李寧it規(guī)劃項(xiàng)目階段匯報(bào)v

1、2022-4-14匯報(bào)人匯報(bào)人 ： 李寧項(xiàng)目組、李寧項(xiàng)目組、AMT項(xiàng)目組項(xiàng)目組匯報(bào)日期：匯報(bào)日期：2005年年 9 月月21日日李寧公司李寧公司IT規(guī)劃項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目IT規(guī)劃及子項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃規(guī)劃及子項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 2 頁本次交流匯報(bào)的目的本次交流匯報(bào)的目的n對李寧規(guī)劃主要結(jié)論的說明對李寧規(guī)劃主要結(jié)論的說明n與業(yè)務(wù)部門高層討論確定后續(xù)工作思路的可行性與業(yè)務(wù)部門高層討論確定后續(xù)工作思路的可行性n落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任人，以及需要的相關(guān)配合落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任人，以及需要的相關(guān)配合 AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 3 頁目錄目錄第一部分業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰及需求分析第二部分IT戰(zhàn)略和IT藍(lán)圖第三部分

2、子項(xiàng)目計(jì)劃第四部分工作過程回顧及主要結(jié)論IT治理第五部分下一步工作計(jì)劃第六部分AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 4 頁目錄目錄第一部分工作過程回顧及主要結(jié)論項(xiàng)目的目標(biāo)、計(jì)劃和進(jìn)展項(xiàng)目的目標(biāo)、計(jì)劃和進(jìn)展工作過程回顧工作過程回顧主要結(jié)論主要結(jié)論摘 要AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 5 頁本次本次IT規(guī)劃項(xiàng)目的目標(biāo)及范圍規(guī)劃項(xiàng)目的目標(biāo)及范圍項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱l李寧李寧IT規(guī)劃項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)l分析李寧業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展策略中的重點(diǎn)問題，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部分析李寧業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展策略中的重點(diǎn)問題，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部對管理信息化建設(shè)的目標(biāo)達(dá)成共識，并打造一支信息化建設(shè)的成對管理信息化建設(shè)的目標(biāo)達(dá)成共識，并

3、打造一支信息化建設(shè)的成熟隊(duì)伍。本項(xiàng)目的三個(gè)具體目標(biāo)為：熟隊(duì)伍。本項(xiàng)目的三個(gè)具體目標(biāo)為：分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對IT支持的需求支持的需求制定支持并服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的制定支持并服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的 IT戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定可操作的制定可操作的IT規(guī)劃指導(dǎo)規(guī)劃指導(dǎo)IT部門的工作部門的工作項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍l李寧集團(tuán)主要業(yè)務(wù)相關(guān)單元李寧集團(tuán)主要業(yè)務(wù)相關(guān)單元上體公司北體公司悅奧公司一動(dòng)零售子公司AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 6 頁項(xiàng)目項(xiàng)目主要階段主要階段及總體時(shí)間安排及總體時(shí)間安排項(xiàng)目啟動(dòng)和項(xiàng)目啟動(dòng)和IT評估階段評估階段信息系統(tǒng)規(guī)劃和計(jì)劃階段信息系統(tǒng)規(guī)劃和計(jì)劃階段IT治理階段治理階段6 6周周5 5周周5 5

4、周周9 98 87 76 6IT戰(zhàn)略和信息化原則戰(zhàn)略和信息化原則子項(xiàng)目劃分和關(guān)系明確子項(xiàng)目劃分和關(guān)系明確信息化建設(shè)計(jì)劃和資源需求分析信息化建設(shè)計(jì)劃和資源需求分析IT治理治理0505年年7 7月月8 8日日0505年年8 8月月1212日日0505年年9 9月月2121日日0505年年5 5月月2828日日IT評估評估IT規(guī)劃規(guī)劃AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 7 頁IT規(guī)劃階段工作過程回顧規(guī)劃階段工作過程回顧項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)基本面了解基本面了解調(diào)研準(zhǔn)備調(diào)研準(zhǔn)備訪談和調(diào)研訪談和調(diào)研ITIT評估問卷發(fā)放評估問卷發(fā)放問卷回收及回訪問卷回收及回訪 業(yè)務(wù)需求分業(yè)務(wù)需求分析析 信息系統(tǒng)應(yīng)信息系統(tǒng)應(yīng)用效果評

5、估用效果評估 ITIT服務(wù)現(xiàn)狀服務(wù)現(xiàn)狀評估評估 ITIT評估報(bào)告評估報(bào)告 李寧李寧ITIT規(guī)規(guī)劃報(bào)告及劃報(bào)告及附件附件啟動(dòng) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰 集團(tuán)化財(cái)務(wù)管集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)理平臺(tái) 供應(yīng)鏈運(yùn)營平供應(yīng)鏈運(yùn)營平臺(tái)臺(tái) 產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái) 營銷營銷管理平臺(tái)管理平臺(tái) 管理決策平臺(tái)管理決策平臺(tái) 數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化n在前期對李寧業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及模式分析，以用對信息系統(tǒng)應(yīng)用效果、在前期對李寧業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及模式分析，以用對信息系統(tǒng)應(yīng)用效果、ITIT服務(wù)等評估的基礎(chǔ)上，項(xiàng)服務(wù)等評估的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組劃分為六個(gè)小組展開深入分析。目組劃分為六個(gè)小組展開深入分析。n項(xiàng)目組與各業(yè)務(wù)部門分別形成財(cái)務(wù)組、產(chǎn)品開發(fā)組、供應(yīng)鏈

6、組、營銷組、管理報(bào)表組及項(xiàng)目組與各業(yè)務(wù)部門分別形成財(cái)務(wù)組、產(chǎn)品開發(fā)組、供應(yīng)鏈組、營銷組、管理報(bào)表組及ITIT技技術(shù)架構(gòu)組等各個(gè)專題小組。術(shù)架構(gòu)組等各個(gè)專題小組。n在在ITIT規(guī)劃階段，各小組對李寧上體和北體的高層、信息技術(shù)部和各業(yè)務(wù)部門、北京分公司等規(guī)劃階段，各小組對李寧上體和北體的高層、信息技術(shù)部和各業(yè)務(wù)部門、北京分公司等進(jìn)行各種不同形式的訪談和調(diào)研，形成進(jìn)行各種不同形式的訪談和調(diào)研，形成ITIT戰(zhàn)略、戰(zhàn)略、ITIT藍(lán)圖及行動(dòng)計(jì)劃。藍(lán)圖及行動(dòng)計(jì)劃。 ITIT戰(zhàn)略和藍(lán)戰(zhàn)略和藍(lán)圖圖 子項(xiàng)目分解子項(xiàng)目分解 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 8 頁IT規(guī)劃的主要結(jié)論：規(guī)劃的主要結(jié)論：2

7、3年重點(diǎn)建設(shè)、年重點(diǎn)建設(shè)、5大業(yè)務(wù)平臺(tái)、大業(yè)務(wù)平臺(tái)、29個(gè)子項(xiàng)目個(gè)子項(xiàng)目l23年重點(diǎn)建設(shè)年重點(diǎn)建設(shè)l5大業(yè)務(wù)平臺(tái)大業(yè)務(wù)平臺(tái)l29個(gè)子項(xiàng)目個(gè)子項(xiàng)目AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 9 頁IT系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目與應(yīng)用提升管理變革項(xiàng)目同步推進(jìn)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目與應(yīng)用提升管理變革項(xiàng)目同步推進(jìn)產(chǎn)品開產(chǎn)品開發(fā)信息發(fā)信息平臺(tái)平臺(tái)供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈信息平信息平臺(tái)臺(tái)經(jīng)營分經(jīng)營分析信息析信息平臺(tái)平臺(tái)銷售信息銷售信息平臺(tái)平臺(tái)ITIT基礎(chǔ)基礎(chǔ)設(shè)施平設(shè)施平臺(tái)臺(tái)知識管理平臺(tái)下的開發(fā)流程實(shí)現(xiàn)大型PDM系統(tǒng)實(shí)施鞋產(chǎn)品開發(fā)過程標(biāo)準(zhǔn)化OA軟硬件升級網(wǎng)絡(luò)安全體系建設(shè)企業(yè)信息門戶建設(shè)（PORTAL）零售管理系統(tǒng)銷售服務(wù)管理平臺(tái)競爭情報(bào)系統(tǒng)供應(yīng)鏈評估與規(guī)

8、劃大型BI系統(tǒng)實(shí)施以命中率為核心的市場機(jī)制導(dǎo)入基于供應(yīng)鏈評估和規(guī)劃的系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)部網(wǎng)建設(shè)門店統(tǒng)計(jì)性覆蓋集團(tuán)財(cái)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息務(wù)信息平臺(tái)平臺(tái)向集團(tuán)管理公司推廣SAP推廣網(wǎng)上支付系統(tǒng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及業(yè)務(wù)流程梳理SAP系統(tǒng)升級優(yōu)化小型BI系統(tǒng)實(shí)施新園區(qū)IT基礎(chǔ)建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)重構(gòu)中央數(shù)據(jù)中心SAP HR 二期2008物流管理系統(tǒng)SAP實(shí)施范圍評估經(jīng)營分析體系建設(shè)生產(chǎn)進(jìn)度管理系統(tǒng)/供應(yīng)商資源管理系統(tǒng)大型供應(yīng)鏈系統(tǒng)實(shí)施AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 10 頁目錄目錄第二部分李寧業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰及需求分析李寧業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析李寧業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及需求分析集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及需求分析產(chǎn)品開發(fā)管理模式及

