業(yè)務(wù)流程再造與市場鏈講義全

1、 .業(yè)務(wù)流程再造與市場鏈講義一、 以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵（一）“市場鏈”與業(yè)務(wù)流程再造的含義“市場鏈”主要是指把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純的行政機制（即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠回一條度和上級命令協(xié)調(diào)；下級只服從上級，只對上級負責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系，服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間的相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場鏈”。“業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程作徹底的重新

2、設(shè)計，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，他強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程。每一個業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)；每一個業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算；企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和周期等績效考核指標取得了顯著的改善。（二）以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義以“市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造”主要是指把“市場鏈”和業(yè)務(wù)流程再造分成有機集成，以索酬（S）、索賠（s）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以“訂單”為憑據(jù)，重新整合管

3、理資源與市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自己的顧客、每一個人（流程）都于是長零距離、每一個人（流程）的收入都由“市場鏈”來支付的管理運營模式。具體特征有以下幾個方面：1、 以SST為手段：所謂的SST是之索酬、索賠、跳閘的第一個拼音字母的縮寫，其中跳閘是指在訂單履行的過程當中出現(xiàn)問題時，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問題。再造后形成的業(yè)務(wù)流程體系通過索丑、索配合跳閘手段，形成業(yè)務(wù)流程“市場鏈”，在每一個流程內(nèi)的上道工序崗位余下到工序崗位通過索丑、索賠、和跳閘手段，形成崗位之間的“市場鏈”。2、 一流程再造為核心：流程再造從根本上說對原來的組織結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計和整合，從原來直線

4、職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。3、 以“訂單”為依據(jù)：商業(yè)本部從外部客戶獲得訂單開始，以完成訂單為目標，根據(jù)業(yè)務(wù)流程順序分解形成一系列內(nèi)部流程“訂單”，通過內(nèi)部“訂單”履行達到完成終端客戶的訂單目標，流程之間“訂單”為憑據(jù)，形成市場契約關(guān)系。4、 以企業(yè)文化和OEC管理為平臺：OEC管理貫穿企業(yè)整個市場內(nèi)部鏈，流程之間的內(nèi)部“訂單”履行以O(shè)EC為管理保障，通過索丑、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時間、地點、和條件下迅速的完成“訂單”的各項內(nèi)容。5、 以追求顧客滿意度最大化為明白：通過

5、“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程都與“市場”零距離。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“等待向上級請示后再做”，從而快速滿足顧客的個性化要求。6、 價值分配市場化：再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯，二十全部由自己服務(wù)的“顧客”來支付。二、 主要內(nèi)容與做法（一） 構(gòu)件內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營關(guān)系1、 集團內(nèi)部的核心流程和支持流程的建立組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前，海爾集團為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團下設(shè)留個產(chǎn)品本部，每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有資料、規(guī)劃、財務(wù)、勞人保、銷售

6、、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗等職能處室。同時集團下設(shè)規(guī)劃、財務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位，它和下屬職能處事是行政隸屬關(guān)系。在這種組織結(jié)構(gòu)下，集團是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分場是成本中心，班組是質(zhì)量中心。這樣形成的業(yè)務(wù)流程是縱向一體化的結(jié)構(gòu)，可用圖1形象的表示出來?？v向一體化初期以與控制強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模以大就容易暴露出其弊端。圖1 縱向一體化結(jié)構(gòu)項目（產(chǎn)品）管理研發(fā)營銷財務(wù)采購職能經(jīng)理總裁矩陣結(jié)構(gòu)以項目小組為主，易于攻關(guān)，但與職

7、能矛盾太大。整合外部資源物流制造商流TQMTPMCAMR&DTQMTPMCAMR&D訂單信息流OEC個性化需求信息滿足個性化需求的產(chǎn)品資金流價值橫向網(wǎng)絡(luò)化使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，便企業(yè)利潤的最大化為顧客至上。海爾文化、OEC管理是實施市場鏈的基礎(chǔ)。圖2橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路對原來的事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)

