 工作計劃有必要進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整。 每個地區(qū)都有它自己的業(yè)務(wù)周期。例如歐洲在 8 月份的業(yè)務(wù)會大幅度下降，使預(yù)測更困難。它是地區(qū)性問題，有時在美國需求增長比較緩慢，但在歐洲需求卻很強(qiáng)勁。Kingston 使用 J.D. Edwards 公司的企業(yè)管理解決方案處理其長期預(yù)測，讓公司對變化做出快速反應(yīng)。Kingston 已經(jīng)同它的最大客戶之一東芝公司進(jìn)行協(xié)同預(yù)測，來自 Kingston 的計劃人員同東芝一起工作，并經(jīng)常地分享交換信息。過去， 一般認(rèn)為 10 至 20 周的交貨期并不特別長。 但如今兩家公司共同分享以季為基礎(chǔ)的預(yù)測，新系統(tǒng)能使合作廠商每星期都能對變化進(jìn)行反應(yīng)。3.4 靈

27、活使用預(yù)測工具預(yù)測所采用的技術(shù)包括傳統(tǒng) EDI 所使用的最基本電子數(shù)據(jù)表，以及復(fù)雜供應(yīng)鏈計劃軟件的 ERP 程序?；谝蛱鼐W(wǎng)的工具是預(yù)測技術(shù)所采用的另外一種方法。很多大公司正在或計劃使用庫存管理、需求預(yù)測和供應(yīng)計劃的軟件。大多數(shù)大公司都有先進(jìn)的計劃解決方案在應(yīng)用， 但人們?nèi)允褂秒娮訑?shù)據(jù)表和多種預(yù)測方法。 盡管多數(shù)公司擁有先進(jìn)的工具，但許多老的方法仍在沿用。安富利為其客戶管理著5,000 種以上的元器件，每周都對某一型號做出一個預(yù)測。，應(yīng)用專有的終端補(bǔ)給系統(tǒng) （PORS），結(jié)合其 DRP/MRP 能力，及通過 EDI 系統(tǒng)與客戶和供應(yīng)商及時交換信息，就能做出詳細(xì)的預(yù)測。選擇正確的系統(tǒng)是一個挑戰(zhàn)。

28、許多公司購買先進(jìn)的平臺，然后添加一些簡單的工具或在公司內(nèi)部研制的工具完成整個系統(tǒng)。在Sun 公司，軟件選擇是復(fù)雜的事情，需要要考慮架構(gòu)的一致性。 Sun 公司想尋找最好的產(chǎn)品，但供應(yīng)商眾多且各具特色。 Sun 公司采用 i2 的 Rhythm 協(xié)作計劃和 Rapt Buy 的工具管理全部的統(tǒng)計圖表。與解決方案提供者建立合作關(guān)系有助于工具的選擇和使用。 偉創(chuàng)力公司已經(jīng)在供應(yīng)鏈上進(jìn)行投資，并與幾個 OEM 客戶合作，開始了需求模型軟件的早期實施。此外，該公司還使用 Baan 的 ERP 軟件及供應(yīng)鏈解決方案來管理庫存、倉儲、制造和財務(wù)。All American半導(dǎo)體公司自主開發(fā)了一個稱作Prism

29、 的系統(tǒng)，已應(yīng)用了3 年。該程序把現(xiàn)在的供應(yīng)商預(yù)測和有關(guān)過去的準(zhǔn)確信息相比較，并做出相應(yīng)的調(diào)整。該公司總裁BruceGoldberg 說 ,市場數(shù)據(jù)和其它信息也是代理商預(yù)測要考慮的因素。隨著預(yù)測系統(tǒng)復(fù)雜程度的增加，培訓(xùn)員工有效和準(zhǔn)確地使用工具變得非常關(guān)鍵。應(yīng)用當(dāng)前流行的預(yù)測技術(shù)是件麻煩事兒， 新的工具并不總是與新的業(yè)務(wù)實踐兼容。 在當(dāng)前技術(shù)和運(yùn)作過程中有一個投資誤區(qū)， 而改變的代價是高昂的。 每個人都在關(guān)注新技術(shù)， 但常常是他們?nèi)栽谝耘f有的方法運(yùn)營他們的業(yè)務(wù)。對于每個人來說，這種改變并不是同步的。Sun 公司內(nèi)部建立了變化管理組織，負(fù)責(zé)處理新方案的應(yīng)用而出現(xiàn)的問題。該部門建立實踐和培訓(xùn)的方法， 研究用戶的需要， 確定系統(tǒng)變化將影響那些工作，編制培訓(xùn)材料和程序。3.5 有效利用因特網(wǎng)由于因特網(wǎng)的普遍適用性，基于因特網(wǎng)的工具已被業(yè)界視為改善交流和協(xié)作的工具。因特網(wǎng)是每個人都能訪問應(yīng)用的工具，小公司可以應(yīng)用基于因特網(wǎng)的工具來執(zhí)行預(yù)定的過程。對于小公司，可以為其提供工具，幫助他們管理供應(yīng)鏈。然而業(yè)界觀察人員認(rèn)為，很多基于因特網(wǎng)的工具不能滿足大的電子公司需要。該技術(shù)仍然處在初期階段， 很多工具不能處理信息流入和復(fù)雜供應(yīng)鏈中的各種變量。依然還沒有看到有足夠強(qiáng)大的、 基于因特網(wǎng)的工具能夠支持我們的預(yù)測。 大