9、需求分析產(chǎn)品開發(fā)管理模式及需求分析供應(yīng)鏈管理模式及需求分析供應(yīng)鏈管理模式及需求分析銷售管理模式及需求分析銷售管理模式及需求分析管理決策報(bào)表體系及管理決策報(bào)表體系及IT實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)摘 要AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 11 頁ITIT架構(gòu)架構(gòu)業(yè)務(wù)藍(lán)圖業(yè)務(wù)藍(lán)圖李寧李寧IT規(guī)劃框架規(guī)劃框架業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)模式5 5大業(yè)務(wù)管理平臺(tái)大業(yè)務(wù)管理平臺(tái)ITIT治理治理IT基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施IT藍(lán)圖藍(lán)圖AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 12 頁供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈品牌品牌渠道渠道產(chǎn)品產(chǎn)品重點(diǎn)通過精細(xì)化管重點(diǎn)通過精細(xì)化管理提升運(yùn)營效率，理提升運(yùn)營效率，關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈管關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈管理和零售運(yùn)營效率理和零售運(yùn)營效率提升提升20052

10、005200620062007200720082008戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點(diǎn)重點(diǎn)產(chǎn)品的全面提升和李寧品牌的獨(dú)產(chǎn)品的全面提升和李寧品牌的獨(dú)特性建立特性建立通過產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)和概念創(chuàng)新，通過產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)和概念創(chuàng)新，以及成熟技術(shù)的改良和應(yīng)用，大以及成熟技術(shù)的改良和應(yīng)用，大幅度提升產(chǎn)品水平。幅度提升產(chǎn)品水平。初步建立李寧品牌的差異化定位初步建立李寧品牌的差異化定位核心能力的建立核心能力的建立初步建立集團(tuán)的核心能力，市初步建立集團(tuán)的核心能力，市場份額保持在前三名，場份額保持在前三名，李寧明確了中長期的戰(zhàn)略重點(diǎn)：李寧明確了中長期的戰(zhàn)略重點(diǎn)：2大基礎(chǔ)能力，大基礎(chǔ)能力，2大核心能力大核心能力AMT企業(yè)資源管理研究中心

11、 第 13 頁而且，為加強(qiáng)核心能力和基礎(chǔ)能力，今年初啟動(dòng)而且，為加強(qiáng)核心能力和基礎(chǔ)能力，今年初啟動(dòng)9個(gè)重點(diǎn)專項(xiàng)個(gè)重點(diǎn)專項(xiàng)l9個(gè)重點(diǎn)專項(xiàng)的定位非常準(zhǔn)確，突出了未來幾年的建設(shè)重點(diǎn)個(gè)重點(diǎn)專項(xiàng)的定位非常準(zhǔn)確，突出了未來幾年的建設(shè)重點(diǎn)l應(yīng)當(dāng)在李寧持續(xù)推進(jìn)，堅(jiān)持幾年深入下去。應(yīng)當(dāng)在李寧持續(xù)推進(jìn)，堅(jiān)持幾年深入下去。訂貨會(huì)訂貨會(huì)OEMOEM生產(chǎn)生產(chǎn)成品物流成品物流分銷分銷產(chǎn)品策劃產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)開發(fā)設(shè)計(jì)開發(fā)排排/ /生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃零售推廣零售推廣市場調(diào)研市場調(diào)研財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理經(jīng)營管理模式調(diào)整模式調(diào)整專項(xiàng)專項(xiàng)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理模式調(diào)整模式調(diào)整專項(xiàng)專項(xiàng)品牌定位專品牌定位專項(xiàng)項(xiàng)服裝產(chǎn)品服裝產(chǎn)品

12、發(fā)展計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃專項(xiàng)專項(xiàng)供應(yīng)鏈優(yōu)供應(yīng)鏈優(yōu)化專項(xiàng)化專項(xiàng)區(qū)域發(fā)展區(qū)域發(fā)展策略專項(xiàng)策略專項(xiàng)自營渠道自營渠道調(diào)整專項(xiàng)調(diào)整專項(xiàng)文化建設(shè)文化建設(shè)專項(xiàng)專項(xiàng)鞋產(chǎn)品發(fā)鞋產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃專展計(jì)劃專項(xiàng)項(xiàng)AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 14 頁李寧未來的李寧未來的IT建設(shè)，將形成建設(shè)，將形成5大業(yè)務(wù)管理信息平臺(tái)，大業(yè)務(wù)管理信息平臺(tái)，1個(gè)個(gè)IT服務(wù)平臺(tái)服務(wù)平臺(tái)l多品牌戰(zhàn)略，多品牌戰(zhàn)略， 意味著李寧以事業(yè)部模式運(yùn)行，建立不同品牌之間的責(zé)任成本體系。意味著李寧以事業(yè)部模式運(yùn)行，建立不同品牌之間的責(zé)任成本體系。l從公司層面，以品牌運(yùn)作為指導(dǎo)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)、營銷，非常強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性，以提高產(chǎn)品命中率為核心。從公司層面，以品牌運(yùn)作為指

13、導(dǎo)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)、營銷，非常強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性，以提高產(chǎn)品命中率為核心。l從供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，必須保持快速反應(yīng)。從供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，必須保持快速反應(yīng)。l在分銷和銷售環(huán)節(jié)，形成以計(jì)劃為核心的銷售平臺(tái)。在分銷和銷售環(huán)節(jié)，形成以計(jì)劃為核心的銷售平臺(tái)。l在集團(tuán)管理的模式下，經(jīng)營管理會(huì)議將成為管理的發(fā)動(dòng)機(jī)。在集團(tuán)管理的模式下，經(jīng)營管理會(huì)議將成為管理的發(fā)動(dòng)機(jī)。l今后在李寧將建設(shè)今后在李寧將建設(shè)6大平臺(tái)：大平臺(tái)： 財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)，供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，銷售平臺(tái)，管理經(jīng)營決策平財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)，供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，銷售平臺(tái)，管理經(jīng)營決策平臺(tái)。以及臺(tái)。以及 IT服務(wù)平臺(tái)。服務(wù)平臺(tái)。訂貨會(huì)訂貨會(huì)OEMOEM生產(chǎn)生產(chǎn)成品

14、物流成品物流分銷分銷產(chǎn)品策劃產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)開發(fā)設(shè)計(jì)開發(fā)排排/ /生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃零售推廣零售推廣市場調(diào)研市場調(diào)研財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理產(chǎn)品開發(fā)信息平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)信息平臺(tái)供應(yīng)鏈管理信息平臺(tái)供應(yīng)鏈管理信息平臺(tái)銷售管理信息平臺(tái)銷售管理信息平臺(tái)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)經(jīng)營管理信息平臺(tái)經(jīng)營管理信息平臺(tái)IT服務(wù)服務(wù)IT服務(wù)平臺(tái)服務(wù)平臺(tái)AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 15 頁5大業(yè)務(wù)平臺(tái)之一：財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)大業(yè)務(wù)平臺(tái)之一：財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)訂貨會(huì)訂貨會(huì)OEMOEM生產(chǎn)生產(chǎn)成品物流成品物流分銷分銷產(chǎn)品策劃產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)開發(fā)設(shè)計(jì)開發(fā)排排/ /生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃零售推廣零售推廣市場調(diào)研市場調(diào)研財(cái)務(wù)管理財(cái)

15、務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理產(chǎn)品開發(fā)信息平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)信息平臺(tái)供應(yīng)鏈管理信息平臺(tái)供應(yīng)鏈管理信息平臺(tái)銷售管理信息平臺(tái)銷售管理信息平臺(tái)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)經(jīng)營管理信息平臺(tái)經(jīng)營管理信息平臺(tái)AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 16 頁l現(xiàn)狀現(xiàn)狀l愿景愿景l(fā)績效管理績效管理/集團(tuán)資金管理集團(tuán)資金管理l集中、統(tǒng)一的核算平臺(tái)；集中、統(tǒng)一的核算平臺(tái)；l快速財(cái)務(wù)合并快速財(cái)務(wù)合并l實(shí)現(xiàn)以品類為利潤中心的管理實(shí)現(xiàn)以品類為利潤中心的管理和多維度分析和多維度分析l集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一、方便的預(yù)算管理集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一、方便的預(yù)算管理l財(cái)務(wù)部門忙于做報(bào)表，而沒有財(cái)務(wù)部門忙于做報(bào)表，而沒有時(shí)間成為業(yè)務(wù)績效改進(jìn)的顧問時(shí)間成為業(yè)務(wù)績效改進(jìn)的顧問