8、量管理、信息管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各事業(yè)本部的分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成獨立經(jīng)營的服務(wù)公司；第三步把這些專業(yè)化的的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計索酬、索賠、跳閘標準。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流、等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系。經(jīng)過對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部的重新設(shè)計，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的新業(yè)務(wù)流程。這種結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是密封的系統(tǒng)，這個開放的系統(tǒng)通過整合各方面的資源來達到滿足用戶需求

9、的目的，從而實現(xiàn)與用戶零距離。橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)可用圖2表示。2、 核心流程和支持流程內(nèi)部的流程的建立核心流程內(nèi)部的建立（以商流為例進行說明）：商流內(nèi)部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。全國各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，如圖3所示。在商流的核心流程當中產(chǎn)品線主要負責(zé)市場“訂單”的獲得和產(chǎn)品的滯銷工作；市場資源部主要負責(zé)營銷渠道的建設(shè)和管理；區(qū)域線主要負責(zé)商業(yè)單位“訂單”執(zhí)行及回款的控制。在商流的支持和流程中，企劃部主要負責(zé)集團廣告的策劃和媒體管理。整合外部資源產(chǎn)品線市場資源部 區(qū)域

10、線企劃廣告OEC用戶需求訂單滿足用戶訂單企劃廣告貸款圖3 商流內(nèi)部流程網(wǎng)絡(luò)圖支持流程內(nèi)部子流程的建立（以人力資源開發(fā)為例進行說明）：人力資源開發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組、市場效率組、培訓(xùn)部。這樣人力資源開發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率組和市場效率組為支持流程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，如圖4所示。整合外部資源OEC事業(yè)部的需求需求酬勞效率組長人力主管人事分配培訓(xùn)中心主管培訓(xùn)部中心主管培訓(xùn)部創(chuàng)新的模式滿足事業(yè)部需求圖4 人力資源開發(fā)中心內(nèi)部流程圖生產(chǎn)效率組長和市場效率組長分別通過現(xiàn)狀的調(diào)查研究，從“市場（生產(chǎn)效率組的“市場”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流）”獲得需要的提高效率的訂單，將訂單

11、傳遞給人力主觀和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們的操作的完成訂單，滿足顧客需求，從而獲得報酬，這樣就形成人力資源開發(fā)中心的核心流程。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過程當中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員要分別從中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保險主管和人事主管）獲得信息、政策及平臺等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)捕獲的培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持，這樣就形成了中心主觀和培訓(xùn)部為主的支持流程。3、 流程再造后，員工工作行為是對“顧客”負責(zé)，而“顧客”滿意是動態(tài)的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是負債經(jīng)營機制。簡單地說，負債經(jīng)營機制的就

12、是將企業(yè)以前無償借給員工使用的資源（如設(shè)備、工具、材料等）轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給你提供的這些資源就是你的負債。你經(jīng)營這些資源就必須運用創(chuàng)新的辦法使資源增值。負債經(jīng)營機制的確立實際上經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段。第一階段就是以O(shè)EC管理為平臺，通過“市場鏈”把每個員工自己的目標和企業(yè)的目標部有機的結(jié)合起來。每個人都有一個“市場”，每個人根據(jù)“市場”的需求（與“市場”簽訂SST合同/契約）確定自己的主項指標和輔項指標，并且量化指標及酬勞。通過三E卡（OEC管理）進行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。每個人的收入都用目標標準來衡量，只要每個人的工作都達到目標和標準效果，那么它就能

13、獲得較高的收入。在“市場鏈”運行過程中，如何進一步把“市場鏈”對員工的目標牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準“顧客”的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾提出了負債經(jīng)營方式。負債經(jīng)營的過程首先確定負債資源，建立負債經(jīng)營計算平臺，對比國際先進水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標。通過競標的形式確定經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負債經(jīng)營合同，明確SST標準，最后達到資源增值的目標。負債經(jīng)營用圖5表示。資源目標增值的資源激勵通過競標找出主體創(chuàng)新每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體 工資流兌現(xiàn) 工資訂單 商品訂單流圖5 市場鏈負債經(jīng)營圖4、 建立內(nèi)部價