16、l2005年戰(zhàn)略專項(xiàng)中的財(cái)務(wù)管理年戰(zhàn)略專項(xiàng)中的財(cái)務(wù)管理報(bào)表體系無法實(shí)現(xiàn)報(bào)表體系無法實(shí)現(xiàn)l分散的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，核算平臺(tái)不分散的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，核算平臺(tái)不統(tǒng)一；合并工作量大，信息質(zhì)量統(tǒng)一；合并工作量大，信息質(zhì)量受損害受損害l有預(yù)算管理的流程、規(guī)范，有預(yù)算管理的流程、規(guī)范，l部分公司實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)預(yù)算控制部分公司實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)預(yù)算控制實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，重點(diǎn)解決三個(gè)問題實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，重點(diǎn)解決三個(gè)問題l財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)如何適應(yīng)新的業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)如何適應(yīng)新的業(yè)務(wù)和管理視角的變化？務(wù)和管理視角的變化？l如何建立集團(tuán)統(tǒng)一的核算平臺(tái)？如何建立集團(tuán)統(tǒng)一的核算平臺(tái)？l如何建立集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算系統(tǒng)？如何建立集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算系統(tǒng)？l建立

17、建立IT支持下的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理支持下的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)解決三個(gè)問題重點(diǎn)解決三個(gè)問題AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 17 頁一，業(yè)務(wù)和管理模式的變化，給財(cái)務(wù)管理帶來巨大壓力，需要當(dāng)前一，業(yè)務(wù)和管理模式的變化，給財(cái)務(wù)管理帶來巨大壓力，需要當(dāng)前IT系統(tǒng)的調(diào)整系統(tǒng)的調(diào)整l公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變化，采取公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變化，采取多品牌戰(zhàn)略。在李寧牌之外，多品牌戰(zhàn)略。在李寧牌之外，通過合資、獨(dú)資方式經(jīng)營其通過合資、獨(dú)資方式經(jīng)營其他品牌他品牌l復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)l跨公司代碼的成本分?jǐn)偪绻敬a的成本分?jǐn)俵體育用品行業(yè)管理視角發(fā)生體育用品行業(yè)管理視角發(fā)生變化，以運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目來研究市場，變化，以運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目來研究市

18、場，推出產(chǎn)出、運(yùn)動(dòng)營銷推出產(chǎn)出、運(yùn)動(dòng)營銷l基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的改變，增加運(yùn)動(dòng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的改變，增加運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目項(xiàng)目l運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的投入產(chǎn)出分析運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的投入產(chǎn)出分析業(yè)務(wù)和管理的變化業(yè)務(wù)和管理的變化l法人架構(gòu)和管理架構(gòu)分離，法人架構(gòu)和管理架構(gòu)分離，共享一些職能平臺(tái)，如何共享一些職能平臺(tái)，如何合理核算成本收益，進(jìn)行合理核算成本收益，進(jìn)行績效考核和投入資源？績效考核和投入資源？l如何區(qū)分運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目上的如何區(qū)分運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目上的收益和成本收益和成本財(cái)務(wù)管理的需求和財(cái)務(wù)管理的需求和對對ITIT系統(tǒng)的壓力系統(tǒng)的壓力l公司轉(zhuǎn)向以服裝、鞋為利潤公司轉(zhuǎn)向以服裝、鞋為利潤中心的管理中心的管理l利潤中心和成本中心的重新利潤中心和成本中心的重新

19、定義，品類的獲利能力分析定義，品類的獲利能力分析l服裝、鞋為利潤中心的管理服裝、鞋為利潤中心的管理報(bào)表報(bào)表需要需要ITIT系統(tǒng)的支持系統(tǒng)的支持l從從2000年到年到2005年，業(yè)務(wù)運(yùn)營和管理視角的變化較大。按照年，業(yè)務(wù)運(yùn)營和管理視角的變化較大。按照2000年流程和管理要求設(shè)置的年流程和管理要求設(shè)置的ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)，不能適應(yīng)當(dāng)前需要。不能適應(yīng)當(dāng)前需要。l需要通過需要通過ERP系統(tǒng)根本性的改造，適應(yīng)未來的業(yè)務(wù)和管理的要求系統(tǒng)根本性的改造，適應(yīng)未來的業(yè)務(wù)和管理的要求AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 18 頁在在SAP ERP升級優(yōu)化之前，需要做好三項(xiàng)準(zhǔn)備升級優(yōu)化之前，需要做好三項(xiàng)準(zhǔn)備最后，借助于最后

20、，借助于SAP系統(tǒng)升級改造，系統(tǒng)升級改造，將業(yè)務(wù)需求和管理變化，在將業(yè)務(wù)需求和管理變化，在IT系統(tǒng)中固化下來。系統(tǒng)中固化下來。理清、制定利潤中心、責(zé)任成理清、制定利潤中心、責(zé)任成本體系和分?jǐn)傄?guī)則等財(cái)務(wù)管理本體系和分?jǐn)傄?guī)則等財(cái)務(wù)管理的規(guī)則。的規(guī)則。2005年戰(zhàn)略專項(xiàng)中的財(cái)務(wù)管年戰(zhàn)略專項(xiàng)中的財(cái)務(wù)管理報(bào)表體系應(yīng)當(dāng)繼續(xù)堅(jiān)持和深理報(bào)表體系應(yīng)當(dāng)繼續(xù)堅(jiān)持和深化?；?。各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程，如訂各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程，如訂單管理、供應(yīng)鏈模式等，重新單管理、供應(yīng)鏈模式等，重新梳理，規(guī)則明確。梳理，規(guī)則明確。通過升級項(xiàng)目，集中解決過去通過升級項(xiàng)目，集中解決過去業(yè)務(wù)變化引起的系統(tǒng)遺留問題。業(yè)務(wù)變化引起的系統(tǒng)遺留問題。比

21、如一戶多碼、產(chǎn)品編碼重復(fù)、比如一戶多碼、產(chǎn)品編碼重復(fù)、運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等。運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等。明確集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的模明確集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的模式和責(zé)任成本體系式和責(zé)任成本體系梳理業(yè)務(wù)流程梳理業(yè)務(wù)流程規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 19 頁其中，理清集團(tuán)化管理結(jié)構(gòu)、以品類為利潤中心的模式，以及責(zé)任其中，理清集團(tuán)化管理結(jié)構(gòu)、以品類為利潤中心的模式，以及責(zé)任成本體系是關(guān)鍵成本體系是關(guān)鍵- 用戶訪談：用戶訪談： 管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)是公司現(xiàn)在的重中之重，需要標(biāo)準(zhǔn)，架構(gòu)，管理思路等管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)是公司現(xiàn)在的重中之重，需要標(biāo)準(zhǔn)，架構(gòu)，管理思路等很多因素來決定！很多因素來決定！以品類利

22、潤表的背后是一系列業(yè)務(wù)和管理規(guī)則的變化！責(zé)以品類利潤表的背后是一系列業(yè)務(wù)和管理規(guī)則的變化！責(zé)任成本是關(guān)鍵。任成本是關(guān)鍵。面向業(yè)務(wù)決策和改進(jìn)的財(cái)務(wù)管理報(bào)表分析，是財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)面向業(yè)務(wù)決策和改進(jìn)的財(cái)務(wù)管理報(bào)表分析，是財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)向向“業(yè)務(wù)顧問業(yè)務(wù)顧問”的基礎(chǔ)。改進(jìn)建議要落實(shí)到責(zé)任人，并追的基礎(chǔ)。改進(jìn)建議要落實(shí)到責(zé)任人，并追蹤效果蹤效果除了按月度分析的財(cái)務(wù)報(bào)表，增加按產(chǎn)品季除了按月度分析的財(cái)務(wù)報(bào)表，增加按產(chǎn)品季/項(xiàng)目維度的分項(xiàng)目維度的分析，為業(yè)務(wù)決策和績效考核提供幫助析，為業(yè)務(wù)決策和績效考核提供幫助AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 20 頁向集團(tuán)管理公司等向集團(tuán)管理公司等4 4家家推廣推廣SAPSAP應(yīng)用

23、應(yīng)用二，擴(kuò)大二，擴(kuò)大SAP財(cái)務(wù)管理的應(yīng)用范圍，支持財(cái)務(wù)集中管理，為今后加財(cái)務(wù)管理的應(yīng)用范圍，支持財(cái)務(wù)集中管理，為今后加快合并速度打好基礎(chǔ)快合并速度打好基礎(chǔ)l作為上市公司，股東對信息披露速度和質(zhì)量有較高的要求。李寧多層次的組織結(jié)構(gòu)和報(bào)表合并，在分散、作為上市公司，股東對信息披露速度和質(zhì)量有較高的要求。李寧多層次的組織結(jié)構(gòu)和報(bào)表合并，在分散、不統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)條件下，合并報(bào)表需要繁重的加工，花大量的時(shí)間核對，也損害財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量。不統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)條件下，合并報(bào)表需要繁重的加工，花大量的時(shí)間核對，也損害財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量。l大大SAP財(cái)務(wù)管理的應(yīng)用范圍，建立統(tǒng)一核算平臺(tái)，為未來集團(tuán)內(nèi)集中式財(cái)務(wù)管理模式提供

24、基礎(chǔ)。為今后財(cái)務(wù)管理的應(yīng)用范圍，建立統(tǒng)一核算平臺(tái)，為未來集團(tuán)內(nèi)集中式財(cái)務(wù)管理模式提供基礎(chǔ)。為今后加快合并速度打好基礎(chǔ)。加快合并速度打好基礎(chǔ)。l在在SAPSAP系統(tǒng)改造完成后，再考慮向零售子公系統(tǒng)改造完成后，再考慮向零售子公司推廣統(tǒng)一核算平臺(tái)。司推廣統(tǒng)一核算平臺(tái)。l單體報(bào)表7-8天，合并報(bào)表4-5天，每月15日才能出合并報(bào)表。l為做合并報(bào)表，每個(gè)公司每月要提供26張報(bào)表l為趕上出表時(shí)間，零售子公司26日結(jié)帳， 27日1日的交易合并記帳。零售公司反映，這影響反映真實(shí)業(yè)務(wù)情況。AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 21 頁三，發(fā)揮三，發(fā)揮NOTES和和SAP的優(yōu)勢，建立從預(yù)算編制、控制、實(shí)際對比的優(yōu)勢，建

25、立從預(yù)算編制、控制、實(shí)際對比分析各環(huán)節(jié)的分析各環(huán)節(jié)的IT支持支持戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度預(yù)算編制與審批年度預(yù)算編制與審批預(yù)算執(zhí)行和控制預(yù)算執(zhí)行和控制預(yù)算評估和改進(jìn)預(yù)算評估和改進(jìn)反饋和調(diào)整反饋和調(diào)整反饋和調(diào)整反饋和調(diào)整l預(yù)算編制：預(yù)算編制：l近期在近期在NOTES中編制預(yù)算中編制預(yù)算,主要是逐漸主要是逐漸形成李寧的預(yù)算模型。形成李寧的預(yù)算模型。l在在SAP改造完成后，采用一些預(yù)算編制改造完成后，采用一些預(yù)算編制的軟件（如的軟件（如hyperion），進(jìn)行多維度預(yù)），進(jìn)行多維度預(yù)算分析。算分析。l預(yù)算控制：預(yù)算控制：l 結(jié)合結(jié)合NOTES和和SAPl預(yù)算與實(shí)際的對比分預(yù)算與實(shí)際的對比分析：析：l利用利

26、用NOTES和和SAP出不同視角的報(bào)表出不同視角的報(bào)表l將預(yù)算編制系統(tǒng)和網(wǎng)上支付系統(tǒng)，推廣到零售子公司。零售子公司可以通過NOTES平臺(tái)實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、審批控制。l根據(jù)管理的要求，規(guī)范科目和組織結(jié)構(gòu)的對照表，使預(yù)算編制、控制、與實(shí)際數(shù)的對比分析，既有一套完整的規(guī)范，又能滿足各自的管理需要。預(yù)算科目預(yù)算組織預(yù)算控制科目層級預(yù)算控制組織核算科目核算組織l利用兩個(gè)系統(tǒng)的特點(diǎn)，根據(jù)不同的管理視角，建立多維度的分析報(bào)表。SAP的預(yù)算和實(shí)際對比，比較全面。NOTES中的預(yù)算和實(shí)際對比表，比較明細(xì)。AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 22 頁分步驟建設(shè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)分步驟建設(shè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)向集團(tuán)管理公

27、司推廣SAPSAP實(shí)施范圍評估跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化SAP升級優(yōu)化推廣網(wǎng)上支付系統(tǒng)資金管理績效管理建立歷史數(shù)據(jù)歸檔，保留審計(jì)線索預(yù)算系統(tǒng)優(yōu)化集團(tuán)化財(cái)務(wù)模式梳理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)流程梳理向零售子公司推廣核算平臺(tái)l主要任務(wù)：l整理產(chǎn)品編碼、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)l集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式分析l業(yè)務(wù)流程 梳理l重新SAP系統(tǒng)升級優(yōu)化l主要任務(wù)：lSAP升級優(yōu)化完成后，考慮將零售子公司納入統(tǒng)一核算平臺(tái)等SAP 其他應(yīng)用需求。 l主要任務(wù)：l預(yù)算系統(tǒng)優(yōu)化，提高目前預(yù)算管理效率l主要任務(wù)：lR/3 推廣到集團(tuán)管理公司等4家公司；以方便集團(tuán)管理公司等財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍熟悉系統(tǒng)，培養(yǎng)人才l向集團(tuán)管理公司和零售子公司推廣網(wǎng)上支付系統(tǒng)第二階段：第二階

28、段：第一階段第一階段第三階段：第三階段：第四階段：第四階段：專項(xiàng)九的管理體系可以實(shí)現(xiàn)！專項(xiàng)九的管理體系可以實(shí)現(xiàn)！AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 23 頁5大業(yè)務(wù)平臺(tái)之二：產(chǎn)品開發(fā)信息平臺(tái)大業(yè)務(wù)平臺(tái)之二：產(chǎn)品開發(fā)信息平臺(tái)訂貨會(huì)訂貨會(huì)OEMOEM生產(chǎn)生產(chǎn)成品物流成品物流分銷分銷產(chǎn)品策劃產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)開發(fā)設(shè)計(jì)開發(fā)排排/ /生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃零售推廣零售推廣市場調(diào)研市場調(diào)研財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理產(chǎn)品開發(fā)信息平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)信息平臺(tái)供應(yīng)鏈管理信息平臺(tái)供應(yīng)鏈管理信息平臺(tái)銷售管理信息平臺(tái)銷售管理信息平臺(tái)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)經(jīng)營管理信息平臺(tái)經(jīng)營管理信息平臺(tái)AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 24 頁

29、現(xiàn)狀現(xiàn)狀愿景愿景l(fā)公司級跨部門的知識管理平臺(tái)l產(chǎn)品能力成為李寧核心競爭能力l以一季產(chǎn)品開發(fā)為中心的項(xiàng)目管理l產(chǎn)品命中率有待提高。上會(huì)的SKU太多，顏色太多分散訂單，零售環(huán)節(jié)活躍的SKU達(dá)1萬個(gè)。l開發(fā)過程中，選樣結(jié)果與策劃案不一致l開發(fā)過程和業(yè)務(wù)規(guī)則沒有標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品編碼重復(fù)。顏色、尺碼的編碼不規(guī)范。缺少物料編碼。服裝分類和定義不一致。設(shè)計(jì)包裹的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，不夠規(guī)范l缺少信息溝通平臺(tái),市場調(diào)研和開發(fā)過程中的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)當(dāng)保留下來.l使用NOTES郵件系統(tǒng)，二維CAD，SAP和EPOS中的信息缺少分析的維度，且收集的信息不全面李寧李寧已經(jīng)形成跨部門、整合外包資源的協(xié)作產(chǎn)品開發(fā)過程，然而已經(jīng)形成跨部門、整

30、合外包資源的協(xié)作產(chǎn)品開發(fā)過程，然而IT系統(tǒng)支撐基本空白。系統(tǒng)支撐基本空白。l建立以一季產(chǎn)品開發(fā)為中心建立以一季產(chǎn)品開發(fā)為中心的項(xiàng)目管理的項(xiàng)目管理l形成公司級可積累架構(gòu)為目形成公司級可積累架構(gòu)為目標(biāo)的知識管理標(biāo)的知識管理l以產(chǎn)品成功率為核心的管理以產(chǎn)品成功率為核心的管理提升提升l目前不具備上大型系統(tǒng)的條件，但要加快這個(gè)過程，才能符合核心能力的定位。重點(diǎn)解決三個(gè)問題：目前不具備上大型系統(tǒng)的條件，但要加快這個(gè)過程，才能符合核心能力的定位。重點(diǎn)解決三個(gè)問題：l建立建立IT支持下的核心競爭能力支持下的核心競爭能力AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 25 頁首先，完善項(xiàng)目管理的機(jī)制，建立結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程，統(tǒng)一業(yè)

31、務(wù)規(guī)則首先，完善項(xiàng)目管理的機(jī)制，建立結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程，統(tǒng)一業(yè)務(wù)規(guī)則 2013 4階段(5)步驟(20)活動(dòng)(2000+)過程指導(dǎo)過程指導(dǎo)任務(wù)(200)5，產(chǎn)品管理委員會(huì)，產(chǎn)品管理委員會(huì)4，跨部門的項(xiàng)目團(tuán)，跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和責(zé)任體系隊(duì)和責(zé)任體系1，結(jié)構(gòu)化的開發(fā)過程，結(jié)構(gòu)化的開發(fā)過程2，規(guī)范業(yè)務(wù)規(guī)則，規(guī)范業(yè)務(wù)規(guī)則顏色編碼、物料編碼、模具、服裝分類利用手工編制利用手工編制BOM，維護(hù)物料維護(hù)物料3，標(biāo)準(zhǔn)化的工具和模，標(biāo)準(zhǔn)化的工具和模板板每個(gè)產(chǎn)品季、每個(gè)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目有明確的負(fù)責(zé)人。對產(chǎn)品成功率負(fù)責(zé)。外部ODM廠商、廣告商是團(tuán)隊(duì)的一部分。開發(fā)手冊、策劃案模板、活動(dòng)的輸入和輸出確定合適的階段、步驟、任務(wù)、活動(dòng)。