14、格體系以下盡列舉幾個主要流程之間的內(nèi)部價格體系的建立，其它流程之間價格體系雷同。 陳品事業(yè)不予商流的價格體系是根據(jù)整臺前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費用站銷售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷售費用作為基數(shù)），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購價，即采購=產(chǎn)品市場價格×（1折扣比例）。產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費用作為基礎(chǔ)（以后根據(jù)上年度的采購費用作為基數(shù)），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購價，即采購價=物流采購價×（1+折扣比例）。太人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是

15、根據(jù)由于人力資源中心的服務(wù)而提高生產(chǎn)效率從而降低的成本作為基數(shù)，雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額，作為人力資源中心應(yīng)得的報酬。眼發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來的新增利潤作為基數(shù)，然后雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應(yīng)得的報酬。5、 建立流程（崗位）的業(yè)績評價體系和價值分配體系“市場”工資模式流程再造前后業(yè)績評價和分配體系截然不同，以海外出口舉例入圖6所示：出運85萬元產(chǎn)品工資總額100計劃訂單100萬$客戶市場市場經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場訂單生產(chǎn)制單出運100萬元訂單100萬元的產(chǎn)品50%30%20%滿足客戶需求的產(chǎn)品工資總額貨物出運

16、代表外部效果假設(shè)應(yīng)發(fā)工資流人員訂單流流程計酬用職能管理方法計酬 100×50%=50 100×30%=30 85×20%=1797用流程咬合方法計酬 50 8050=30 8580=585圖6 業(yè)績評價與分配體系我們假設(shè)100萬元的訂單計劃，對應(yīng)酬勞為100元的訂單流為例來描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績評價體系和價值分配體系的變化。假設(shè)完成100萬元訂單的三個流程市場經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理分別站工作的50%、30%、20%（此比例的分解在實際操作過重主要依據(jù)海爾集團的計效聯(lián)酬和點數(shù)工資方案中各崗位之間的計效貨點數(shù)關(guān)系確定）。市場經(jīng)理從市場獲得了100萬的訂單把訂

17、單轉(zhuǎn)化為到備貨經(jīng)理；備貨經(jīng)理根據(jù)訂單計劃完成100萬的備貨；但是商務(wù)經(jīng)理卻由于自己的原因之完成85萬元的訂單出運。在整臺前三人的收入分別為：市場經(jīng)理100×50%=50元；備貨經(jīng)理100×30%=30元；商務(wù)經(jīng)理85×20=70元。合計企業(yè)支出97元工資，但是根據(jù)100萬元訂單對應(yīng)100元的關(guān)系，根據(jù)實際市場效果企業(yè)只應(yīng)該支付85元的工資，也就是說企業(yè)在這種評價體系和分配體系下多支出12元的工資。在整合后，三者成為一種“購買”關(guān)系，即市場經(jīng)理項備貨經(jīng)理提供100萬元的訂單，備貨經(jīng)理應(yīng)該支付市場經(jīng)理酬勞50元；備貨經(jīng)理向商務(wù)經(jīng)理提供100萬元的貨物，商務(wù)經(jīng)理應(yīng)該支付

18、備貨經(jīng)理100萬元的貨物可獲得100元的酬勞。根據(jù)以上的關(guān)系，商務(wù)經(jīng)理實際出運85萬元貨物，應(yīng)該獲得85元酬勞，用來“購買”備貨經(jīng)理100萬元的貨物用掉80萬元，實際獲得酬勞5元；備貨經(jīng)理得到80冤仇老，用來購買市場經(jīng)理的100萬元訂單用掉50元，備貨經(jīng)理實際得到30元；市場經(jīng)理得到50元酬勞。這些酬勞的關(guān)系可簡單用圖7所示。市場經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場效果市場經(jīng)理實得50元備貨經(jīng)理得到80元，徐拿出50元作為當初購買市場經(jīng)理100萬元訂單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實得30元商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中徐拿出80元用來支付當初購買備貨經(jīng)理100萬元訂單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實得5元根據(jù)實際產(chǎn)生的效果，企業(yè)支

19、付85元酬勞圖7 酬勞流示意圖這些復(fù)雜的計算方法我們的全部做成軟件，利用先進的計算機設(shè)備來計算每個人的酬勞，資金流推進本部把實際的出口創(chuàng)匯額輸出計算機、企劃部門產(chǎn)品產(chǎn)量輸入計算機。各崗位得到的酬勞便自動生成。我們把這種評價體系和分配體系形象地稱為“市場”工資模式。6、 以O(shè)EC作為業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理OEC管理是海爾集團業(yè)務(wù)流程再造的一個主要平臺，無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負債經(jīng)營，還是市場鏈，都是以O(shè)EC為基礎(chǔ)和保障的。OEC的核心是體現(xiàn)的每一個崗位商、每一個流程都有一個3E卡?？傊鲜隽鶄€方面的實施都離不開OEC管理。表1：人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對比部門對比內(nèi)容整

20、合以前整合以后人力資源開發(fā)中心職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題。職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題。職責(zé)1、 負責(zé)各單位的勞動人事管理總體指導(dǎo)政策的制訂2、 監(jiān)控指導(dǎo)各單位進行勞動人事管理，發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問題責(zé)任在事業(yè)部3、 監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培訓(xùn)工作1、 負責(zé)各單位效率的提高，效率提高得到單位的認可后從中索取酬勞2、 負責(zé)各單位勞動人事管理工作，如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠3、 負責(zé)依據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求，設(shè)計培訓(xùn)課題，并組織進行培訓(xùn)，培訓(xùn)效果達到各

21、單位的要求，向背培訓(xùn)單位索酬，否則將被索賠。經(jīng)濟關(guān)系由集團支付所有費用開支，旱澇保收中心對其它公司進行的效率提高得到認可后，獲得的酬勞支付所有的費用開支部門對比內(nèi)容整合以前整合以后技術(shù)中心職能對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品職責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品經(jīng)濟關(guān)系設(shè)計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一般的酬勞，再達到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，而對

22、產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠性不關(guān)心。具體經(jīng)濟關(guān)系如圖8所示設(shè)計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會返修率、新產(chǎn)品難以程度等方面。新產(chǎn)品開發(fā)人員就關(guān)心產(chǎn)品的市場效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場意識和搶訂單意識，具體經(jīng)濟關(guān)系如圖9所示新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)量設(shè)計新產(chǎn)品產(chǎn)品投產(chǎn)支付酬勞圖8 整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟關(guān)系新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部市場效果銷量毛利率質(zhì)量損失社會返修商流資金流資金流售后確認確認確認確認支付酬勞事業(yè)部受益設(shè)計新產(chǎn)品產(chǎn)品上市場閘口部門圖9

23、整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系（二） 支持流程與核心流程的整合1、 支持流程與核心流程的整合支持流程必須是要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費給支持流程，兩個流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場”。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨立核算的服務(wù)型公司，主要是行使服務(wù)職能。只有被服務(wù)單位對服務(wù)效果認可了，才能從被服務(wù)單位獲得的報酬。下面以人力資源開發(fā)中心和研發(fā)流程為例，對比整合前后職能變化（見上頁表1）：研發(fā)流程整合前后開發(fā)新產(chǎn)品的速