32、階段劃分以評審為標(biāo)志。任務(wù)分解不需要時(shí)間甘特圖，而是任務(wù)/文檔有沒有完成。l李寧產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目管理和多項(xiàng)目管理。李寧產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目管理和多項(xiàng)目管理。l項(xiàng)目中的大部分活動(dòng)和管理要求是穩(wěn)定的。李寧公司每年四次上市的新品開發(fā)， 作為4個(gè)項(xiàng)目。同一時(shí)點(diǎn)上市，產(chǎn)品開發(fā)周期可能不一致，以及多個(gè)產(chǎn)品季并行，多項(xiàng)目管理的。項(xiàng)目管理優(yōu)化的五個(gè)要點(diǎn)：項(xiàng)目管理優(yōu)化的五個(gè)要點(diǎn)：l革新與創(chuàng)造是無法精確地計(jì)劃和控制的。將重復(fù)的工作標(biāo)準(zhǔn)化，使產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)將注意力放在創(chuàng)新的工作部分。革新與創(chuàng)造是無法精確地計(jì)劃和控制的。將重復(fù)的工作標(biāo)準(zhǔn)化，使產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)將注意力放在創(chuàng)新的工作部分。AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 26 頁其次，在通過有

33、針對性的知識管理、信息共享和標(biāo)準(zhǔn)化模板，提高其次，在通過有針對性的知識管理、信息共享和標(biāo)準(zhǔn)化模板，提高個(gè)人工作效率和流程效率，建立企業(yè)級可積累的架構(gòu)個(gè)人工作效率和流程效率，建立企業(yè)級可積累的架構(gòu)l通過知識管理IT系統(tǒng)，可實(shí)現(xiàn)市場調(diào)研信息、競爭情報(bào)、技術(shù)研發(fā)的信息共享，形成公司級的信息平臺(tái)。l開發(fā)過程中的經(jīng)驗(yàn)，可能沒有體現(xiàn)在正式文件中，而實(shí)際上是企業(yè)的寶貴資產(chǎn)。l信息要有針對性地投入。把文檔、知識與某個(gè)特點(diǎn)的工作過程緊密聯(lián)系。l標(biāo)準(zhǔn)化模板是規(guī)范工作過程的重要管理工具l推動(dòng)知識管理軟件的使用比上一個(gè)軟件更重要、更難。建立多種機(jī)制：項(xiàng)目總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)分享、強(qiáng)制性市場市場供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈資料區(qū)資料區(qū)競爭情報(bào)競

34、爭情報(bào)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)公告欄公告欄產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)市場市場調(diào)研報(bào)告調(diào)研報(bào)告技術(shù)研發(fā)技術(shù)研發(fā)調(diào)研報(bào)告調(diào)研報(bào)告競爭情報(bào)競爭情報(bào)AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 27 頁完善企業(yè)級的漏斗式產(chǎn)品開發(fā)通道，實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)品命中率為核心的管完善企業(yè)級的漏斗式產(chǎn)品開發(fā)通道，實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)品命中率為核心的管理提升理提升技術(shù)管理技術(shù)管理管道管理管道管理產(chǎn)產(chǎn)品品戰(zhàn)戰(zhàn)略略l貫徹產(chǎn)品戰(zhàn)略，提高命中率貫徹產(chǎn)品戰(zhàn)略，提高命中率的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品以消費(fèi)者為中心，的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品以消費(fèi)者為中心，滿足消費(fèi)者核心需求。滿足消費(fèi)者核心需求。l包括從市場調(diào)研和銷售終端包括從市場調(diào)研和銷售終端中獲得信息中獲得信息l技術(shù)研發(fā)的長周期以及技術(shù)研發(fā)的長周期

35、以及技術(shù)應(yīng)用上的平臺(tái)作用，技術(shù)應(yīng)用上的平臺(tái)作用，與相對短周期的常規(guī)產(chǎn)品與相對短周期的常規(guī)產(chǎn)品開發(fā)季要區(qū)別。開發(fā)季要區(qū)別。l公司范圍內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)整合，形成公司的產(chǎn)品開發(fā)流程。公司范圍內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)整合，形成公司的產(chǎn)品開發(fā)流程。公司所有努力都集中于品牌管理、產(chǎn)品平臺(tái)、技術(shù)和產(chǎn)品上。新產(chǎn)品是公司的主要利潤來源。l建立階段評審的標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整策劃案要求的流程，首先回答：l產(chǎn)品在品類、運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目等各個(gè)維度上的平衡關(guān)系是什么？l階段評審結(jié)果是否必須保持品牌規(guī)劃中的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？l階段評審的標(biāo)準(zhǔn)是什么？l在開發(fā)流程上，后面的環(huán)節(jié)假定前面在開發(fā)流程上，后面的環(huán)節(jié)假定前面環(huán)節(jié)是正確的。強(qiáng)調(diào)事前要想清楚。環(huán)節(jié)是正確的。強(qiáng)調(diào)事

36、前要想清楚。l強(qiáng)調(diào)新品整個(gè)開發(fā)過程有專人負(fù)責(zé)，強(qiáng)調(diào)新品整個(gè)開發(fā)過程有專人負(fù)責(zé)，產(chǎn)品經(jīng)理與各個(gè)職能部門經(jīng)理的分工產(chǎn)品經(jīng)理與各個(gè)職能部門經(jīng)理的分工l建立項(xiàng)目型的分析機(jī)制，制定從策劃案、訂貨會(huì)、發(fā)貨、零售環(huán)節(jié)的考核制度和分析報(bào)表體系。建立項(xiàng)目型的分析機(jī)制，制定從策劃案、訂貨會(huì)、發(fā)貨、零售環(huán)節(jié)的考核制度和分析報(bào)表體系。AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 28 頁分步驟建設(shè)產(chǎn)品管理信息平臺(tái)，分步驟建設(shè)產(chǎn)品管理信息平臺(tái)，提高產(chǎn)品開發(fā)的核心競爭能力提高產(chǎn)品開發(fā)的核心競爭能力l項(xiàng)目管理和多項(xiàng)目管理l結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)過程l模板和工具標(biāo)準(zhǔn)化l項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及責(zé)任體系l產(chǎn)品委員會(huì)機(jī)制l服裝和鞋知識管理系統(tǒng)子項(xiàng)目l流程電子化l競

37、爭情報(bào)系統(tǒng)子項(xiàng)目l產(chǎn)品戰(zhàn)略l管道管理l技術(shù)管理l產(chǎn)品生命周期管理l文檔管理，包括圖稿、文件、版本管理l產(chǎn)品配置管理。BOM生成、修改。成本估算和核算模型l部件和供應(yīng)商管理l項(xiàng)目管理，進(jìn)度及資源占用。l季節(jié)管理，款色管理l三維CAD軟件l利用手工編制利用手工編制BOM，維護(hù)物料維護(hù)物料流程正確流程正確產(chǎn)品策劃正確產(chǎn)品策劃正確IT系統(tǒng)支撐下的核心系統(tǒng)支撐下的核心競爭力競爭力個(gè)人和流程效率提升個(gè)人和流程效率提升知識管理系統(tǒng)PDM系統(tǒng)鞋產(chǎn)品的流程梳理以提高產(chǎn)品命中率為核心的管理提升第二階段：第二階段：第一階段第一階段第三階段：第三階段：第四階段：第四階段：產(chǎn)品能力提高產(chǎn)品能力提高主要任務(wù)：主要任務(wù)：主

38、要任務(wù)：主要任務(wù)：主要任務(wù)：主要任務(wù)：主要任務(wù)：主要任務(wù)：AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 29 頁5大業(yè)務(wù)平臺(tái)之三：供應(yīng)鏈管理信息平臺(tái)大業(yè)務(wù)平臺(tái)之三：供應(yīng)鏈管理信息平臺(tái)訂貨會(huì)訂貨會(huì)OEMOEM生產(chǎn)生產(chǎn)成品物流成品物流分銷分銷產(chǎn)品策劃產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)開發(fā)設(shè)計(jì)開發(fā)排排/ /生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃零售推廣零售推廣市場調(diào)研市場調(diào)研財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理產(chǎn)品開發(fā)信息平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)信息平臺(tái)供應(yīng)鏈管理信息平臺(tái)供應(yīng)鏈管理信息平臺(tái)銷售管理信息平臺(tái)銷售管理信息平臺(tái)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)經(jīng)營管理信息平臺(tái)經(jīng)營管理信息平臺(tái)AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 30 頁“前端決定后端，后端的責(zé)任在前端前端決定后端，后端