24、度大幅度提高，以開發(fā)“美高美”彩電為例，傳統(tǒng)的職能管理下需經(jīng)過20個過程，約810月的時間，整合后只需23個月的時間，能更快的滿足市場的需求。如圖10所示：整合外部資源個性化需求信息OEC產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)策劃銷售科研、財務(wù)、模具、品質(zhì)人力科研、財務(wù)、模具、品質(zhì)人力價值滿足個性化需求的產(chǎn)品具備參與產(chǎn)品設(shè)計能力的國際化分供方GK、海高設(shè)計公司與 紐約、巴黎等產(chǎn)品設(shè)計中心香港、臺灣、日本模具制造有限公司和專家組西門子、三洋等公司機芯設(shè)計圖4 海爾“美高美”彩電開發(fā)流程示意圖人力資源整合后為了更快地、更準確的控制勞動生產(chǎn)效率信息，委托信息中心設(shè)計開發(fā)了海爾集團勞動生產(chǎn)率管理系統(tǒng)，通過此系統(tǒng)的運行，可掌

25、握各事業(yè)部每天勞動生產(chǎn)率的完成情況、工作時間情況、銷售收入情況，并根據(jù)各項數(shù)據(jù)對各單位進行排序，當日未完成計劃值，單位系統(tǒng)進行自動報警（顯示藍色），這樣中心效率組長可以根據(jù)系統(tǒng)每日生產(chǎn)的信息獲得各事業(yè)部勞動生產(chǎn)率的情況并進行現(xiàn)場調(diào)研分析，及時優(yōu)化，及時調(diào)整，以一流的服務(wù)爭取相關(guān)事業(yè)部需要提高效率的訂單。系統(tǒng)界面如圖11所示。海爾集團勞動生產(chǎn)率管理系統(tǒng)2000-7單位：月計劃銷售收入（元）日實際銷售收入（元）日累計當日在港人數(shù)計劃工作時間（h）實際工作時間(h)計劃時勞動生產(chǎn)率（元/人.小時）實際時勞動生產(chǎn)率（元/人.小時）當日計劃完成率本月累計生產(chǎn)率（元/人.小時）差異原因分析ABCDEFGH

26、IJK冰箱事業(yè)部273840000824000072501500200288479.2514.5107%4630.5電子事業(yè)部215105020219535157997545151288637.5181.528%2115.5圖11各欄目數(shù)據(jù)來源如下：A、B欄由資金流推進本部輸入；C欄自動累計；D、E、F三欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動生成；G欄由人力中心每月根據(jù)年度計劃確定；H 、I、 J自動生成，這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。運用此系統(tǒng)可掌握各項事業(yè)部每天勞動生產(chǎn)率完成情況、工作時間情況、銷售收入情況，并根據(jù)各項數(shù)據(jù)對各單位進行排序，同時當日的實際完成情況與人力資源開發(fā)中心駐該單位的人力主管的收

27、入直接掛鉤。如圖11所示的數(shù)值為2000年7月6日的勞動生產(chǎn)率情況，由于電子事業(yè)部當日勞動生產(chǎn)率僅完成計劃的28%（這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)一周多），因此當日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時效率組長通過到現(xiàn)場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場操作工的技能不高，迫切需要培訓(xùn)，二是現(xiàn)場工人的分配制度存在不合理現(xiàn)象，人員的積極性不高。于是便于事業(yè)部協(xié)商獲取提高效率的訂單，通過培訓(xùn)部隊員工的培訓(xùn)和調(diào)整人員的分配制度使電子事業(yè)部的勞動效率不斷提高，到9月份達到建線以來的最高水平。同時，人力中心也從電子事業(yè)部獲得了17萬元的酬勞。2、 外部市場資源與內(nèi)部流程的整合縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供

28、應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個服務(wù)組織。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務(wù)和市場功能。海爾集團在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場資源，大幅度降低降低運營成本，取得整合的集成效益。其中最主要的部分，一是物流與分供方的“市場鏈”整合，納入國際化供應(yīng)商，實施全球化規(guī)模采購，借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流域銷售渠道的“市場鏈”整合，海爾集團提出了“商家設(shè)計，海爾制造”的與市場零銷售營銷模式。 物流與分供方的整合機制物流在經(jīng)營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