39、的責(zé)任在前端”產(chǎn)品策劃需要產(chǎn)品策劃需要市場調(diào)研數(shù)據(jù)市場調(diào)研數(shù)據(jù)來做參考來做參考上會(huì)產(chǎn)品經(jīng)過上會(huì)產(chǎn)品經(jīng)過策劃、開發(fā)篩策劃、開發(fā)篩選過程選過程生產(chǎn)排產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)排產(chǎn)計(jì)劃按照期貨合同按照期貨合同來制定來制定OEMOEM生產(chǎn)按照生產(chǎn)按照排產(chǎn)計(jì)劃組織排產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn)生產(chǎn)物流按照期貨物流按照期貨合同要求運(yùn)送合同要求運(yùn)送到客戶到客戶訂貨會(huì)訂貨會(huì)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃OEMOEM生產(chǎn)生產(chǎn)成品物流成品物流時(shí)點(diǎn)上市時(shí)點(diǎn)上市策劃策劃開發(fā)開發(fā)排產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)計(jì)劃銷售推廣銷售推廣分界點(diǎn)分界點(diǎn)（價(jià)值鏈）根據(jù)業(yè)務(wù)明確需求推動(dòng)業(yè)務(wù)執(zhí)行（價(jià)值鏈）根據(jù)業(yè)務(wù)明確需求推動(dòng)業(yè)務(wù)執(zhí)行（供應(yīng)鏈）根據(jù)市場環(huán)境變化柔性調(diào)整（供應(yīng)鏈）根據(jù)市場環(huán)境變化柔性調(diào)

40、整市場調(diào)研市場調(diào)研提前通知供應(yīng)提前通知供應(yīng)商做生產(chǎn)準(zhǔn)備商做生產(chǎn)準(zhǔn)備加強(qiáng)生產(chǎn)過程控加強(qiáng)生產(chǎn)過程控制，柔性調(diào)整制，柔性調(diào)整物流運(yùn)輸方式物流運(yùn)輸方式柔性運(yùn)作柔性運(yùn)作價(jià)值鏈上要建立價(jià)值鏈上要建立“前端決定后端前端決定后端”的責(zé)任體系，供應(yīng)鏈上要建立快的責(zé)任體系，供應(yīng)鏈上要建立快速響應(yīng)的運(yùn)營機(jī)制速響應(yīng)的運(yùn)營機(jī)制AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 31 頁目前的困惑：供應(yīng)鏈?zhǔn)前雌谪浐贤女a(chǎn)，還是依銷售目標(biāo)來指導(dǎo)排產(chǎn)。現(xiàn)在的BOM單不是結(jié)構(gòu)化的，物料編碼不一致，不能快速進(jìn)行BOM算料，影響采購分單。成品入庫、出庫、庫存三張獨(dú)立報(bào)表，不能在同一張表上反映進(jìn)銷存的信息。不能對OEM生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行有效控制、及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)

41、節(jié)奏，成品庫存積壓過多。成品發(fā)貨后，無法對成品物流過程的信息進(jìn)行跟蹤。n李寧供應(yīng)鏈李寧供應(yīng)鏈責(zé)任體責(zé)任體系不明確系不明確n個(gè)別環(huán)節(jié)缺少系統(tǒng)個(gè)別環(huán)節(jié)缺少系統(tǒng)支撐，手工工作量很支撐，手工工作量很大大訂貨會(huì)訂貨會(huì)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃OEMOEM生產(chǎn)生產(chǎn)成品物流成品物流時(shí)點(diǎn)上市時(shí)點(diǎn)上市策劃策劃開發(fā)開發(fā)排產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)計(jì)劃銷售推廣銷售推廣市場調(diào)研市場調(diào)研KPIKPI考核問題：考核問題：供應(yīng)鏈效率問題：供應(yīng)鏈效率問題：在這種情況下，李寧供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)目前還存在以下問題在這種情況下，李寧供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)目前還存在以下問題AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 32 頁 1 1、首先要、首先要明確明確“前前端決定后端端決定后端”的

42、的KPIKPI考考核體系。核體系。 2 2、近期不要、近期不要啟動(dòng)大啟動(dòng)大的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。等責(zé)任體系清晰后再等責(zé)任體系清晰后再考慮實(shí)施考慮實(shí)施SCMSCM系統(tǒng)。系統(tǒng)。3 3、由于外包生產(chǎn)模式、由于外包生產(chǎn)模式，所以不在，所以不在SAPSAP系統(tǒng)管系統(tǒng)管理理BOMBOM，而要在產(chǎn)品開，而要在產(chǎn)品開發(fā)信息平臺(tái)上形成有發(fā)信息平臺(tái)上形成有效的效的BOMBOM結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)。訂貨會(huì)訂貨會(huì)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃OEMOEM生產(chǎn)生產(chǎn)成品物流成品物流時(shí)點(diǎn)上市時(shí)點(diǎn)上市策劃策劃開發(fā)開發(fā)排產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)計(jì)劃銷售推廣銷售推廣市場調(diào)研市場調(diào)研責(zé)任體系不明確是導(dǎo)致目前困惑的主要原因。要明確責(zé)任體系，李寧供應(yīng)鏈?zhǔn)峭剖?/p>

43、供應(yīng)鏈，應(yīng)該建立“前端決定后端”的KPI考核體系。產(chǎn)品開發(fā)端沒有輸出清晰穩(wěn)定的BOM結(jié)構(gòu)。SAP系統(tǒng)對銷售訂單、成品采購訂單、成品收貨單和成品發(fā)貨單沒有形成勾兌。需要了解OEM供應(yīng)商的生產(chǎn)進(jìn)度，以便于在開裁點(diǎn)前進(jìn)行訂單調(diào)整。目前從李寧DC發(fā)貨后到客戶收貨并在門店上架這個(gè)過程中缺少系統(tǒng)支撐。供應(yīng)鏈KPI：生產(chǎn)進(jìn)度：成品管理：BOM單：成品物流：KPIKPI考核：考核：供應(yīng)鏈效率：供應(yīng)鏈效率：在解決急迫的效率問題的同時(shí)，要建立供應(yīng)鏈優(yōu)劣的判斷標(biāo)準(zhǔn)在解決急迫的效率問題的同時(shí)，要建立供應(yīng)鏈優(yōu)劣的判斷標(biāo)準(zhǔn)AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 33 頁建議：建議：1 1、根據(jù)分析比較，我們認(rèn)為按銷售訂單排產(chǎn)是最

44、優(yōu)的方案。目前情況是銷售訂單通常是在生產(chǎn)完后才、根據(jù)分析比較，我們認(rèn)為按銷售訂單排產(chǎn)是最優(yōu)的方案。目前情況是銷售訂單通常是在生產(chǎn)完后才創(chuàng)建了，存在成品庫存和缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。需要在期貨合同生效后，隨即下首批銷售訂單。創(chuàng)建了，存在成品庫存和缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。需要在期貨合同生效后，隨即下首批銷售訂單。2 2、當(dāng)然，在召開訂貨會(huì)前也需要做產(chǎn)銷預(yù)測，目的主要是提前通知供應(yīng)商為生產(chǎn)做準(zhǔn)備；、當(dāng)然，在召開訂貨會(huì)前也需要做產(chǎn)銷預(yù)測，目的主要是提前通知供應(yīng)商為生產(chǎn)做準(zhǔn)備；3 3、在訂貨會(huì)召開時(shí)，要引導(dǎo)客戶訂購主推品，并按主推品來進(jìn)行預(yù)測修正，及時(shí)反饋給供應(yīng)商；、在訂貨會(huì)召開時(shí)，要引導(dǎo)客戶訂購主推品，并按主推品來進(jìn)行預(yù)測修

45、正，及時(shí)反饋給供應(yīng)商；4 4、在供應(yīng)鏈模式完全明確后，再全面考慮供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。完整的供應(yīng)鏈系統(tǒng)將支撐一下四個(gè)方面：、在供應(yīng)鏈模式完全明確后，再全面考慮供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。完整的供應(yīng)鏈系統(tǒng)將支撐一下四個(gè)方面：計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸。計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸。在打造新供應(yīng)鏈模式前，必須回答的核心問題：供應(yīng)鏈到底按什么來指導(dǎo)排產(chǎn)？在打造新供應(yīng)鏈模式前，必須回答的核心問題：供應(yīng)鏈到底按什么來指導(dǎo)排產(chǎn)？1)1)、100%100%期貨執(zhí)行，意味著客戶在每個(gè)季訂貨的總數(shù)不變，但分批拿貨的數(shù)量不固定。按期貨合同排產(chǎn)，期貨執(zhí)行，意味著客戶在每個(gè)季訂貨的總數(shù)不變，但分批拿貨的數(shù)量不固定。按期貨合同排產(chǎn)，生產(chǎn)總量與期貨

46、合同相等，但首批交貨等仍會(huì)出現(xiàn)缺貨和庫存現(xiàn)象。生產(chǎn)總量與期貨合同相等，但首批交貨等仍會(huì)出現(xiàn)缺貨和庫存現(xiàn)象。2)2)、若按銷售目標(biāo)來指導(dǎo)排產(chǎn)，由于銷售目標(biāo)分解的不確定性，導(dǎo)致供應(yīng)鏈生產(chǎn)被動(dòng)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺貨和、若按銷售目標(biāo)來指導(dǎo)排產(chǎn)，由于銷售目標(biāo)分解的不確定性，導(dǎo)致供應(yīng)鏈生產(chǎn)被動(dòng)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺貨和庫存現(xiàn)象，為此供應(yīng)鏈端急迫想知道真正市場的需求，以便以不變應(yīng)萬變。庫存現(xiàn)象，為此供應(yīng)鏈端急迫想知道真正市場的需求，以便以不變應(yīng)萬變。3)3)、若按銷售訂單排產(chǎn)，則會(huì)大大降低供應(yīng)鏈排產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，由于銷售訂單具有法律效率，且是財(cái)務(wù)結(jié)算的有、若按銷售訂單排產(chǎn)，則會(huì)大大降低供應(yīng)鏈排產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，由于銷售訂單具有法律效率，且

47、是財(cái)務(wù)結(jié)算的有效憑證，起到了真正意義上的分貨作用。所以供應(yīng)鏈端按此組織生產(chǎn)、發(fā)貨則風(fēng)險(xiǎn)較低。效憑證，起到了真正意義上的分貨作用。所以供應(yīng)鏈端按此組織生產(chǎn)、發(fā)貨則風(fēng)險(xiǎn)較低。在供應(yīng)鏈前后環(huán)節(jié)梳理清楚后，再考慮上全面的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在供應(yīng)鏈前后環(huán)節(jié)梳理清楚后，再考慮上全面的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 34 頁經(jīng)銷商經(jīng)銷商銷售系銷售系統(tǒng)統(tǒng)運(yùn)營系運(yùn)營系統(tǒng)統(tǒng)OEMOEM供應(yīng)商供應(yīng)商ODMODM供應(yīng)商供應(yīng)商材料供應(yīng)商材料供應(yīng)商產(chǎn)品系統(tǒng)產(chǎn)品系統(tǒng)市場系市場系統(tǒng)統(tǒng)材料檔案材料檔案采購計(jì)劃采購計(jì)劃產(chǎn)品策劃產(chǎn)品策劃CADCAD繪圖繪圖市場需求市場需求材料用量材料用量排產(chǎn)計(jì)排產(chǎn)計(jì)劃劃期貨合同期貨合同樣

48、品設(shè)計(jì)樣品設(shè)計(jì)三次選樣三次選樣生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃OEMOEM生產(chǎn)生產(chǎn)成品物流成品物流上市推廣上市推廣時(shí)點(diǎn)上市時(shí)點(diǎn)上市EBOMEBOM歷史銷量歷史銷量分析分析 原有業(yè)務(wù)修改或新增信息系統(tǒng)支撐原有業(yè)務(wù)修改或新增信息系統(tǒng)支撐新增業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)并新增信息系統(tǒng)支撐新增業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)并新增信息系統(tǒng)支撐原有業(yè)務(wù)繼續(xù)正常進(jìn)行原有業(yè)務(wù)繼續(xù)正常進(jìn)行1、在產(chǎn)品開發(fā)信息平臺(tái)上形成有效的BOM結(jié)構(gòu)，輸出給供應(yīng)鏈部門進(jìn)行BOM算料2、建立生產(chǎn)進(jìn)度控制系統(tǒng)，及時(shí)掌控生產(chǎn)節(jié)奏，調(diào)節(jié)生產(chǎn)進(jìn)度3、加強(qiáng)成品庫存的管理力度，通過SAP來加強(qiáng)成品管理。4、建立物流跟蹤系統(tǒng)，加強(qiáng)成品物流過程跟蹤；對于目前存在的急迫需求，建議先從以下四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)改進(jìn)對

49、于目前存在的急迫需求，建議先從以下四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)改進(jìn)AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 35 頁材料檔案材料檔案產(chǎn)品策劃產(chǎn)品策劃CADCAD繪圖繪圖銷售系銷售系統(tǒng)統(tǒng)運(yùn)營系運(yùn)營系統(tǒng)統(tǒng)OEMOEM供應(yīng)商供應(yīng)商ODMODM供應(yīng)商供應(yīng)商材料供應(yīng)商材料供應(yīng)商產(chǎn)品系統(tǒng)產(chǎn)品系統(tǒng)期貨合同期貨合同樣品設(shè)計(jì)樣品設(shè)計(jì)三次選樣三次選樣新產(chǎn)品訂貨新產(chǎn)品訂貨BOMBOM算料算料BOMBOMBOMBOM形成過程形成過程通過產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)形成通過產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)形成BOMBOM結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)由于產(chǎn)品流程還未梳理完全，建立產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)先上知識管理功能，設(shè)立專崗來手工進(jìn)由于產(chǎn)品流程還未梳理完全，建立產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)先上知識管理功能，設(shè)立專崗來手工進(jìn)行

50、形成行形成BOM BOM ，完全實(shí)現(xiàn)，完全實(shí)現(xiàn)BOMBOM自動(dòng)化導(dǎo)入的方式要在自動(dòng)化導(dǎo)入的方式要在PDMPDM上線后才能實(shí)現(xiàn)。上線后才能實(shí)現(xiàn)。1 1、在產(chǎn)品開發(fā)信息平臺(tái)上形成有效的、在產(chǎn)品開發(fā)信息平臺(tái)上形成有效的BOMBOM結(jié)構(gòu)，輸出給供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，輸出給供應(yīng)鏈部門進(jìn)行部門進(jìn)行BOMBOM算料算料AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 36 頁原輔料供應(yīng)商原輔料供應(yīng)商原輔料供應(yīng)商原輔料供應(yīng)商OEMOEM廠廠李寧公司李寧公司告訴提前告訴提前備貨信息。備貨信息。材料采購日材料采購日材料到廠日材料到廠日技轉(zhuǎn)封樣日技轉(zhuǎn)封樣日訂單上線日訂單上線日成品完成日成品完成日成品出貨日成品出貨日成品入倉日成品入倉日按李寧公

51、司的按李寧公司的要求準(zhǔn)備原輔要求準(zhǔn)備原輔料，并建立買料，并建立買賣合同。賣合同。進(jìn)度管理系統(tǒng)進(jìn)度管理系統(tǒng)策略分貨策略分貨李寧李寧 排產(chǎn)排產(chǎn) 計(jì)劃計(jì)劃供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)商采購計(jì)劃供應(yīng)商采購計(jì)劃n生產(chǎn)進(jìn)度管理系統(tǒng)目前只解決李寧對供應(yīng)商各環(huán)節(jié)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行管理，收集了供應(yīng)商對生產(chǎn)進(jìn)度管理系統(tǒng)目前只解決李寧對供應(yīng)商各環(huán)節(jié)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行管理，收集了供應(yīng)商對李寧訂單響應(yīng)的實(shí)際數(shù)據(jù)，由此還需要建立的是供應(yīng)商考核標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣，才能李寧訂單響應(yīng)的實(shí)際數(shù)據(jù)，由此還需要建立的是供應(yīng)商考核標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣，才能TCQSTCQS的要求來考核供應(yīng)商，提高效率。的要求來考核供應(yīng)商，提高效率。n通過對供應(yīng)商各個(gè)節(jié)點(diǎn)的進(jìn)

52、度控制，通過建立產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議機(jī)制來加強(qiáng)柔性調(diào)整。通過對供應(yīng)商各個(gè)節(jié)點(diǎn)的進(jìn)度控制，通過建立產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議機(jī)制來加強(qiáng)柔性調(diào)整。按李寧公司的按李寧公司的要求準(zhǔn)備成品，要求準(zhǔn)備成品，并建立買賣合并建立買賣合同。同。開裁點(diǎn)開裁點(diǎn)訂訂單單可可調(diào)調(diào)整整范范圍圍2 2、建立供應(yīng)商進(jìn)度控制系統(tǒng)，進(jìn)行可調(diào)節(jié)性管理、建立供應(yīng)商進(jìn)度控制系統(tǒng)，進(jìn)行可調(diào)節(jié)性管理AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 37 頁客戶下銷客戶下銷售訂單售訂單銷售訂單銷售訂單MMMM銷售合同銷售合同客戶主數(shù)據(jù)客戶主數(shù)據(jù)SDSD價(jià)格主數(shù)據(jù)價(jià)格主數(shù)據(jù) 成品主數(shù)據(jù)成品主數(shù)據(jù)OEMOEM生產(chǎn)生產(chǎn)采購訂單采購訂單成品入庫成品入庫成品庫存成品庫存成品出庫成品出庫MM

53、MM時(shí)點(diǎn)上市時(shí)點(diǎn)上市SAPSAP物流配送物流配送期貨合同期貨合同李寧向李寧向OEMOEM供應(yīng)供應(yīng)商下采購訂單商下采購訂單n目前成品采購訂單沒有按照銷售訂單來制定，存在庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)；目前成品采購訂單沒有按照銷售訂單來制定，存在庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)；n目前目前在在SAPSAP系統(tǒng)里各種單據(jù)形成勾兌，反映進(jìn)銷存信息，支持經(jīng)營決策。系統(tǒng)里各種單據(jù)形成勾兌，反映進(jìn)銷存信息，支持經(jīng)營決策。因此，要通過因此，要通過SAPSAP系統(tǒng)來加強(qiáng)成品管理，以便快速查看成品各種狀態(tài)執(zhí)行情況系統(tǒng)來加強(qiáng)成品管理，以便快速查看成品各種狀態(tài)執(zhí)行情況 1 1、期貨合同銷售訂單、期貨合同銷售訂單次數(shù)次數(shù) 2 2、成品采購訂單總數(shù)銷售訂單總