29、分供方作為供應(yīng)鏈的起點，直接影響著物料供應(yīng)的及時性與生產(chǎn)制造的順利進行。物流整合開始后，第一部就是整合采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件，即降低了產(chǎn)品成本和提高了產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計，通過與國際劃分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計，通過與國際劃分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實現(xiàn)了采購JIT。同時在內(nèi)部實施了B2B網(wǎng)上采購欲網(wǎng)上招標、網(wǎng)上支付，實現(xiàn)了集團內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的得供相遇共同計劃，最大限度的縮短了采購周期。在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡(luò)，通過SST機制

30、整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。在生產(chǎn)物資配送方面，實施了JIT送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。流程再造前后物流對照如圖12所示。傳統(tǒng)水位沉淀再造原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存國際化分供方 JIT采購 JIT送料 JIT配送 用戶 圖12 物流流程再造前后形象對比傳統(tǒng)的物流體系中從原材料到半成品、成品庫存、商業(yè)庫存各個環(huán)節(jié)都相當于一個個“水庫”，企業(yè)按照計劃為庫存采購，而在每一個環(huán)節(jié)上都會因為各種原因?qū)е乱欢ǖ膸齑妫@樣積累下來，企業(yè)的庫存越來越大，逐漸阻礙了企業(yè)的發(fā)展。而流程再造后將原來的“水庫”全部打通，形成一條流動的“河”，企業(yè)圍繞訂單采購，而不再是為庫存采購。

31、用JIT的流程速度消滅庫存的空間，同時與可參與設(shè)計的分工方聯(lián)合，真正保障JIT的實現(xiàn)。也就是說物流的再造是“用時間來消滅空間”。 商流與銷售渠道的“市場鏈”整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴大市場份額，降低商品流通過程中的運行費用，提高人均效益。從產(chǎn)品到商品的流動過程極為商流，包括售前，售中、售后三部分，商流由海爾推進本部和國內(nèi)推進本部兩大部分組成。海外商流于國內(nèi)商流整合程序和機制基本相同，只是海外商流面對的是國際市場，國內(nèi)商流面對的是國內(nèi)市場。海爾商流的整合主要分三個層子，一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合前，各進出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家，“訂單”執(zhí)行沒有規(guī)范的標準，而且各部有

32、各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進本部對業(yè)務(wù)流程進行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認、“訂單”執(zhí)行到安全收回供分成26步，清楚的固定了每一步的標準、責(zé)任人及操作的規(guī)范。由于流程清楚、責(zé)任到位和標準明確，大大提高了“訂單”的執(zhí)行效率。二是搭建商務(wù)操作平臺。整合前，各進出口公司獨立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標準，提高一次準確率。三是推出“市場鏈”整合機制，為了實現(xiàn)倍速發(fā)展目標，必須激活員工的能動性。因此整合初期，海外推進本部內(nèi)外均采取了“市場鏈”的激勵辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責(zé)任，同時用“SS

33、T”的機制明確索酬、索賠和跳閘標準，每天根據(jù)計劃和實際情況的差距，通知工廠的SST結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，及時跳閘，這樣做不但能使問題及時發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同，明確個人的指標和激勵標準，這樣激活了每個人的自我發(fā)展的積極性，形成了一個競爭氛圍和群體，在人員下降的情況下，實現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果。海爾商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個性化需求的開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、能使信息增值的電子商務(wù)系統(tǒng)，提出了基于電子商務(wù)平臺的“商家設(shè)計，海爾制造”的與市場零距離銷售。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放

34、式交易平臺，2000年4月18日，B2B采購、B2C業(yè)務(wù)，一起推出13個門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大的特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計建議。這些模式為用戶提供了獨到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺。流程再造前后商流行相對比如圖13所示：傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃再造X2B訂單專業(yè)線按計劃生產(chǎn)批發(fā)零售配送柔性線為用戶定制B2X用戶用戶 圖13 流程再造前后商流形象對比企業(yè)傳統(tǒng)的做法是按照生產(chǎn)計劃，通過專業(yè)的生產(chǎn)線進行生產(chǎn)，再通過批發(fā)、零售、配送等環(huán)節(jié)才能達到用戶的手中。再造后，企業(yè)按照用戶個性化需求的訂單為用戶定制