54、數(shù)、成品采購訂單總數(shù)銷售訂單總數(shù) 3 3、成品庫存成品入庫成品出庫、成品庫存成品入庫成品出庫3 3、加強(qiáng)成品庫存的管理力度，通過、加強(qiáng)成品庫存的管理力度，通過SAPSAP來加強(qiáng)成品管理來加強(qiáng)成品管理AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 38 頁李寧李寧DCDC客戶客戶門店門店供應(yīng)商供應(yīng)商門店門店采購訂單采購訂單發(fā)貨發(fā)貨/ /收貨收貨目前從李寧目前從李寧DCDC發(fā)貨后到客發(fā)貨后到客戶收貨并在門店上架這個(gè)戶收貨并在門店上架這個(gè)過程中缺少系統(tǒng)支撐！過程中缺少系統(tǒng)支撐！建議兩種方案：建議兩種方案：1 1、李寧公司建立、李寧公司建立物流跟蹤系統(tǒng)物流跟蹤系統(tǒng)，加強(qiáng)成品物流過程控制。，加強(qiáng)成品物流過程控制。2 2

55、、從長期看，引進(jìn)成熟的第三方物流公司，利用其先進(jìn)的物流跟蹤、從長期看，引進(jìn)成熟的第三方物流公司，利用其先進(jìn)的物流跟蹤系統(tǒng)，來加強(qiáng)成品物流的過程監(jiān)控系統(tǒng)，來加強(qiáng)成品物流的過程監(jiān)控4 4、建立物流跟蹤系統(tǒng)，加強(qiáng)成品物流過程跟蹤、建立物流跟蹤系統(tǒng)，加強(qiáng)成品物流過程跟蹤AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 39 頁未來李寧供應(yīng)鏈的系統(tǒng)規(guī)劃未來李寧供應(yīng)鏈的系統(tǒng)規(guī)劃1 1、未來幾年供應(yīng)鏈先不要上大型系統(tǒng)；把現(xiàn)有的、未來幾年供應(yīng)鏈先不要上大型系統(tǒng)；把現(xiàn)有的SAPSAP和生產(chǎn)進(jìn)度管理系統(tǒng)進(jìn)行深化應(yīng)用，等供應(yīng)鏈業(yè)和生產(chǎn)進(jìn)度管理系統(tǒng)進(jìn)行深化應(yīng)用，等供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模式清楚后，再考慮上大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)規(guī)劃；務(wù)模式清楚后，再考慮上

56、大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)規(guī)劃；2 2、加強(qiáng)、加強(qiáng)SAPSAP系統(tǒng)中成品管理功能；在期貨合同導(dǎo)入后，隨即要錄入首月銷售訂單，然后按照銷售訂單系統(tǒng)中成品管理功能；在期貨合同導(dǎo)入后，隨即要錄入首月銷售訂單，然后按照銷售訂單總數(shù)來進(jìn)行采購計(jì)劃；總數(shù)來進(jìn)行采購計(jì)劃；3 3、生產(chǎn)進(jìn)度管理系統(tǒng)中加入采購計(jì)劃和排產(chǎn)計(jì)劃功能；在進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度控制，成品生產(chǎn)完成后，在、生產(chǎn)進(jìn)度管理系統(tǒng)中加入采購計(jì)劃和排產(chǎn)計(jì)劃功能；在進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度控制，成品生產(chǎn)完成后，在SAPSAP中生產(chǎn)發(fā)貨訂單，指導(dǎo)運(yùn)輸。中生產(chǎn)發(fā)貨訂單，指導(dǎo)運(yùn)輸。采購計(jì)劃排產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度控制生產(chǎn)進(jìn)度管理系統(tǒng)SAP SD銷售訂單發(fā)貨訂單MM成品主數(shù)據(jù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)規(guī)劃圖供應(yīng)鏈系統(tǒng)

57、規(guī)劃圖銷售訂單銷售訂單銷售訂單期貨合同銷售訂單銷售訂單采購計(jì)劃排產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃發(fā)貨訂單發(fā)貨訂單發(fā)貨訂單發(fā)貨訂單發(fā)貨訂單供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)邏輯圖供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)邏輯圖AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 40 頁分步驟的解決思路分步驟的解決思路生產(chǎn)進(jìn)度控制基于評價(jià)體系的供應(yīng)鏈優(yōu)化供應(yīng)鏈信息平臺(tái)建設(shè)BOM算料供應(yīng)鏈評價(jià)體系l主要任務(wù)：l建立快速反應(yīng)的機(jī)制l供應(yīng)鏈切分環(huán)節(jié)，利用工具將每個(gè)環(huán)節(jié)持續(xù)優(yōu)化，l主要任務(wù)：l建立供應(yīng)商 - 李寧 - 經(jīng)銷商整個(gè)供應(yīng)鏈共贏的機(jī)制l主要任務(wù)：l在供應(yīng)鏈模式優(yōu)化前，針對目前存在的急迫需求，小范圍效率提升，如BOM算料、生產(chǎn)進(jìn)度控制、物流跟蹤系統(tǒng)。l供應(yīng)鏈優(yōu)劣的判斷標(biāo)準(zhǔn)確立，即運(yùn)營系統(tǒng)如

58、何做才算很好滿足銷售訂單需求，OEM廠如何滿足生產(chǎn)采購訂單。第一階段第一階段第二階段：第二階段：第三階段：第三階段：物流跟蹤系統(tǒng)材料采購日材料到廠日技轉(zhuǎn)封樣日訂單上線日成品完成日成品出貨日成品入倉日對每個(gè)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)機(jī)型分析，找出優(yōu)化改進(jìn)點(diǎn)供應(yīng)商資源管理AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 41 頁5大業(yè)務(wù)平臺(tái)之四：銷售管理信息平臺(tái)大業(yè)務(wù)平臺(tái)之四：銷售管理信息平臺(tái)訂貨會(huì)訂貨會(huì)OEMOEM生產(chǎn)生產(chǎn)成品物流成品物流分銷分銷產(chǎn)品策劃產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)開發(fā)設(shè)計(jì)開發(fā)排排/ /生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃零售推廣零售推廣市場調(diào)研市場調(diào)研財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理產(chǎn)品開發(fā)信息平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)信息平臺(tái)供應(yīng)鏈管理信息平臺(tái)供應(yīng)鏈管理

59、信息平臺(tái)銷售管理信息平臺(tái)銷售管理信息平臺(tái)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)經(jīng)營管理信息平臺(tái)經(jīng)營管理信息平臺(tái)AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 42 頁以銷售計(jì)劃為核心的銷售管理平臺(tái)以銷售計(jì)劃為核心的銷售管理平臺(tái)l銷售銷售預(yù)算預(yù)算的制定的制定需要更需要更充分的、合理的信息充分的、合理的信息做支撐做支撐；銷售計(jì)劃的分解；銷售計(jì)劃的分解需要需要形成固定的模型，形成固定的模型，減少減少手工操作工作量，手工操作工作量，提高工作提高工作效率；效率；l銷售計(jì)劃的依據(jù)是訂貨會(huì)。訂貨會(huì)前的銷售預(yù)測，銷售計(jì)劃的依據(jù)是訂貨會(huì)。訂貨會(huì)前的銷售預(yù)測，l通過全面的門店數(shù)據(jù)、或者抽樣統(tǒng)計(jì)型樣本庫、競爭情報(bào)系統(tǒng)獲得信通過全面的門店

60、數(shù)據(jù)、或者抽樣統(tǒng)計(jì)型樣本庫、競爭情報(bào)系統(tǒng)獲得信息來源。息來源。計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行跟進(jìn)跟進(jìn)l目標(biāo)分解有依據(jù)目標(biāo)分解有依據(jù)l跟進(jìn)反饋?zhàn)冇?jì)劃跟進(jìn)反饋?zhàn)冇?jì)劃l銷售任務(wù)有行動(dòng)銷售任務(wù)有行動(dòng)l計(jì)劃和實(shí)際的對比：計(jì)劃和實(shí)際的對比：l經(jīng)銷商的訂貨量、發(fā)貨會(huì)、當(dāng)前庫存及零售流水等。經(jīng)銷商的訂貨量、發(fā)貨會(huì)、當(dāng)前庫存及零售流水等。l自營零售的訂貨會(huì)、實(shí)際銷售、每月銷售計(jì)劃自營零售的訂貨會(huì)、實(shí)際銷售、每月銷售計(jì)劃l對銷售結(jié)果的分析和決策，比如，促銷政策的調(diào)整、沒有完成銷售目對銷售結(jié)果的分析和決策，比如，促銷政策的調(diào)整、沒有完成銷售目標(biāo)的部門提出的改進(jìn)建議，作為下一期的行動(dòng)計(jì)劃。標(biāo)的部門提出的改進(jìn)建議，作為下一期的行動(dòng)計(jì)