35、產(chǎn)品，這也就是要求以前專業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來的定制產(chǎn)品直接通過配送迅速到大用戶的手中，實現(xiàn)與用戶零距離。也就是說商流的再造是“用空間消滅時間”，即用營銷網(wǎng)絡(luò)的空間消滅商品滯留的時間。 OEC的形式與內(nèi)容在上面的框架之下，設(shè)立“三本帳”、“三個表”?！叭編ぁ笔侵腹竟芾砉ぷ骺傎~、分廠、職能處室的管理工作分類賬和員工個人的管理工作明細賬。管理工作總賬及公司年度方針目標展開實施對策表，它按工作的目標值、先進目標、現(xiàn)狀及難點實施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作標準、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點進行詳細分析和分解，由總

36、經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標準和審核周期進行考核獎懲。管理工作分類賬，即各部門、分廠年度方針目標展開實施對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進行分析和分解，由部門負責(zé)人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能確定重點工作并分解到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進行分解和控制。對分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個方面進行分解和控制。管理工作明細賬，及工作控制日清臺帳，其格式為項目、標準和指標（分先進水平、上期水平、本期目標）價值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實得總額和考核人。此帳按天進

37、行動態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達到有效控制喝酒片的目的?！叭齻€表”指日清欄、3E卡和現(xiàn)場管理日清表。日清欄由兩個部分組成：一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)和勞動紀律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的紀錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。“3E”為每天、每人、每各方面三個英文單詞的開頭字母。 3E卡將每個員工每天工作的七個要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明、生產(chǎn)、

38、勞動記錄)兩化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記賬、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計件工資。其計算公式為：崗位工資=點數(shù)×點值×產(chǎn)量+各種獎罰。這使每個人每天的工作有了一個明確的定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項工作的有序進行。管理員日清帳，由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不管提高受控率?！叭杖涨濉钡膬?nèi)容分為去與（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場）日慶和職能日清。區(qū)域日清主要包括七項內(nèi)容，即：（1） 質(zhì)量日清。主要針對當天的質(zhì)量指標完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分

39、析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量價值券等情況進行處理。（2） 工藝日清。主要對當天的首件檢驗結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標參數(shù)的度比情況、工藝紀律執(zhí)行率情況進行清理。（3） 設(shè)備日清。主要針對設(shè)備的理性保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進行料理。（4） 物耗日清。主要針對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進行分類清理。（5） 生產(chǎn)計劃日清。主要對生產(chǎn)進度及影響原因、實際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進行清理。（6） 文明生產(chǎn)日清。主要針對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進行清理。（7） 勞動紀律日清。主要是對勞動紀律執(zhí)行情況進行清理。上述七項日清內(nèi)容

40、，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域商的員工進行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。區(qū)域日清所要解決的問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項，內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當天工資收入測算。職能日清，是各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進行的日清。它含兩個部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“5W3H1S”九個因素進行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題幾十填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”?！?W3H1S”是：（1） WHAT:何項工作發(fā)生了何問題（2） WHERE：問題發(fā)生在何時（3） WHEN：問題發(fā)生在何時（4） WHO：問題的責(zé)任者（5） WHY：發(fā)生問題的原因（6） HOW MANY：同類問題有多少（7）

41、HOW MUCH COST：造成多大的損失（8） HOW：如何解決（9） SAFFTY：有物安全注意事項二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題：找出問題的原因及改進措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。OEC的運行程序“日日清”的運行分三段九步。第一段包含三個步驟：（1） 召開班前會，明確當天的目標及要求（2） 按目標和標準工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按照其向日清主要要求進行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。（3） 填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每兩小時公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進行縱向清理。（4） 自清。所有崗位的員工對當天的工作按日清的要求逐項清理，生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡交班組組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。（5） 考核。由班組長根據(jù)一天對每個人各方面情況的掌握進行